Курсовая работа. Курсовая работа по дисциплине Комплексный экономический анализ
 Скачать 1.58 Mb.
|
1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «ЛУКОЙЛ»1.1 Краткая характеристика ПАО «ЛУКОЙЛ»ПАО ЛУКОЙЛ — современная нефтегазовая компания, которая применяет современные технологии на всех стадиях технологического процесса: от разведки и транспортировки до переработки [1]. Организационная структура ПАО ЛУКОЙЛ — линейная, соблюдается принцип единоначалия. Структурные подразделения строятся линейно, а функции управления распределяются между ними [1]. Подготовка решения и его обслуживание — коллегиальное. Решение принимает и берет за него ответственность единолично президент компании[1]. Контакты Ниже представлены контактные данные ПАО: Юридический адрес: 101000, Россия, город Москва, Сретенский бульвар, дом 11. Адрес центрального офиса совпадает с юридическим. График работы офиса: с Пн по Чт с 9.00 до 18.00, в Пт с 9.00 до 16.45, Сб и Вс — выходные дни; Телефоны справочной службы: +74956289841, +74956274444, +74956257016; Факс: +7 (495) 625‒70‒16 Управление деятельностью компании ЛУКОЙЛ осуществляется несколькими структурами: Правление во главе с президентом В. Ю. Алекперовым; Аппарат президента во главе с Г.А. Подлиняевым; Совет директоров во главе с председателем В.И. Грайфером; Аппарат Совета директоров во главе с Е.Л. Хавкиным. В состав Совета директоров входит 3 комитета: Комитет по аудиту – осуществление объективного аудита (внешнего и внутреннего), предоставление финансовой отчетности, оценка актуальной стоимости имущественных активов ЛУКОЙЛА. Комитет по стратегиям и инвестициям – разработка рекомендаций по стратегическим целям компании, осуществление стратегического планирования. Комитет по кадрам и вознаграждениям – разработка рекомендаций по вопросам, связанным с кадровым составом, в том числе по премиям и другим видам поощрений. Структура ЛУКОЙЛ (Совет директоров) отражена на рисунке 1.  Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ» Наряду с президентов В.Ю. Алекперовым, принимающим наиболее важные (стратегические) решения управление деятельностью ЛУКОЙЛ осуществляют первые вице-президенты и главный бухгалтер. Они возглавляют ключевые направления: - добыча нефти и газа ЛУКОЙЛ. - переработка и сбыт. - экономика и финансы. - бухгалтерия. Каждая сфера представлена несколькими Главными управлениями – например, нефтепереработки, стратегического развития, по геологии и разработке и др. Полный перечень управлений и ФИО руководителей представлены на рисунке 2.  Рисунок 2 – Управление ПАО «ЛУКОЙЛ» В характеристике и описании ПАО «ЛУКОЙЛ» указано, что это группа компаний, в состав которой входит несколько десятков организаций, работающих как в России, так и за рубежом (Болгария, Македония, Азербайджан, Мексика и многие другие страны). В 2019 организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ» представлена 7 направлениями: - добыча нефти и газа. - нефтехимия. - переработка нефти и газа. - сбыт нефтепродуктов. - электроэнергетика. - некоммерческие организации. - сервисные и прочие. Подводя итог, можно сказать, что ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» - это высокоэффективная и устойчивая организация, которая занимает достойную нишу в рассматриваемой области. Высококвалифицированный состав работников и четко обозначенная организационная структура являются одним из важнейших элементов стабильной работы компании. Также их необходимость обуславливается широким территориальным охватом деятельности, что не может быть эффективно организовано без соответствующих кадров и структурированности. 1.2 Анализ основных технико-экономических показателейАбсолютное большинство работников трудились на условиях постоянного трудового договора и полной занятости. Структура персонала остается стабильной на протяжении последних трех лет по категориям работников и по возрасту. В Компании исключена любая дискриминация по гендерным основаниям. Несмотря на отраслевую специфику и традиционное преобладание мужчин в компаниях нефтегазовой отрасли, в ЛУКОЙЛе сохраняется сбалансированная гендерная структура на протяжении многих лет. При приеме на работу применяется подход предоставления равных возможностей мужчинам и женщинам: структура вновь нанятых в 2019 году работников отражает паритетность результатов. Структура персонала остается стабильной на протяжении последних трех лет (по возрасту, категориям работников и соотношению мужчин и женщин). По категориям работников руководители составляют 12%, специалисты – 27%, рабочие и другие служащие – 61%. Соотношение женщин и мужчин составляет 41% и 59% соответственно. В трудовых коллективах много молодых работников до 35 лет (39%), вторая по численности возрастная группа работников – от 41 до 50 лет. Более половины работников (около 60%) заняты в бизнес-сегменте «Переработка, торговля и сбыт», более трети (около 35%) – в организациях нефтегазодобычи. Около 14% работников трудятся вахтовым методом.  Рисунок 3 – Среднесписочная численность, чел. Среднесписочная численность работников Группы «ЛУКОЙЛ» за 2019 год по сравнению с 2018 годом уменьшилась на 1134 человека (рисунок 3).  Рисунок 4 - Распределение работников по категориям по Группе «ЛУКОЙЛ», % Соотношение долей категорий работников не изменялось за период 2017–2019 годов представлена на рисунке 4. Оценку движения трудовых ресурсов можно провести на основе совокупности коэффициентов, с помощью которых анализируется динамика их движения. Коэффициент текучести кадров (к.