Курсовая работа по предмету Бенчмаркинг и управление изменениями, тема Разработка системы сбалансированных показателей. бенчмаркинг и управление изменениями, те. 1 Формирование модели бенчмаркинга 5 1 Стратегическое планирование в современной организации 5
 Скачать 1.54 Mb.
|
2.1 Технология разработки плана измененийОдним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического маркетинга является портфельный анализ. Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Как пишет И. Ансофф, портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты9. Портфельный анализ предназначен для решения таких проблем, как согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды является SWOT – анализ. Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются сильные и слабые стороны внутреннего потенциала, прежде всего, производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. В таблице 2. приведен пример SWOT-матрицы, используемой для стратегического анализа фирмы. Таблица 2 - SWOT-матрица
Результаты анализа позволяют составить матрицу позиционирования возможностей (таблица 3.) Таблица 3 - Матрица позиционирования возможностей
В столбцах матрицы представлена предлагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках – вероятность возникновения соответствующей ситуации. При составлении матрицы угроз (таблица 4) в столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. Таблица 4 - Матрица позиционирования угроз
В настоящее время распространен так называемый портфельный анализ, используемый при стратегическом планировании. Выделяют два типа корпоративных портфелей: портфель роста, содержащий набор быстрорастущих видов бизнеса, в котором много стабильных или потенциальных лидеров и сбалансированный портфель, предполагающий оптимальное распределение подразделений по стадиям жизненного цикла. Приведем следующий алгоритм (схему) построения стратегической матрицы (рисунок 2). Обозначим комплекс факторов рыночной ситуации символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы - В, стратегию атаки - С 1, стратегию обороны - С2, стратегию отступления - СЗ. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторов: благоприятная/сильная (1) и неблагоприятная/слабая (2). Фирма, попавшая по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию с низким уровнем риска (РН): фирмы, попавшие в квадранты b и с, могут придерживаться оборонительной стратегии; в квадранте d не остается ничего другого как выбирать стратегию отступления, так как продолжение операции связано с высоким уровнем риска (РВ)10.  Рисунок 2 - Алгоритм построения стратегической матрицы Исторически первой, наиболее простой моделью стратегического анализа является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом подразделений (таблица 5). Таблица 5 - Схема матрицы БКГ
При этом существенным недостатком указанной модели является то, что рассматриваются в основном финансовые потоки фирмы, без учета иных факторов ее деятельности. На основе анализа вырабатываются стратегии «сбора урожая», «сокращения», ликвидации» (таблица 6). Таблица 6 - Общая характеристика позиций в БКГ - матрице
Рассмотрим еще одну стратегию, стратегию Мак-Кинси, получившую название «экран бизнеса». Модель Мак-Кинси представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: учитывает конкретную ситуацию, рассматривает большое число определяющих стратегию факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. Поэтому модель Мак-Кинси позволяет делать более объективные выводы (таблица 7). Таблица 7 - Матрица Мак-Кинси
Итак, на основе проведенного анализа можно сделать выводы о том, какие корпоративные портфельные стратегии могут использоваться современным предприятием. Во-первых, на основе проведенного портфельного анализа фирма может выбрать стратегию связанной диверсификации, которая предполагает овладение новыми сферами бизнеса в родственных сферах посредством приобретения фирм, создания их с ноля, образования совместных предприятий, связанных между собой. Во-вторых, возможно применение несвязанной диверсификации, которая используется конгломератами и состоит в скупке пакетов акций непрофильных предприятий с целью снижения финансового риска. В-третьих, стратегия ликвидации предполагает продажу предприятий в целом или по частям – банкротство. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||