КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
ТЕМА 12 Организационная культура предприятий отрасли 12.1 Понятие и основные элементы организационной культуры Под организационной культурой понимается система коллективно раз- деляемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов органи- зации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие со- вместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, тео- рии организации, индивидуального поведения. Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать. К основным признакам организационной культуры относятся: 1) отражение в миссии предприятия его основных целей; 2) направленность на решение производственных задач предприятия или личных проблем его работников; 3) степень принятия риска; 4) мера соотношения конформизма и индивидуализма; 5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия реше- ний; 6) степень подчиненности планам и регламентам; 7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников; 8) преданность или безразличие людей по отношению к предприятию; 9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; 10) характер отношения руководства к персоналу; 11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования; 12) ориентация на стабильность или изменения; 13) источник и роль власти; 14) средства интеграции; 15) стили управления, отношения между работниками и предприятием, способы оценки работников. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этический факторы. Культура предприятия содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей предприятия и жизнью его основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жиз- ни предприятия. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление ин- терьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры. Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяют им служить образцами, ори- ентирами, мерилом поведения. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, но- ваторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно ис- следованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль иг- рают такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее - коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компро- миссы, служить обществу. Считается, что сегодня необходимо не только опираться на сущест- вующие ценности, но и активно формировать новые, поэтому важно тща- тельно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать пол- ностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним "прикипели" (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирова- ния новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе со- вместного творчества. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют фило- софию организации.Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важ- ным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначе- ния, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения. Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распростра- нены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с це- лью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям. Работни- ки многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гим- нов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчинен- ным. Обычайесть форма социальной регуляции деятельности людей и их от- ношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведенияее членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Се- годня в форме лозунга часто формулируется миссия организации. Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организа- ции, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негатив- ной - печально известную дедовщину. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, цен- ностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется мента- литетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отноше- ние к своим рабочим или служебным обязанностям. Специалисты выделяют две важные особенности культуры: 1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы пове- дения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Проме- жуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубин- ный уровень представлен философией фирмы. 2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, пред- приятия, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци- альных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут кон- кретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринима- тельство, управление, деловое общение, внутренние взаимооотношения. 12.2 Функции организационной культуры По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: 1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего орга- низацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через раз- личные запреты, "табу", ограничивающие нормы. 2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к ор- ганизации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем. 3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним ми- ром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежела- тельных конфликтов. 4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуа- лы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудни- ков. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых спосо- бов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом. 5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность органи- зации и ее участников в необходимое русло. 6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. 7. Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время, стиль управ- ления и делового общения остались такими же, как в условиях администра- тивно-командной системы. Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, вос- приятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и невербальной информации. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодина- ково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздей- ствием национального фактора. По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько ти- пов культур. Бесспорная культурахарактеризуется небольшим количеством основ- ных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Та- кая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Слабая культурапрактически не содержит общеорганизационных цен- ностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг дру- гу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослабле- нию. Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Откры- тость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организация- ми и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эф- фективной в одном и не эффективной в другом. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет- ся непростым. 1. Менеджеры могут действовать строго в рамках культуры. Если по- следняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. 2. Менеджеры могут идти "напролом", игнорируя сложившуюся культу- ру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успеш- ными. 3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности, не "перегибать палку". 4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несо- вместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сло- жившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понима- ние возможных препятствий и трудностей на этом пути. Нужно иметь в виду, что, только изменяя параметры культуры, органи- зацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим измене- ние культуры организации становится одним из объектов управления. Управление организационной культурой осуществляется с помощью та- ких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое ис- пользование символики, обрядов, ритуалов. 12.3 Виды организационных культур Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организаци- онных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким пара- метрам. Самый короткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида: 1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимо- стных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках та- кой культуры является собственность на ресурсы; 2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов органи- зации; 3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу состав- ляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность послед- ней. Источником власти здесь служат традиции. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы. Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сто- рон деятельности организации на основе документов, четких правил и проце- дур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Та- кая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от кон- фликтов. Опекунская культура проявляется в благоприятном морально- психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценно- стях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопони- мании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации. Праксиологическая (гр. praktikos -деятельный) культура основывает- ся на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнени- ем, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работ- ников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы. Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность пер- сонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего бога. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедую- щие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централиза- ции управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициа- тиву работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь пре- допределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением про- блем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культу- ра характерна для молодых коммерческих структур. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая куль- тура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работника- ми управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффек- тивна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща круп- ным корпорациям и государственным учреждениям. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управле- нию в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основыва- ется на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный пере- расти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным органи- зациям. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным нача- лом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь при- нимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный харак- тер. Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организа- ции в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти. Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положения, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры: 1) культура джентльменского клуба. Эта культура вежливых, гуман- ных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основы- ваясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определен- ных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руко- водящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним; 2) культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низ- шие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью); 3) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят меж- личностные ционных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внеш- них деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибути- ка - название организации, эмблема, товарный знак. Название организации может быть именным, предметным или комбини- рованным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном на- именовании, например, завод "Калибр". Предметное название содержит указа- ние на вид деятельности - "Второй московский часовой завод". Комбинирован- ное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика "Красный Пищевик", первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополни- тельный отличительный признак в виде собственного наименования. Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владель- ца, но теория и практика управления выработала в данной области определен- ные принципы, которые целесообразно учитывать. Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по воз- можности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, произвольных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ас- социироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино "Багдадский двор" легко превратить в "Багдадский вор". Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода со- кращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести "Инкомбанк". Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспро- изводиться с помощью латинских и иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля "Жигули" - "Лада". Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современны- ми, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При использовании цветовой гаммы при "внутреннем" применении дос- таточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необ- ходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет - символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно. |