тек.):  (1) где  количество выбывших; - количество прибывших – среднесписочная численность;Данный коэффициент дает представление о негативных процессах движения кадров, компания должна стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом. Коэффициент текучести кадров отражает неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и т.д. Следует отметить, что текучесть рабочих снижает эффективность деятельности, уменьшая, в конечном счете, финансово-экономический результат предприятия. Коэффициент оборота по приему (к.пр.):  (2) - количество прибывших – среднесписочная численность;Коэффициент характеризует удельный вес принятых работников за период, по которому можно судить о темпах обновления состава трудовых ресурсов. Высокое значение коэффициента обычно является следствием текучести кадров. Низкое значение данного показателя характеризует стабильное состояние внутренней структуры трудовых ресурсов. Кроме того, следует отметить, что в условиях дефицита кадров при одновременном оттоке персонала данный показатель будет стремиться к нулю, что является крайне негативной тенденцией. Коэффициент оборота по выбытию (к.об. выб.):  (3) где количество выбывших; – среднесписочная численность;Выбытие персонала обуславливается следующими причинами: выход на пенсию по возрасту или состоянию здоровья, призыв в армию и т.п. Такие причины относят к разряду естественных, поэтому коэффициент показывает естественное сокращение трудовых ресурсов, требующее замещения в виде принятия на работу новых сотрудников. Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персонала в конкретный временной период. В динамике значение данного коэффициента не должно быть больше значения коэффициента по приему. Для изучения динамики изменения показателей состояния кадров в ПАО «ЛУКОЙЛ» построим таблицу 1. Таблица 1 – Состояние кадров ПАО «ЛУКОЙЛ»
Далее исследуем персонал ПАО «ЛУКОЙЛ» по возрасту в 2019 году, который представлен на рисунке 5.  Рисунок 5 - Структура персонала работников ПАО «ЛУКОЙЛ» по возрасту в % Рассмотрим в динамике оплату труда работников ПАО «ЛУКОЙЛ» (таблица 2 и 3). Таблица 2 – Расходы на персонал в Группе «ЛУКОЙЛ», млн руб.
Таблица 3 – Объем предоставленных услуг в рамках социальных программ в Группе «ЛУКОЙЛ»
В России прожиточный минимум, минимальный размер заработной платы и периодичность ее выплаты определяются законодательно. ЛУКОЙЛ на добровольной основе заключает коллективные договоры, регулирующие в том числе вопросы минимальной ставки оплаты труда, надбавок и иные вопросы оплаты труда. Такими договорами охвачено 96% работников российских организаций Группы. В России в соответствии с соглашением между ПАО «ЛУКОЙЛ» и профобъединением минимальная тарифная ставка устанавливается в размере не менее величины прожиточного минимума трудоспособного населения. Размер тарифной ставки зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта. В 2019 году минимальная тарифная ставка в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» в существенных регионах деятельности в России соответствовала установленному региональному размеру минимальной оплаты труда или превышала его. Минимальные тарифные ставки для мужчин и женщин не различаются. Начальная заработная плата работников зарубежных организаций устанавливается не ниже уровня минимальной заработной платы, определяемого нормами трудового законодательства страны присутствия, коллективным договором и/или локальными нормативными актами. Таблица 4 - Средняя заработная плата в 2019 году в России, руб.
Система мотивации работников в российских организациях Группы «ЛУКОЙЛ» включает также льготы и компенсации, установленные соглашением между работодателем и профобъединением, коллективными договорами и другими локальными нормативными актами. Существенное внимание в структуре льгот и компенсаций уделяется вопросам, влияющим на качество жизни работников, таким как поддержание здоровья, оказание помощи работникам и членам их семей, содействие в приобретении жилья. Социальная поддержка также предоставляется бывшим работникам, вышедшим на пенсию. Развитие человеческого потенциала является долгосрочным и приоритетным направлением Политики управления персоналом ПАО «ЛУКОЙЛ». Корпоративная система обучения ориентирована на стратегические планы и потребности Компании в работниках определенной квалификации, обладающих необходимыми компетенциями. Программы обучения являются инструментом повышения производительности, качества и безопасности труда, а также минимизации рисков, связанных с неквалифицированными действиями работников. В системе обучения используется широкий арсенал средств и способов подготовки работников: очное обучение в государственных образовательных организациях и частных центрах, корпоративные программы повышения квалификации, внутренние стажировки и тренинги и др. Созданы институт корпоративных тренеров и институт наставничества. Оба формата используются при введении новых управленческих подходов и являются также средством взаимодействия с работниками. Работники могут обращаться с заявкой об организации обучения к своему руководителю. Решение принимается в рамках установленных процедур, и в случае утверждения заявка включается в план подготовки персонала. |