Шпоры. 1. Анализ потенциала человеческих ресурсов организации. Человеческий потенциал организации
 Скачать 308.75 Kb.
|
|
Деловая карьера — поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения. Траекторию своего карьерного продвижения каждый работник выстраивает в соответствии с внутренними и внешними особенностями, а также в рамках индивидуальных целей, желаний, установок. Таким образом, карьера – это индивидуально осознанное поведение индивида, связанное с самовыражением и получением трудового опыта на протяжении всей продолжительности профессиональной деятельности. Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться. Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же. По скорости осуществления: Нормальная, медленная, скоростная. По возможности осуществления: реальная и потенциальная Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже. Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. 16. Качество трудовой жизни работников С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации. Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека. Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы. Создание программ и методов повышения качества трудовой жизни является одним из важных аспектов управления персоналом. Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Соответствующее качество трудовой жизни должно создать условия для того, чтобы дать выход творческим способностям самого работника, когда главным мотивом становится не зарплата, не должность, не условия труда, а удовлетворение от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения. Качество трудовой жизни характеризуется рядом элементов: 1.Работа должна быть интересной, т.е. характеризоваться высшим уровнем организации и содержательности труда. 2.Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда. 3.Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда. 4.Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5.Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание. 6.Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы. 7.Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами. 12. Задачи и функции социальной службы организации Управление социальным развитием — деятельность, являющаяся специфическим видом менеджмента и составной частью управления персоналом. Функции управления социальным развитием выполняют структурные подразделения службы управления персоналом. Миссия социальной службы организации — управление социальными процессами в организации с целью обеспечения условий формирования гуманизации труда и качества трудовой жизни. Задачи 1. Изучение основных социальных потребностей и проблем работников предприятия. 2. Прогнозирование развития социальных процессов в подразделениях предприятия. 3. Организация работы по реализации гарантий материально-бытового обеспечения и социальной защиты работников предприятия. 4. Организация работы по выполнению социальных программ. IV. Функции 1. Организация и ведение на предприятии социологической работы 2. Разработка и реализация целевых программ и планов социального развития на основе социальных прогнозов и моделирования социальных процессов в соответствии с целями, стратегией и кадровой политикой предприятия. 3. Работа по стабилизации трудовых коллективов, совершенствованию социальной структуры профессионально-квалификационного состава. 4. Подготовка предложений по: оптимизации численности работников;повышению общеобразовательного и культурно-технического уровня работников;- укреплению дисциплины и организованности;- созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;- адаптации вновь принятых работников; - ...5. Организация изучения условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом. 6. Разработка мероприятий по: - улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий работы; - обеспечению охраны труда и безопасности работников; - социально-психологическому обеспечению внедрения новых видов сложного оборудования; - сокращению тяжелого и малоквалифицированного ручного труда; - повышению привлекательности, престижности и культуры труда; 7. Совершенствование системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к делу, коллективной и индивидуальной от-ветственности за результаты совместной деятельности. 8. Разработка предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений. 9.. Разработка и реализация мер по: - сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих; - росту жизненного уровня работников и членов их семей; - удовлетворению потребностей в жилье и бытовом устройстве, разнообразных услугах; - социальной защищенности отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин); 10. Организация консультирования работников по правовым и финансовым вопросам, проблемам женского труда, разработки предложений по предоставлению различных социальных льгот работникам предприятия: - компенсаций расходов на жилье; - образования детей; - предоставления транспорта для поездок на работу; - медицинского обслуживания; 11. Внедрение средств механизации и компьютерных технологий в деятельность социологических служб, укрепление их информационной базы. 12. Проведение лекций, семинаров по изучению работниками предприятия социально-психологических методов управления социальными процессами. 