Маркетинговые показатели. 1 Что такое система показателей

• Название: 1 Что такое система показателей
• Анкор: Маркетинговые показатели.doc
• Дата: 25.12.2017
• Размер: 19.01 Mb.
• Имя файла: Маркетинговые показатели.doc
• Тип: Документы; #12914
• страница: 19 из 44

Показатель удержания клиентов. Относится к договорным от­ношениям, в которых клиенты или остаются, или нет. Клиенты или возобновляют подписку на журнал, или дают ей закончиться. Клиенты сохраняют текущий счет в банке до тех пор, пока не за­крывают его. Съемщики платят арендную плату до тех пор, пока

не съедут. Это классические примеры ситуаций с удержанием кли­ентов, где клиенты или остаются таковыми, или считаются поте­рянными навсегда.

В таких ситуациях компании обращают особое внимание на ко­эффициент удержания клиентов.

Коэффициент удержания клиентов. Соотношение ко­личества сохраненных клиентов и количества клиентов в группе риска.

Если 40 000 подписок на журнал Fortuneистекают в июле, а изда­тель уверяет, что 26 000 клиентов возобновят подписку, мы можно сказать, что издатель сохранит 65% своих подписчиков.

Дополнением к удержанию клиентов служит их отсев или отток. Процент отсева или оттока 40 000 подписчиков журнала Fortune

составил 35%.

Следует обратить внимание на тот факт, что в данном случае определением коэффициента удержания клиентов служит соотно­шение количества удержанных клиентов и количества клиентов в группе риска (не сохраняемых клиентов). Отличительной чертой та­кого определения является то, что клиент должен входить в группу риска, состоящую из лиц, которые могут покинуть компанию, что­бы считаться клиентом, которого успешно удержали. Это означает, что новые подписчики журнала Fortune, привлеченные в июле, не являются частью данного уравнения, так же как не является тако­вой и огромное количество клиентов, чьи подписки истекают в по­следующие месяцы.

И, наконец, отметим, что иногда имеет больший смысл опреде­лять коэффициент удержания клиентов за время обслуживания клиента, а не за календарный срок. Вместо того, чтобы спрашивать, каков был коэффициент удержания клиентов в 2004 году, было бы по­лезнее получить данные о том, какой процент клиентов, удержанных в течение трех лет, сохранился на протяжении четвертого года.

Источники данных, сложности и предостережения

Соотношение общего количества клиентов в конце периода и ко­личества клиентов в начале периода не является коэффициентом удержания клиентов. Сохранение клиентов в течение этого перио­да, разумеется, влияет на этот коэффициент, но привлечение новых клиентов также сказывается на нем.

Доля клиентов в начале периода, которые оставались клиентами компании на протяжении всего этого периода, представляет собой множество, близкое к коэффициенту удержания клиентов. Эта доля

была бы действительно коэффициентом удержания клиентов, если бы все клиенты, имеющиеся в начале периода, входили в группу риска, состоящую из лиц, которые могли бы покинуть компанию в течение данного периода.

Рекомендации по подсчету клиентов³ Правильное определение клиента является задачей первосте­пенной важности

При подсчете клиентов маркетологи стремятся идти самыми про­стыми путями, что дает в итоге неверные результаты. Они склон­ны замалчивать недостатки основного и принципиально важного этапа определения клиента. При неправильном определении этого понятия подсчет не имеет смысла.

