менеджмент шпора. 1. Охарактеризуйте сутність і зміст поняття менеджмент. Менеджмент

• Название: 1. Охарактеризуйте сутність і зміст поняття менеджмент. Менеджмент
• Анкор: менеджмент шпора.docx
• Дата: 08.06.2018
• Размер: 154.74 Kb.
• Имя файла: менеджмент шпора.docx
• Тип: Документы; #20108
• страница: 4 из 9

21.Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації визначається змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Згідно з позицією американських економістів Мескона, Альберта та Хедоурі основними внутрішніми змінними в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди (працівники). Цілі – це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій. Варт памятати про те, що кожна служба і підрозділ мають свої цілі, але вони не повинні протирічити цілям організації. Структура – це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт, які виконують служби або підрозділи. Тут поєднуються горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Завдання – це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це роботи з предметами праці, засобами праці, інформацією та людьми. Технологія – це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукти, виріб). Під технологією розуміють кваліфіковані навики, інструменти. Люди – найважливіший ситуаційний фактор організації ,оскільки через працю людей організація здійснює свої цілі. Його роль визначається: здібностями, обдарованістю, знаннями, потребами, ставленням до праці, розумінням цінностей, поведінкою. Внутрішні змінні, які взаємопов’язані між собою, утворюють системну

20. Порівняйте стилі управління, види.

При здійсненні своїх функцій менеджери використовують різні прийоми. Але багаторазове повторення одних і тих же прийомів формує його конкретний стиль у роботі. Використання конкретного стилю керівництва обумовлюється дією двох основних факторів — ситуації і особистих якостей менеджера. 1.Авторитарний стиль.Централізація влади, одноосібне прийняття більшості питань, керівник не терпить заперечень, часто втручається в роботу підлеглих, жорстко їх контролює, наради проводить формально, не визнає критики і своїх помилок. Породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг. Зацікавлення співробітників не враховується. В спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливий настрій, різкість, нетактичність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей. 2.Демократичний стиль. Характеризується поділом влади й участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Керівник прислухається до думки підлеглих, надає їм повноваження відповідно до кваліфікації, залучає до планування роботи, одноосібно приймає рішення тільки в найбільш складних питаннях. Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги. 3.Ліберальний стиль. Характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу приймати власні рішення. Керівник дає майже повну свободу у визначенні своїх цілей і контролі за своєю власною роботою; проявляє безініціативність, небажання брати на себе відповідальність, доброзичливість і ввічливість. Керівник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

22. Методи менеджменту

Методи менеджменту - це сукупність образів і прийомів  впливу  на  колективи працівників та окремих виконавців з метою  досягнення  цілей  організації. 1. За напрямком впливу на керований об’єкт:- методи прямого впливу – безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо);- методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо). 2. За способом врахування інтересів працівників:- методи матеріального впливу – враховують майнові та фінансові інтереси працівників; включають різноманітні економічні стимули;- методи владного впливу – націлені на впорядкування функцій, обов’язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо);- методи морального впливу – спрямовані на підвищення соціально-господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.3. За формою впливу:- кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);- якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).4. За характером впливу: 1. Організаційно-правові методи визначають основні межі роботи: напрям діяльності фірми, її організаційно-правову форму, умови функціонування, структуру організації, а також регламентують права та відповідальність персоналу і багато іншого. 2. Адміністративні методи управління припускають, що вся діяльність організації ґрунтується на жорсткому підпорядкуванні працівників і на їх беззаперечному виконанні вказівок, часто заснованому на примусі. Відмінною рисою даного методу є заохочення старанності, а не ініціативності.  3. Економічні методи засновані на матеріальній зацікавленості працівників і дозволяють активізувати їх діяльність. Дана група методів у сукупності з адміністративними може привести до високих результатів. Це пов'язано з тим, що поряд з дисциплінованістю та відповідальністю за прийняті рішення на підприємстві стимулюється ініціативність працівників, і, як наслідок, підвищується ефективність організації. В результаті підприємство отримує додатковий прибуток за рахунок зниження витрат, з якої виплачуються премії учасникам робіт або всім співробітникам.4. Соціально-економічні методи є більш ефективними, ніж адміністративні та економічні, що може бути пов'язано з тим, що матеріальну винагороду задовольняє основні потреби працівника і в нього виникають потреби більш високого порядку (по теорії мотивації Маслоу). 5. Соціально-психологічні методи поділяються на два види впливу: створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі іповажних (довірчих) відносин між керівником і підлеглими;надання можливості розвитку і реалізації особистих здібностей працівників, що в результаті призведе до підвищення задоволеності і, як наслідок, ефективності роботи співробітників і підприємства в цілому.