14. Зарубежный опыт решения социально-трудовых проблем США:Американские деловые круги адекватно среагировали на вызов времени. Были приняты различные меры, в том числе и по восстановлению авторитета протестантской трудовой этики. Но наибольшее влияние имело распространение с середины 70-х гг. концепции качества трудовой жизни (КТЖ), суть которой – прямая связь между, с одной стороны, уровнем производительности труда и, с другой стороны, степенью самореализации человека в профессиональной деятельности и удовлетворением его личных потребностей на данном предприятии. Смысл КТЖ – совершенствование трудовой мотивации, обеспечение разнообразия и обогащение содержания труда, полное использование интеллектуального, творческого и нравственного потенциала работников. Система КТЖ включает в себя комплекс ценностных ориентиров: • самоактуализация в профессиональной деятельности – организация создает условия, открывающие возможность работнику использовать и развить свои способности; • перспектива роста – поддержание у работника уверенности в благоприятной для него трудовой деятельности, перспективе профессионального роста и служебного продвижения; • вознаграждение за работу – соответствует принятым в стране стандартам достатка, дифференцированная оплата с учетом сложности и значимости различных видов работы; • безопасность – обеспечение безопасных и здоровых условий труда; • социальная защищенность – работник должен быть уверен «в завтрашнем дне», т. е. в том, что его жизненный уровень не снизится, он не потеряет работу, не утратит своих законных прав, будет защищен от произвола администрации и вмешательства в частную жизнь; • морально-психологическая атмосфера – благоприятна для установления нормальных межличностных отношений на основе взаимопонимания и доверия, для расширения производственной демократии и социального партнерства; • общественная значимость организации – источник гордости работника, его уверенности в том, что его работа, выполняемая наилучшим образом, полезна и нужна обществу; • оптимальность труда – труд не является препятствием для досуга и отдыха, личностного роста и семейных отношений работника. Впервые детальная программа повышения КТЖ была разработана и внедрена в корпорации «Дженерал моторс». ФРГ:концепция ФРГ заключается в том, что государство обязано гарантировать соблюдение прав человека и соц. справедливость, стимулировать трудолюбие и предприимчивость, стремление к росту произв.труда. Швеция: Ярким примером социальной деятельности государства и предпринимателей является Швеция, основу социальной политики которой составляет принцип «социальной солидарности»: «сильный помогает слабому». Взимание налогов производится по прогрессивной шкале и составляет в среднем около 1/3 зарплаты, а у высокооплачиваемых категорий работников – 40 %. Государство и общественные фонды обеспечивают фактически бесплатное здравоохранение и образование. Практически бесплатное здравоохранение. ДляГермании и Швеции характерно партнерское сотрудничество м/у работниками профсоюзами и работодателями(трипартизм) Япония: Секрет Японского чуда( в 17 раз повышение производительности) лежит в системе управления персоналом предприятия. Принципы управления персоналом сформулированные топ-менеджером компании «Сони корпорейшн» А. Моритой: • опора на традиционное трудолюбие и добросовестное отношение к работе японцев и выработка эффективных стимулов к труду; • отказ от жестких предписаний и инструкций в расчете на инициативу, целеустремленность и энтузиазм работников; • обязанность управляющих действовать самостоятельно, объединять людей, вести их за собой, поддерживать моральный дух сотрудников; • открытая ориентация на патернализм, воспитание у персонала чувства сопричастности к фирме, сплочение его в коллектив единомышленников, ощущающих себя не наемниками, а членами единой семьи. 18. Классификация факторов трудовой адаптации.Система управления трудовой адаптацией. Эффективность адаптации складывается из множества предпосылок и факторов, которые делятся на субъективные и объективные. Субъективные (личностные) факторы:
Объективные (производственные) факторы: • содержание труда, разнообразие его элементов; • творческий характер труда; • качество материально-технического обеспечения; • отношения между коллегами в коллективе; • форма организации труда; • система внедрения инноваций. Факторы трудовой адаптации – это условия, которые в определённой мере влияют на ход адаптации, её сроки, скорость и результаты данного процесса. Объективные – это факторы (в трудовой организации, которые связанны с производственным процессом), в меньшей степени, зависящие от сотрудника. Система адаптации персонала – это важнейшая часть общей системы управления персоналом в организации. Система адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справиться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения дополнительных обязанностей и так далее. Обычно на адаптацию уходит от 4 до 8 недель, но если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компании потерей дохода. Поэтому современные компании уделяют вопросу разработки системы адаптации персонала повышенное внимание. Система адаптации персонала имеет сложную структуру и включает меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную, технологическую, организационную и социально-психологическую. За период адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллектив и становится его частью. Система адаптации персонала в каждой компании разрабатывается по-своему, и может включать различные инструменты и методы адаптации. Обычно к ним относятся тренинги для новичков, наставничество, план