Банки оперируют понятием «домохозяйство», так как они заци­клены на «взаимоотношениях» {взаимоотношения определяются как количество продуктов, проданных клиентам, имеющих один общий банковский адрес). Банки склонны делать акцент на ко­личестве проданной продукции. Не имеет значения, что членом домохозяйства может быть владелец компании, который распо­ряжается практически всеми счетами; супруга, которая держит деньги в каком-нибудь другом банке; дети, у которых вообще нет банковского счета. В такой ситуации понятие «домохозяйство» теряет всякий смысл. Здесь мы имеем дело как минимум с тремя клиентами: владелец компании (важнейший клиент), его супруга (почти не клиент) и дети (определенно не клиенты). Розничные торговцы подсчитывают количество торговых операций или квитанций (чеков, выбитых кассовыми аппаратами), куда мо­гут быть включены продукты, предназначенные для мамы, папы и детишек, а также для тетушки Мэри и соседки Сью. Также такой чек может относиться к покупке, сделанной супругой/супругом для своего мужа/жены в соответствии с полученными указаниями. При таких обстоятельствах реальным клиентом является муж или жена, а супруг/супруга выступает в роли поставщика. Определение клиента почти всегда представляется нелегким де­лом, так как требует четкого понимания как стратегии компании, так и поведения покупателей.
Не все клиенты одинаковы

Показатели привлечения и удержания клиентов не могут оцени­ваться руководством с целью принятия каких-либо решении без понимания разницы между покупателями. В прошлом году круп­ная компания-разработчик программного обеспечения, которую мы назовем Zapp> приобрела всего один экземпляр компонента ПО. Другая компания, скажем, Tancat, приобрела 100 экземпля­ров. Обе ли эти компании клиенты? Конечно, нет. Tancatнаверня­ка является клиентом, которого следует сохранить и по возмож­ности ориентировать на другие продукты. Zapp*, вероятно, просто оценивает продукт с тем, чтобы сохранить свое превосходство на рынке новых программных концепций и, возможно, чтобы скопи­ровать купленный продукт. По одному варианту следует довести дело с единичной покупкой компании Zappдо конца е тем, что­бы посмотреть, что происходит на самом деле, Zappмог бы стать важным клиентом, если бы мы поняли мотивировку его покупки, или если бы мы использовали факт данного приобретения для на­лаживания контакта.

Перед тем, как что-либо подсчитывать, следует разбить потенци­альных и текущих пользователей товаром или услугой на группы, которые можно было бы рассматривать со стратегической точки зрения. Некоторые текущие покупатели, такие как Zapp, являются, по сути, потенциальными клиентами в том отношении, что многое зависит оттого, какви с ними поступите. Следует считать тех по­купателей и потенциальных клиентов, которые схожи между со­бой по заданным признакам. Где находятся клиенты?

Крупные клиенты часто совершают покупки вне зависимости от
местоположения каждого пользователя. Является ли клиентом Bank
ofAmerica, или клиентом выступает каждый его филиал? Если бы
корпорация Citicorpпокупала централизованно, как бы вы считали
ее одним клиентом, в то время как BankofAmericaрассматрива*-
ется как сотни клиентов?
Кто является клиентом?

Определение того, кто выступает клиентом, еще оолее сложно. Многие клиенты - это не те люди, которые делают заказы у ваше­го торгового персонала. Подлинный клиент скрывается глубоко в недрах организации-покупателя, и может потребоваться немало усилий,, чтобы просто идентифицировать такого человека. Под регистрационным именем ОгЛ/может скрываться клиент, которого на самом деле зовут Берт Сайфер и который работает инженером на каком-то неизвестном заводе. Или компания-покупатель Fordможет иметь консолидированные заказы от нескольких лиц, раз­бросанных по всей стране. В этом случае ^г^выступает клиентом только в отношении выписки счета. Так что же нам считать? Еще более распространенным явлением стали комбинированные клиенты. Решения о покупках принимаются несколькими лицами. В разное время и в отношении разной продукции ведущую роль Могут играть разные люди. В крупных компаниях имеются специ­альные группы сбыта, занимающиеся продажами таким групповым покупателям. Их можно рассматривать как единых клиентов, одна­ко динамика их решений о покупках представляется гораздо более сложной, чем решения, принимаемые конкретными лицами. У розничного продавца швейных изделий, который продаег одежду : для детей 10-12 лет, имеется, по меньшей мере, два клиента: мама и ребенок, который носит эту одежду. Вы считаете их как одного или как двух клиентов? Маркетинг мог бы рассматривать каждо­го из них в качестве отдельного клиента при принятии решений в отношении разработки и размещения рекламы. Магазин мог бы считать их одним клиентом или избрать в качестве целевого по­требителя ребенка.

