Шпоры. 1. Анализ потенциала человеческих ресурсов организации. Человеческий потенциал организации
 Скачать 308.75 Kb.
|
|
При организации рабочих мест решаются следующие задачи: 1)рациональное использование производственной площади организации; 2)рациональное расположение на ограниченной площади отдельного рабочего места всех его элементов; 3)рациональная взаимосвязь между смежными рабочими местами, а также с рабочим местом непосредственного руководителя; 4) изоляция рабочих мест с вредными условиями труда от остальных рабочих мест 5)обеспечение наименьших затрат рабочего времени на выполнение работ, которые закреплены за рабочим местом; 6) минимизация физиологических усилий и нервно-психической напряженности работника; 7) удобство выполнения работы и обслуживания оборудования; 8) хороший обзор в активной рабочей зоне всех частей оборудования, приборов, механизмов; 9) оптимизация маршрутов передвижения работника по рабочему месту; ) 10) бесперебойное качественное обслуживание рабочих мест, обеспечение непрерывного, ритмичного и синхронного функционирования рабочих мест. 11) рационализация рабочей позы (рабочего положения) работника; 12)создание благоприятных условий труда; 13) безопасность труда. 19. Методы деловой оценки персонала организации Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри организации. Метод анкетирования. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности. Метод заданного распределения.При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).Метод оценки по решающей ситуации.Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях – "решающих ситуациях". Метод рейтинговых поведенческих установок.Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.Метод шкалы наблюдения за поведением.Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.Интервью.Метод "360 градусов оценки".Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.Метод независимых судей.Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.Тестирование.Метод комитетов.Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.Метод деловых игр.Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода).Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. 22. Модели деловой карьеры на отечественных предприятиях Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Наиболее широко распространенной моделью развития карьеры среди специалистов и руководителей является карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом наступает «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Данная модель в большей степени характерна для руководителей и специалистов, осуществляющих трудовую деятельность в период экономического застоя, не изменяя должностной статус в течение 20-25 лет. Однако, и в условиях рыночной экономики, существует определенный сегмент персонала, ориентирующийся на эту модель. Это, как правило, специалисты и служащие, которые не ставят целей роста и продвижения по службе, и в силу определенных причин (личные интересы, комфортные отношения с коллегами, невысокая функциональная нагрузка и др.) готовы трудиться на данной должности продолжительное время, вплоть до выхода на пенсию. Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г).Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Однако, для эффективного управления карьерой персонала в рамках данной модели, необходимо наличие продуманной системы назначений и перемещений, а также детальное изучение морально-психологического климата в организации. В рамках реализации модели карьеры «лестница», продвижение работника по службе осуществляется, как правило, через каждые 5 лет успешной трудовой деятельности. Такой срок считается оптимальным для адаптации к новой должности и достижения определенных результатов. После того как был максимально реализован потенциал работника в наивысшей для его карьеры должности, начинается планомерное снижение должностей в рамках организационной иерархии. Спуск по служебной лестнице сопровождается снижением интенсивности выполняемой работы, отсутствием необходимости принимать сложные управленческие решения, снижением диапазона управления и контроля. Распространенным вариантом на данном этапе является предложение бывшему руководителю консультативной должности в организации. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или повышения в должности. Таким образом, имея высокий уровень профессиональных знаний, навыков, умений, а также хорошие взаимоотношения с коллективом, высокий уровень бесконфликтности, работник может быть рекомендован по прохождении оценки, на более высокую должность. В ином случае, поднимается вопрос о его понижении в должности или увольнении. Если работник обладает менее высоким потенциалом, однако его квалификация достаточна для занимаемой должности, то рекомендуется его перемещений на другую должность, например, менеджером другого отдела. 21. Методы управления персоналом Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом: 1.Административные методы управления персоналом Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия. Организационное воздействие включает в себя:
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. 2.Экономические методы управления персоналом Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.). Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде. 3.Социально-психологические методы управления персоналом Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологиии психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:1.обеспечения организации персонала;2.оценки персонала;3.организации оплаты труда;4.управления карьерой;5.профессионального обучения;6.управления дисциплинарными отношениями;7.обеспечения безопасных условий труда. 20. Методы развития персонала вне рабочего места Развитие и обучение персонала вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. Методы развития вне рабочего места дают работнику возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Традиционные методы обучения персонала К традиционным методам относятся лекции, семинары и самостоятельное обучение, например просмотр учебных видеофильмов. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. 1.Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. 2.Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Цель семинара ‐ проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре ‐ диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. 3.Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль –это отдельная, самостоятельная часть какой‐либо системы. Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Преимущества метода: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей. |