и программа адаптации, беседы, материалы информационного и справочного характера, экскурсии по организации, участие в корпоративных мероприятиях. Полноценная система адаптации персонала выгодна и сотрудникам, и компании. Для компании создание системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается период привыкания работника к новому месту работы, и он быстрее достигает нужного уровня производительности. К тому же система адаптации персонала сокращает вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками новых сотрудников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров. Для сотрудников система адаптации персонала также очень важна: с помощью адаптационных мероприятий они могут быстрее влиться в коллектив, приобрести необходимые знания и навыки, преодолеть стресс и повышенную тревожность, получить поддержку и обрести уверенность в своих силах и своей важности для общего дела. 17. Классификация рабочих мест и задачи их рациональной организации Составной частью организации труда на предприятии является организация рабочих мест. Под рабочим местом понимается ограниченная часть территории (или пространства)*, оснащенная необходимыми средствами производства (орудиями и предметами труда), на которой совершается трудовая деятельность работника или группы объединенных одним заданием работников. * Часто рабочее место определяют как зону приложения труда. Рабочее место считается первичным звеном структуры предприятия. Из рабочих мест формируются его низовые подразделения, из которых, в свою очередь, формируются подразделения более высокого порядка, а из них еще более крупные подразделения и т.д. Рабочие места отличаются друг от друга по большому количеству признаков. Для обобщенного представления о том, какие могут быть рабочие места, нужна их классификация. • В зависимости от функций, которые выполняет работник, могут быть рабочие места руководителей, специалистов, прочих служащих, рабочих, младшего обслуживающего персонала, охраны и т.д. • Рабочие места подразделяются также по профессиональному признаку, то есть в зависимости от профессии работника, который работает на этом месте. Например, могут быть рабочие места бухгалтера, экономиста по труду, врача-терапевта, делопроизводителя, столяра, машиниста и т.д. • По виду производства различают рабочие места основного и вспомогательных производств. • По типу производства могут быть рабочие места массового, серийного и единичного производств. Это деление зависит от величины партий однородных изделий. Если предприятие сосредоточено на выпуске однородных изделий одной или небольшого количества модификаций, то такое производство будет массовым. Если изделия выпускаются сериями, т.е. в ограниченном количестве, то их производство называется серийным. Уникальные изделия, изделия по разовым заказам выпускаются на единичных производствах. • По степени специализации рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные. На специализированных рабочих местах выполняется ограниченный круг работ (операций). Такие рабочие места преобладают на массовых и крупносерийных производствах. Они оснащаются специализированным оборудованием. Универсальные рабочие места приспособлены для выполнения широкого круга работ, они организуются преимущественно на единичных производствах и оснащаются оборудованием универсальным. • По уровню механизации различаются рабочие места для ручных, ручных механизированных, машинно-ручных работ, а также рабочие места машинные, полуавтоматизированные, автоматизированные и аппаратурные. • По количеству основного технологического оборудования рабочие места могут быть без оборудования, одно станочными (одноагрегатными, одноаппаратными) и многостаночными (многоагрегатными, многоаппаратными). • По месту нахождения различают рабочие места в помещении, на открытом воздухе, на высоте, под землей. • По числу исполнителей – индивидуальные и коллективные. На индивидуальном рабочем месте производственное задание и должностная инструкция устанавливаются каждому работнику отдельно. На коллективном рабочем месте задание устанавливается всему коллективу (например, бригаде). • По числу смен – одно-, двух-, трех-, четырехсменные. • По степени подвижности - стационарные и передвижные. Стационарное – это неподвижное, строго фиксированное на территории рабочее место. Передвижное (подвижное) рабочее место такое, на котором работник вместе со средствами труда перемещается относительно предмета труда или фронта работ (например, рабочее место строителя, перемещающегося по мере передвижения фронта работ или рабочее место дежурного электрика, выполняющего работу в местах возникновения неполадок в работе электрооборудования). • По рабочему положению – сидя, стоя, переменному – сидя-стоя. • По условиям труда – с нормальными условиями, с тяжелым физическим трудом, с вредными условиями, с особо тяжелым физическим трудом, с особо вредными условиями, с высокой нервно-психической напряженностью, с монотонным трудом. • По времени использования – постоянные и временные, в том числе сезонные. Постоянное рабочее место предназначено для длительного (неопределенно долгого) использования. Временное -создается для выполнения эпизодических работ. • По характеру использования – функционирующие, нефункционирующие, в том числе: вакантные, резервные, излишние. Исходя из особенностей труда, проводится организация рабочего места, заключающаяся в соответствующем его оснащении и планировке. |