Основной вывод заключается в том, что определение клиентов для их подсчета зависит, по сути, от цели такого подсчета. Воз­можно, вам придется считать одних и тех же «клиентов» разны­ми способами для разных целей. Не существует универсального определения клиентов.
^{5.2 Прибыльность клиентов}

Прибыльность клиентов (СР) * это прибыль, которую извлекает компания от обслуживания клиента или группы клиентов в тече­ние определенного периода времени.

Расчет прибыльности клиентов является важным этапом в пони­мании того, какие взаимоотношения с клиентами предпочтитель­нее других. Часто компания обнаруживает^ что некоторые взаимо­отношения с клиентами стали нерентабельными. Материальное положение компании могло бы быть лучше (она была бы более рентабельной) без этих клиентов. С другой стороны, необходи­мо идентифицировать наиболее прибыльных клиентов и быть в состоянии предпринять определенные шаги с целью обеспечить продолжение сотрудничества с такими наиболее прибыльными клиентами.

Цель: определить прибыльность клиентов на индивидуальном уровне

Как правило, компании оценивают эффективность своей деятель­ности в целом. Можно часто услышать такую или похожую фра­зу: «У нас был хороший год, и наши подразделения принесли 400 000 долларов прибыли». При оценке клиентов часто применя­ются усредненные показатели, такие как «Мы получили прибыль в размере 2,50 доллара с клиента».

Хотя эти показатели могут быть полезными, за ними иногда скры­вается важный факт: не все клиенты одинаковы и, что еще хуже, некоторые из них вообще не приносят прибыли. Проще говоря, мы можем многое узнать, выяснив, какой вклад сделал каждый клиент в показатели итоговой прибыльности компании, а не оценивая не­коего усредненного клиента.

Прибыльность клиента. Розница между доходами, получен­ными в результате взаимоотношений с клиентом в течение определенного периода времени, и затратами, связанными с этими взаимоотношениями.

Общая прибыльность компании может быть увеличена, если к

разным клиентам подходит по-разному.

Если говорить по существу, то давайте рассмотрим три различных

уровня клиентов:

1. Высокопоставленные клиенты - ПООЩРЯТЬ. Вашими наиболее ценными клиентами являются те, кого вы больше

всего желаете сохранить. Они требуют большего внимания с вашей стороны по сравнению с другими группами клиен­тов. Если вы их потеряете, ваша прибыль пострадает в наи­большей степени. Следите за тем, чтобы поощрять их раз­личными способами, отличными от обыкновенных скидок. Эти клиенты, вероятно, больше всего ценят то, что вы для них делаете, и они могут быть нечувствительными к цене.

2. 
   Клиенты второго уровня - РАЗВИВАТЬ. Клиенты в середи­
   не рейтинга — те, которые приносят прибыль в диапазоне от
   незначительной до средней, - могут служить целевой груп­
   пой для развития. Это те ваши клиенты, которых вы може­
   те поднять до уровня высокопоставленных. Ознакомьтесь с
   некоторыми показателями в отношении клиентов, описан­
   ными в разделе 5.3, чтобы вычислить, какие клиенты обла­
   дают наибольшим потенциалом развития.
   
3. 
   Клиенты третьего уровня - ИЗБАВЛЯТЬСЯ. Компания те­
   ряет деньги на обслуживании этих людей. Если вы не може­
   те легко продвинуть их на более высокий уровень прибыль­
   ности, вам следует подумать о том, чтобы завышать цены за
   услуги, которыми они пользуются в настоящее время. Если
   вы можете дифференцировать эту группу заранее, то лучше
   всего не привлекать таких клиентов.
   

