Шпоры. 1. Анализ потенциала человеческих ресурсов организации. Человеческий потенциал организации
 Скачать 308.75 Kb.
|
|
Воспроизводственная функция характеризует способность заработной платы обеспечивать получение необходимых благ, достаточных для удовлетворения потребностей работников и их семей. Величина заработной платы должна возмещать расходы на воспроизводство рабочей силы определенного качественного уровня, включая затраты на питание, одежду, жилье, образование и профессиональную подготовку, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, трудоустройство и др. Распределительная функция заключается в установлении доли работника в созданном продукте, так как заработная плата, начисленная за изготовление продукции, зависит от участия каждого работника в производственном процессе и может служить измерителем его вклада в деятельность предприятия. Кроме того, распределительная функция проявляется при распределении дохода предприятия между наемными работниками и работодателями (собственниками средств производства). Стимулирующая функция состоит в мотивировании работников на достижение требуемых для предприятия результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Действие стимулирующей функции проявляется в поощрении роста объемов производства продукции, повышении ее качества, а также квалификации работников, рациональном использовании ими всех видов ресурсов, закреплении кадров на предприятии и обеспечивается эффективным применением прогрессивных форм оплаты труда, систем премирования, выплат, надбавок и других видов поощрения, позволяющих увязать размер заработной платы с индивидуальными и коллективными результатами труда работников. Статусная функция проявляется в том, что уровень заработной платы во многом определяет социальный и трудовой статус работника в рамках общественной структуры, характеризует престиж профессии на рынке труда, а также статус предприятия. Социальная функция устанавливает различия в уровнях заработной платы. Эти различия должны быть существенными, чтобы обеспечивать заинтересованность работников в повышении квалификации, а также дифференцировать уровень заработной платы в зависимости от тяжести и ответственности труда. Уровень дифференциации заработной платы должен соответствовать представлениям работников о справедливости ее распределения между социальными группами, работающими на предприятии. Принципы организации заработной платы - это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действия экономических законов и направленные на более полную реализацию на практике функций заработной платы. Основными принципами организации заработной платы являются: 1. Обеспечение равной оплаты за равный труд, что означает недопущение дискриминации в оплате труда по полу, возрасту, национальной и религиозной принадлежности и др., а также соблюдение справедливости в распределении заработной платы на предприятии на основе адекватной оценки одинакового труда через его оплату. 2. Дифференциация уровней оплаты труда в зависимости от квалификации работника, количества и качества, условий труда, отраслевой принадлежности предприятия. Данный принцип позволяет с помощью нормирования труда, уровня тарифных ставок и должностных окладов по профессиям и квалификации, системы надбавок и доплат обеспечивать соответствие меры труда мере его оплаты. 3. Повышение реальной заработной платы. Повышение эффективности производства и труда обусловливает увеличение номинальной заработной платы, темпы роста которой должны превышать уровень инфляции, обеспечивая тем самым рост реальной заработной платы. 4. Опережающий рост производительности труда над темпами роста заработной платы. Реализация этого принципа обеспечивает предприятию возможность соблюдения оптимальных пропорций при рассмотрении дохода предприятия на цели потребления и накопления. 5. Осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда. Механизм организации заработной платы должен обеспечить логичную и доступную для понимания работников зависимость между формами и системами заработной платы и нормами затрат труда. 6. Материальная заинтересованность работников в результатах своего труда и деятельности предприятия, что обеспечивает увеличение заработной платы работника и повышение эффективности работы предприятия. 7. Гарантия воспроизводства рабочей силы. На каждом предприятии устанавливается минимальный размер заработной платы работника, занятого простым трудом. Этот размер оплаты труда предусмотрен в коллективном договоре и служит основным элементом организации заработной платы на предприятии. Его величина не может быть ниже минимальной заработной платы, устанавливаемой государством. Взаимосвязь функций заработной платы и принципов ее организации влияет на цель организации заработной платы на предприятии, которая заключается в том, чтобы обеспечить работникам уровень заработной платы, объективно отвечающий требованиям воспроизводства рабочей силы, отражающий уровень развития экономики страны, а также увязанный с конкретными показателями, количественно и качественно характеризующими трудовую деятельность работника и результаты деятельности предприятия. 40.Причины и социально-экономические последствия миграции населения. Миграция - это процесс механического перемещения людей через границы тех или иных территорий со сменой постоянного места жительства или с регулярным возвращением к нему Это сложное социальное явление способствует обмену трудовыми навыками, опытом и знаниями, способствует развитию личности, влияет на семейный состав, поло-возрастной и профессионально -квалификационной структуры, ведет к обновлению кадров, непосредственно связано с социальной, отраслевой и профессиональной мобильность населения. Различают внутреннюю миграцию рабочей силы, происходящую между регионами одного государства, и внешнюю миграцию – перемещение населения между двумя и более странами. Иммигра́ция населе́ния — въезд населения одной страны в другую на временное или постоянное проживание, рассматриваемый по отношению к стране, куда въезжают мигранты. Эмиграция – это выезд трудоспособного населения страны за ее пределы. По причинам выделяют следующие формы миграции: а) экономические, вызываемые разницей в уровне жизни в месте выхода и месте приезда мигранта. К экономическим миграциям можно отнести и миграции, вызываемые поиском работы, переезды к месту учебы и др. В настоящее время они являются самыми распространенными в мире; б) политические, вызываемые угрозой для жизни и здоровья людей во время войн. Революций, других политических потрясений, а также вследствие политических преследований. Политические миграции редко бывают добровольными, практически все они вынужденные в форме эвакуации, депортации, беженства, внутренних переселений. Возвращаясь на прежнее место жительства. Политические мигранты участвуют в процессах репатриации, реэвакуации; в) экологические, вызываемые угрозой для жизни и здоровья по экологическим причинам; г) религиозные; д.) этнические, главным образом переселение отдельных этносов на свою историческую Родину; е) демографические, т.