КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
Матричная структура. Развитием проектных структур является полу- чившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по про- дукту. Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В кор- порациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены экс- перименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной. На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружоч- ками (рис. 9). Создание нового продукта Рекламирование Исследование рынка Продажи Финансы Производство Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4 Рисунок 9 - Матричная структура В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — product manager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоря- жение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального от- дела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разно- образными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое рав- новесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект. Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает воз- можность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффектив- Продукт 1 Продукт 3 Продукт 2 Продукт 4 Руководитель отдела ное балансирование между запросами потребителя и необходимостью эконо- мии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специали- стами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократиче- ские тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специали- стов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демо- кратических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре. В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные кон- фликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее ру- ководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. «Комфорт» бюрократической предска- зуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни. Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур. Исследования в практике западного менеджмента показали, что исполь- зование проектных и матричных структур целесообразно при следующих ус- ловиях: - разрабатываемый проект должен быть уникальным (работа над ним не должна носить рутинный характер); - частая смена ассортимента или технологии; - работа группы над проектом должна вестись ограниченное время (как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обыч- ные функциональные отделы); - решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способно- стей членов группы. 6 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 6.1 Понятие, классификация и значение функций менеджмента Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия. Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как цик- лический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, на- зываемых функциями управления. Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятель- ности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершен- ствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными. Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция плани- рования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивиро- ван и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целост- ный процесс. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей органи- зации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И на- чинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менедже- ром. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно прокон- тролировать процесс труда. Как видно, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей. До сих пор вопрос о классификации функций управления остается откры- тым, как и вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классифи- кацию. Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента. При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются: планирование, организация, мо- тивация и контроль – это основные функции менеджмента. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жиз- ненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечива- ет основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же ор- ганизации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Поскольку в своей деятельности любая организация использует различ- ные ресурсы, то возникает необходимость в управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления связанной с использовани- ем ресурсов предприятия, могутвыделяться конкретные функции управле- ния. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управле- ния на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее часто встреча- ются следующие конкретные функции: управление финансами; управление не- движимостью; управление активной частью основных фондов (оборудованием); управление материальными ресурсами; управление персоналом; управление продукцией и услугами. Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное произ- водство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции, охрана окру- жающей среды, конструкторская и техническая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функ- циями управления. 6.2 Функция планирования. Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации (предприятие, фирме). Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения. Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три во- проса: 1 Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и сла- бые стороны организации в таких важных областях, как финансы, производство, маркетинг и пр. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей фирмы. 2 Куда мы хотим двигаться? Дополнительно изучаются другие факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положитель- ного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, зако- ны, политическое положение и др. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению. 3 Как мы собираемся это сделать? Менеджмент решает в общих и кон- кретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач. Планирование в этом случае выходит за рамки чисто прагматической функции составления планов деятельности фирмы, корпорации. Оно рассматри- вается более широко – как способ, с помощью которого руководство обеспечи- вает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее об- щих целей. Процесс планирования включает несколько стадий: - определение цели организации, т.е. того ради чего фирма (предприятие, корпорация) существует. Такая цель обычно связана со спецификой организа- ции. Например, цель корпорации ИБМ – дать покупателю качественную элек- тронно-вычислительную аппаратуру, цель банка – кредитование фирм и т.д.; - определение задач деятельности организации. Этот процесс одновре- менно осуществляется на всех уровнях менеджмента при обязательном их со- гласовании. На верхнем уровне обычно определяют качество и значимость то- варов, услуг, а на низших определяются конкретные задачи (например, выпус- тить какую-то партию деталей за какой-то период на каком-то предприятии); - составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Сюда же входит разработка стандартов, по которым можно определить эффек- тивность решения задачи; - разработка общих направлений выполнения планов на каждом управ- ленческом уровне; - разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под про- цедурой понимается серия последовательных действий по решению поставлен- ной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или, наоборот, нельзя делать ту или иную работу. Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долго- срочное) и текущее. Рассмотренная выше схема отражает общие для обоих ви- дов характеристики. Однако каждый из них имеет большое число специфиче- ских черт. Это особенно касается перспективного планирования, которое в со- временном производстве приобрело черты стратегического планирования или более того – стратегического управления. Процесс текущего планирования на- чинается после того как администрация или собрание акционеров одобрит вари- ант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям. Дирекция производства рассчи- тывает квартальные и месячные планы, спецификацию номенклатуры продук- ции на квартал и на первый месяц квартала, график запуска-выпуска продукции и др. Расчеты производятся с применением ЭВМ, математических методов и моделирования. Производственные подразделения получают планы-задания из информационно-вычислительного центра фирмы. Эта же электронно- вычислительная система подготавливает графики запуска-выпуска продукта. Затем осуществляется текущее (оперативное) планирование, выполняемое также информационно-вычислительным центром. Оно сводится не только к корректировке графиков запуска-выпуска, но распространяется и на регулиро- вание рабочей силы, финансового и материального обеспечения и пр. 6.3 Функция организации: значение и сущность Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы, корпора- ции). Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эф- фективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ре- сурсов, необходимых для выполнения намеченных планов. Таким образом, функция организации самым тесным образом связана с планированием: она является первым шагом в реализации стратегических и те- кущих планов. А задачи, определенные в планах, становятся ориентирами орга- низационного процесса в фирме. Этот процесс включает следующие стадии ра- боты: определение целей и задач предприятия; определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи; оценку имеющихся человеческих ресурсов, рабочей силы; группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в органи- зационные структуры (функционализация и департаментация); выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней; выявление специфических видов деятельности на предприятии; оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормати- вов. Как можно видеть из приведенного перечня стадий, организационная дея- тельность менеджмента включает два существенных аспекта: - разделение работ, функций, подразделений по выполняемым целям (ста- дии 2, 3, 4); - разделение работ по степени их интеллектуальной значимости (стадия 5). Первое разделение наиболее очевидно. Это функциональное разделение по видам выполняемых работ (специализация). Так, на малом предприятии главные функции выполняет один человек (сам предприниматель). По мере рос- та объема работ предприниматель вынужден нанимать еще людей для их вы- полнения. Привлечение дополнительных работников — начало функционализа- ции этого предприятия. Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей (подчиненных). Как правило, фирмы и корпорации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий собой иерархическую систему управления. На вершине такой иерархии стоит, например, главный управляющий, а на более низких ступенях (третьей, четвертой и т. д.) – конкретные исполнители конкретных трудовых процессов. Однако разделение труда по вертикали (подчиненности) не может про- должаться бесконечно. Если организация продолжает расти, то возникает новый вид разделения функций — по горизонтали. Это процесс внутреннего разделе- ния труда на части, выполнение которых более узкими специалистами дает лучшие результаты. Горизонтальное разделение возникает также, когда требу- ется увеличить персонал отдела из-за увеличения объема работ. Горизонтальное разделение не требует такой высокой степени подчиненности, как вертикальное. С описанными видами разделения менеджерского труда связано создание различных служб и отделов в фирме корпорации. Этот процесс в западном ме- неджменте определяется одним словом - департаментация (department - отдел). Департаментация — это группировка родственных функций или главных видов работы в управляемые организации (отделы). Они создаются в целях бо- лее эффективной координации всех ресурсов предприятия. Важным аспектом организационной деятельности менеджера является де- легирование полномочий. 6.4 Делегирование полномочий Важное место в воспитании и развитии предприимчивости менеджера за- нимает делегирование полномочий, т.е. наделение менеджером подчиненных особой свободой действий путем передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока развит плохо, что лишает работников свободы действий, снижает заинтересованность в труде. При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются значимостью порученного де- ла и действуют, как правило, более инициативно и предприимчиво. Делегирование полномочий нельзя смешивать с распределением функций, которое связано с централизацией и децентрализацией управления. Делегирова- ние полномочий заключается в передаче подчиненным части полномочий и от- ветственности, уже закрепленных за менеджером. Необходимость в делегировании полномочий существовала всегда, одна- ко она становится особенно необходимой с переходом к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых ра- ботников. Делегирование полномочий благоприятно сказывается на формиро- вании в коллективе атмосферы творческого труда. Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полно- мочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это по- вышает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Само- стоятельные действия способствуют проявлению инициативы, а оказанное до- верие повышает его социальный статус, повышает творческий потенциал. Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный уча- сток деятельности, он получает право принимать решения под свою ответствен- ность, стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий сле- дует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным реше- ние организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в выше- стоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою орга- низацию на встречах и т.д. В то же время менеджер, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все делать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопро- сов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе дове- рие, непринужденность, заставляет подчиненных относиться к своим обязанно- стям с большой ответственностью. Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, менеджер переда- ет полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобре- тает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыноч- ных отношений, конкуренцию, новые предложения. Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положи- тельных качеств менеджера любого ранга и оценивается как способность эф- фективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Таким обра- зом, работа руководителя (менеджера) должна оцениваться по работе его под- чиненных. Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоя- щего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников. Делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя; когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач; когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информаци- онного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководителей, со- циальный климат. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понима- ние исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих ре- зультаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческо- го труда. Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет инфор- мация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел и результатах собственной деятельно- сти наполняет работу смыслом, что способствует расширению взаимопонима- ния и сотрудничеству, стиранию противоречий, устранению конфликтных си- туаций. Для повышения реальной ответственности подчиненных за делегирован- ные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномочий деле- гирует руководитель, тем выше потребность в контроле за их исполнением. Од- нако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. |