Существенным конкурентным преимуществом могли бы стать базы данных, с помощью которых можно было бы анализировать при­быльность клиентов на индивидуальном уровне. Если вы можете определить прибыльность клиента, у вас есть шанс выявить самых ценных клиентов и, может быть, даже переманить наиболее рента­бельных клиентов ваших конкурентов.

Конструкция

Теоретически такой расчет не должен вызывать никаких затруд­нений. Рассчитайте расходы на обслуживание каждого клиента и доходы, полученные в результате взаимоотношений с ними за рас­четный период. Проведите операцию вычитания, чтобы получить прибыль, полученную от каждого клиента, и сгруппируйте клиен­тов в зависимости от величины этой прибыли. В теории все выгля­дит гладко, но для крупных компаний с множеством клиентов это может стать серьезной проблемой, даже при наличии обширных и структурированных баз данных.

Чтобы проводить анализ с большими базами данных, может быть необходимо отказаться от мысли рассчитывать прибыль, по-
лучаемую от каждого конкретного клиента, а вместо этого работать с представительными группами.

После того, как у вас на руках окажется рейтинговый список прибылей, полученных от клиентов (или от группы клиентов), сле­дует построить график, отражающий зависимость доли совокупной прибыли от доли клиентов по степени их прибыльности. С учетом того, что клиенты распределены, начиная с наиболее прибыльных и заканчивая наименее рентабельными, окончательный график обыч­но похож на голову кита.

Прибыльность будет резко повышаться и так же резко убывать. (Напоминаем, что наши клиенты распределены в порядке убыва­ния - от наиболее прибыльных до наименее прибыльных.) Всякий раз, когда клиенты показывают отрицательные значения прибыль­ности, график достигает максимума — свыше 100%: прибыльность каждого клиента меняет знак с плюса на минус. При росте количе­ства неприбыльных клиентов суммарная прибыль уменьшается в строго возрастающем темпе. График всегда заканчивается при 100% клиентов, приносящих 100% совокупной прибыли.

Роберт Каплан (соразработчик концепции управления расходами по видам деятельности и системы сбалансированных показателей) предпочитает называть эти графики китовидными кривыми⁵. По мнению Каплана, китовидная кривая обычно показывает, что 20% наиболее прибыльных клиентов могут иногда приносить от 150% до 300% совокупной прибыли, так что итоговая кривая напоминает голову кита над поверхностью воды. Пример китообразной кривой приведен на рис. 5.2.

ПРИМЕР. Розничный торговец каталогами сгруппировал своих клиен­тов по 10 децилям, исходя из их прибыльности (см. табл. 5.1 и рис. 5.1). Дециль - это одна десятая часть совокупности. Значит, показатель 0-10% означает 10% наиболее прибыльных клиентов.

Таблица 5.1.

Рентабельность клиентов, упорядоченная по долям прибыли

Децили клиентов по прибыльности	0-10%	10-20%	20-30%	i 2 т	40-50%	50-60%	60-70%	70-80%	80-90%	90-100%
Прибыльность по ди­апазонам (миллионы _ДОлларов)	100$	50$	25$	10$	5$	3$	2$	0$	(-8$)	(-20$)
% от общей прибыли	60%	30%	15%	6%	3%	2%	1%	0%	-5%	-12%

Здесь четко видно, что если компания прекратит обслуживание 20% наи­менее прибыльных клиентов, она сможет сэкономить 28 миллионов дол­ларов.


Рис. 5.1. Прибыльность клиентов

Таблица 5.2.