е. миграции по семейным обстоятельствам. Наиболее типичными причинами миграции являются: - желание лучших условий и качества жизни; - возможность реализации своих профессиональных ориентаций: получение работы в другом месте жительства на лучших условиях оплаты, по специальности и на вожделенной должности; - потребность в обновлении жизни, определенной культуре и знаниях; - изменения в региональном размещении производства, его реструктуризации; - состояние здоровья и необходимость изменений климатических условий; - семейно-брачные отношения, объединения с близкими; - социальные и этнические конфликты, войны; - трудовые конфликты и конфликты в семье; - случайные обстоятельства и прочее Экономические и социальные последствия миграции. Миграция рабочей силы происходит чаще всего по экономическим причинам, а именно – более высокий уровень оплаты труда в принимающей стране с учетом курсов валют. Возможны следующие экономические последствия миграции в принимающей стране: -снижение уровня оплаты труда по профессиям, где в основном заняты работники-мигранты; -увеличение количества трудовых ресурсов; - увеличение объема производства за счет большего количества трудовых ресурсов; -увеличение доходов владельцев средств производства; -вывоз части доходов за рубеж за счет того, что работники-мигранты предпочитают переправлять заработную плату на родину. К социальным последствиям миграции в принимающей стране можно отнести: -проблемы, связанные с взаимоотношениями иностранцев с рабочими, администрацией на производстве; -проблемы с взаимоотношениями мигрантов и местных жителей; -влияние миграции на криминальную обстановку; -неудовлетворительные условия труда и быта работников-мигрантов; -нелегальные занятия коммерцией со стороны иностранных граждан; -напряженная ситуация вокруг иностранных граждан формирует негативное отношение к принимающей стране. В то же время в стране (регионе) которая является поставщиком рабочей силы возможно будут наблюдаться следующие тенденции: -рост заработной платы в связи с сокращением трудовых ресурсов; -потеря высококвалифицированных кадров, в связи с их отъездом за рубеж; -снижение доходов владельцев средств производства; -приток денежных средств из-за рубежа в виде заработной платы лиц, выехавших с целью трудоустройства; -при больших миграционных потоках - рост уровня инфляции в связи с поступлением денежных средств, не обеспеченных соответствующим ростом производства. Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, что несмотря на все возможные негативные последствия миграция рабочей силы является объективным процессом и имеет массу положительных проявлений. 41.Причины конфликтов в организации и способы их разрешения. Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. Перечислять все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими тремя группами причин, обусловленными: • трудовым процессом; • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д. • личностным своеобразием членов группы, например неумения контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются: Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость обязанностей-Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Расхождения в целях-Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в ценностях-Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях-весьма распространенная причина конфликта.Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Различия в жизненном опыте и манерах поведения-Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Плохие коммуникации- Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнённо их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные стили разрешения конфликтов Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. его позиция – не попадать в ситуации. которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние , пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. что часто дает возможность быстро разрешить конфликт у удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. 42.Развитие организационной структуры управления персоналом в отечественной практике. Специализация функций системы управления персоналом и, как следствие, выделение их в организационно обособленные звенья структуры отражает процесс активизации человеческого фактора в организации, ориентиры и приоритеты руководства в сфере труда и социальных отношений. Функциональные звенья системы управления персоналом формализуются в виде структуры, проектирование которой во многом зависит от размера организации, ее структуры, финансовых возможностей, организационного статуса службы управления персоналом (полномочия и ответственность, уровень профессионализма управленческих кадров). В малых организациях управление персоналом, как правило, является функцией общего руководства. В средних организациях функции управления персоналом либо выполняют линейные руководители, либо и для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения. В любом из вариантов проектирования организационной структуры управления персоналом, вне зависимости от размеров организации, состав кадровых функций остается постоянным, меняются лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями и общим руководством. В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты: менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др. В практике крупных организаций применяются различные подходы к структуризации служб по управлению персоналом. Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими. В условиях реформирования организационных структур (от бюрократических к горизонтальным, сетевым, "перевернутой пирамиде", виртуальным) происходит радикальная перестройка кадровых служб. Начиная с 70-х гг., на предприятиях развитых стран отказались от традиционного наименования "отделы кадров", "управление персоналом", заменив их на "управление человеческими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стратегических служб, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества. Таким образом, формирование организационной структуры управления персоналом включает следующие этапы:
Проектирование рациональной структуры во многом определяет эффективность функционирования системы управления персоналом как ключевой подсистемы системы управления организации в целом. 46.Системы и формы заработной платы на отечественных предприятиях. В условиях рыночной экономики рабочая сила является товаром и имеет определенную цену. Цена за труд определяется через оплату труда. |