23.Опишіть методи управління конфліктною ситуацією

Конфлікт - це ситуація, набір обставин, при якій виникає:1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;або має місце 2) відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами;або спостерігається 3) внутрішній дискомфорт однієї особи. Основними причинами конфлікту вважаються:• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін):• різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);• взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітництва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);• різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації):• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інформації);• різниця у досвіді та манері поведінки;• різка зміна подій чи умов. Існує безліч методів управління конфліктами. Загалом їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування: внутрішньо-особистісні; структурні;міжособистісні; переговори; відповідні агресивні ії. Внутріособистісні методи впливають на окрему особу й полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Методи використовуються для передання іншій особі персонального ставлення до певного предмета без обвинувачень і вимог, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини. Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації і стимулювання працівників та ін. До таких методів відносять: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку чи уточнення загально-організаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди.
Міжособистісні методи передбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам. Поряд із традиційними стилями конфліктної поведінки, до яких належать пристосування (поступливість), відхилення, протиборство, співробітництво та компроміс, варто звернути увагу на примус і вирішення проблеми. Примус означає спроби людини змусити прийняти її точку зору за будь-яку ціну. Стиль примусу може бути впливовим у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Вирішення проблеми означає визнання можливості розходження в поглядах, готовність ознайомитися з іншими точками зору для достовірного з’ясування причин конфлікту та вибору методу дій, прийнятного для всіх сторін. Переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для сторін-конфліктерів. Для організації переговорного процесу необхідно забезпечити виконання таких умов: наявність взаємозалежності конфліктуючих сторін; відсутність значного розходження в можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення в певній ситуації. Відповідні агресивні дії як методи для подолання конфліктних ситуацій є вкрай небажаними. Застосування цих методів призводить до розв’язання конфліктної ситуації силою з використанням насильства. Вирішення конфлікту являє собою усунення цілком чи частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей і стилю поведінки учасників конфлікту. Управління конфліктами передбачає цілеспрямований вплив:на усунення (мінімізацію) причин, що породили конфлікт;на корекцію поведінки учасників конфлікту;на підтримку контрольованого рівня конфліктності.

24.Охарактеризуйте ознаки і загальні риси організації

Організація — цільове об'єднання ресурсів для досягнення певної мети. Організація складається з груп (колективів). Колектив — це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно знаходиться під впливом конкретних людей. В організації тісно переплетені два види груп: формальні та неформальні. Формальні групи створюються за бажанням керівника у результаті вертикального та горизонтального поділів праці з метою виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. Виділяють 3 типи формальних груп:1.групи керівників (командні групи) : президент компанії і віце -президенти, начальник цеху та його заступники тощо.2.цільові виробничі (господарські) групи : групи технологів, дизайнерів, конструкторів, фінансистів, економістів тощо.3.комітети, які у свою чергу поділяються на спеціальні (комітет з усунення браку на виробництві, комітет зі скорочення працівників, ліквідаційна комісія) та постійні (ревізійна комісія, науково — технічна рада, рада директорів та ін.) Неформальні групи створюються спонтанно на засадах соціальної взаємодії. Працівники вступають у неформальні групи для задоволення почуття причетності, взаємодопомоги, взаємо захисту, тісного спілкування. У неформальних групах є також певна структура, неформальний лідер, вони використовують у своїй діяльності неписані правила (норми), але управляти ними значно складніше, ніж формальними групами. Загальні риси організацій:1.наявність ресурсів: людей, капіталу, матеріалів, технології, інформації тощо.2.залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів, конкурентів, менталітету суспільства тощо).3.горизонтальний поділ праці (виділення конкретних завдань), підрозділи, які виникли в результаті горизонтального поділу праці.4вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи, тобто здійснення процесу управління.5.необхідність управління.6.наявність формальних та неформальних груп.7.здійснення певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної, торговельної, науково-дослідної тощо). Організація як специфічне соціальне утворення, форма спільної діяльності людей у виробництві матеріальних благ (товарів) і послуг, наділена певними особливостями.
25..Зовнішнє середовище організації

Зовнішнє середовище поділяється на: - середовище прямого впливу або мікросередовище; - середовище не прямого впливу або макросередовище. Властивості зовнішнього середовища: 1. Взаємозалежність – це рівень сили, з якою зміни одного з факторів зовнішнього середовищі впливає на інші фактори; 2. Складність зовнішнього середовища – це кількість факторів, які повинна враховувати організація, а також рівень варіативності кожного з них; 3. Рухомість – це швидкість змін факторів зовнішнього середовища; 4. Невизначеність зовнішнього середовища – це кількість інформації про зовнішнє середовище, а також її якість. До мікросередовища відносяться фактори: постачальники, законодавство, споживачі, конкуренти, контактні аудиторії, тобто ділові партнери, профспілки, банки тощо. Фактори макросередовища: політичні умови, економічні, екологічні, демографічні, соціально-культурні, науково-технічні фактори. Мескон, Альберт, Хедоурі вважали, що фактори зовнішнього середовища доцільно поділяти на дві групи: прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від цієї діяльності; непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємиини. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. До факторів прямої дії відносяться: * профспілки;* партії та інші громадські організації;* постачальники (матеріали, капітал, трудові ресурси);* споживачі;* конкуренти;* законодавчі акти;* система економічних відносин у державі. До факторів непрямої дії відносяться:* міжнародні події;* науково-технічний пргрес;* міжнародне оточення;* політичні обставини;* соціально-культурні обставини;* стан техніки та технології;* стан економіки. Зовнішній світ мінливий і це відбивається на діяльності організації.

26.Опишіть причини конфліктів

Конфлікт - це ситуація, набір обставин, при якій виникає:1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;або має місце 2) відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами;або спостерігається 3) внутрішній дискомфорт однієї особи.Конфліктна ситуація передбачає існування кількох обов'язкових елементів:• учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують несхожі чи прямо протилежні цілі);• об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);• рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).Існує чотири основних типи конфлікту за змістом а) внутрішньоособовий (конфлікт вимог). б) міжособовий. в) між особою та групою. г) між груповий Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі обставини полягає:1) у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи меланхолійний;2) у складі характеру: егоїст чи альтруїст. Розглянемо причини конфлікту:Розподіл ресурсів. Будь-яка загальна власність, спільні організаційні ресурси підсвідоме викликає бажання в осіб, що наділені певними повноваженнями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу. Різниця у цілях - спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість. Цілі цих підрозділів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом. Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей. Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень. Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи нестача актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва передати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздратування, є приводом до появи необґрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях. Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний приклад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і початківець. Перед ними поставлено аналогічне завдання. При цьому новачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше. Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують сум'яття та хаос. Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.