Суммарная прибыльность достигает максимума еще до того,как были обслужены все клиенты

Децили кли­ентов по при­быльности	0-10%	10-20%	20-30%	о 2	40-50%	50-60%	60-70%	70-80%	80-90%	90-100%
Совокупная прибыль	$100	$150	$175	$185	$190	$193	$195	$195	$187	$167
Совокупная прибыль, %	59,9	89,8	104,8	110,8	113,8	115,6	116,8	116,8	112,0	100,0

В табл. 5.2 представлены те же данные по клиентам в суммарном виде. Совокупная прибыль, построенная на графике по децилям, напоминает голову кита с крутовозрастающим гребнем, достигающим максимума суммарной прибыльности свыше 100%, и сходящим после этого на нет (см. рис. 5.2).












Рис 5.2 Китовидная кривая

Источники данных, сложности и предостережения

Оценка прибыльности клиентов требует подробной информации. Распределение доходов по клиентам часто представляет собой са­мый легкий этап; определение затрат по клиентам - дело гораздо бо­лее сложное. Стоимость реализованной продукции распределяется по клиентам, исходя из стоимости товаров, купленных каждым из них. Распределение косвенных издержек может потребовать исполь­зования определенной формы системы управления расходами по видам деятельности (ABC, activity-basedcostingsystem). И, наконец, могут быть некоторые категории затрат, которых будет невозможно распределить по клиентам. Если это так, то, вероятно, лучше отне­сти эти издержки на расходы компании и удовлетвориться цифрами прибыльности клиентов, составляющими сумму, несколько мень­шую в сравнении с суммой общей прибыли компании.

При рассмотрении долей прибыли, получаемых от каждого кли-^ента, следует помнить, что со временем многое меняется. Клиенты,
которые были прибыльными в прошлом году, могут оказаться невы­годными в нынешнем году. Поскольку китовидная кривая отража­ет показатели за прошедший период, мы должны быть осторожны при ее использовании для принятия решений, которые формируют будущие показатели. Например, мы вполне можем стремиться к продолжению взаимоотношений, которые были невыгодны в про­шлом, если мы знаем, что в будущем положение дел изменится. К примеру, банки обычно предлагают льготные пакеты студентам на развитие их бизнеса. Это действительно может привести к низким или отрицательным показателям прибыльности клиентов в крат­косрочной перспективе. Замысел заключается в том, что будущая прибыль компенсирует текущие потери. Ценность жизненного цик­ла клиента (см. раздел 5.3) является упреждающим показателем, который учитывает будущую спрогнозированную прибыльность взаимоотношений с каждым клиентом.

При сборе и обработке данных о клиентах с целью принятия решений о том, каких из них стоит обслуживать, важно учитывать законодательное поле, в рамках которого работает компания. Оно может варьироваться в широких пределах в зависимости от страны, где может действовать антидискриминационная политика и особые условия в некоторых отраслях экономики. Например, коммунальные предприятия иногда обязаны обслуживать всех потребителей.

Стоит также помнить, что скрупулезность при сборе специфиче­ских данных о клиенте может разрушить взаимоотношения с ним. Некоторых индивидуумов отталкивает чрезмерное любопытство при сборе данных. Конечно же, компании, выпускающей продукты питания, такая информация может помочь узнать, какие клиенты сидят на диете. Но руководству этой компании следует дважды по­думать, прежде чем включать этот вопрос в анкету для последую­щего опроса своих клиентов.

Иногда имеются веские финансовые причины для продолже­ния обслуживания неприбыльных клиентов. Например, некоторые компании полагаются на эффект сетевых влияний. Приведем при­мер с почтовой службой Соединенных Штатов. Одной из ее силь­ных сторон является способность доставлять корреспонденцию по всей стране. Если рассматривать вопрос поверхностно, то пред­ставляется, что для нее было бы выгоднее приостановить доставки в удаленные районы. Но, если такое произойдет, эта служба станет менее ценной для всех клиентов. Если говорить коротко, то иногда неприбыльные взаимоотношения с клиентами необходимы компа­нии, чтобы сохранить тех, которые приносят прибыль.

Подобным же образом, компании с высокими постоянными затратами, которые были распределены по клиентам в период определения прибыльности последних, могут задать вопрос о том, сократятся ли их затраты, если прекратить обслуживание непри­быльных клиентов. Если затраты не сократятся, то прекращение взаимоотношений с нерентабельными клиентами может привести только к тому, что взаимоотношения с оставшимися клиентами бу­дут выглядеть еще менее прибыльными (после перераспределения затрат), а это приведет к сокращению прибыли компании. Словом, необходимо быть уверенным в том, что после прекращения непри­быльных взаимоотношений отрицательное сальдо прибыли исчез­нет. Несомненно, доходы и стоимость реализованной продукции сократятся, но если некоторые другие виды затрат не исчезнут, то компании было бы лучше поддерживать неприбыльные взаимоот­ношения, так как они вносят свой вклад в покрытие постоянных издержек (см. разделы 3.4 и 3.6).

Отказ от клиентов представляет собой довольно щепетильное дело, и компания должна всегда рассматривать возможные послед­ствия такого шага для своего престижа. Таким же образом, когда вы избавляетесь от клиента, вы не можете рассчитывать на то, что его будет легко вернуть, если он перейдет в группу прибыльных

клиентов.

И, наконец, поскольку китовидная кривая рассматривает суммар­ный процент валовой прибыли, эти цифры очень чувствительны к объему совокупной прибыли в денежном выражении. Когда общая сумма прибыли в денежном исчислении выражается небольшим числом, наиболее прибыльные клиенты могут выражаться огром­ным процентом этой незначительной цифры. Таким образом, когда вы слышите о том, что 20% клиентов компании обеспечивают ей 350% прибыли, прежде всего вам следует посмотреть на валовую прибыль этой компании в денежном выражении. Если общая сумма прибыли невелика, 350% этого показателя могут соответствовать довольно незначительной сумме денег. Чтобы закрепить эту мысль, спросите себя, какой была бы китовидная кривая для компании с нулевой прибылью в денежном исчислении.
_{5.3. Ценность жизненного цикла клиента}

Показатель ценности жизненного цикла клиента представляет со­бой денежное выражение взаимоотношений с клиентом, исходя из текущей ценности спрогнозированных будущих денежных по­токов, отнесенных на счет взаимоотношений с клиентом. Когда маржа и коэффициент удержания клиентов являются по­стоянными величинами, для расчета ценности жизненного цикла взаимоотношений с клиентом может использоваться следующая формула:

Ценность жиз­ненного цикла клиента ($)

Коэффициент удержания клиентов(%)


= Маржа ($)х


1 + Ставка дисконта (%) - Коэффи­циент удержания клиентов (%)

Ценность жизненного цикла клиента (CLV) является важнейшим понятием в том отношении, что он заставляет компании смещать акценты с получения квартальных прибылен на обеспечение долгосрочного благополучия взаимоотношений с клиентами. Ценность жизненного цикла клиента представляет собой важный показатель, поскольку демонстрирует верхний предел расходов на привлечение новых клиентов.

Цель: определить ценность каждого клиента

Как любят говорить Дон Пепперс и Марта Роджерс, «Некоторые клиенты более равны между собой, чем другие»⁶. Мы имели тому наглядное подтверждение в предыдущем разделе, где анализиро­валась прибыльность взаимоотношений с клиентами на индиви­дуальном уровне. Как мы уже отмечали, прибыльность клиента (СР) представляет собой разницу между доходами, отнесенными на счет взаимоотношений с клиентом, и затратами, понесенными в связи с такими взаимоотношениями, на протяжении определенного периода времени. Основная разница между СР и показателем цен­ности жизненного цикла клиента (CLV) заключается в том то, что СР оценивает прошлое, a CLVсмогркт в будущее. По существу, по­казатель CLVможет быть более полезен для руководства компании при выработке решений, но его труднее определить количественно. Количественное определение СР заключается в составлении отче­тов и суммировании результатов прошлой деятельности, тогда как

количественное определение показателя CLVподразумевает про­гнозирование будущей деятельности.