КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
11.2 Система стратегического управления. Основные этапы процесса планирования стратегии. Стратегическое управление - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс планирования стратегии встречает трудности и сопротивление при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в органи- зации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руко- водства. Естественная реакция на это - борьба против любых инноваций, нару- шающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая су- щественная проблема заключается в том, что внедрение стратегического плани- рования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (опера- тивным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В ор- ганизациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не распола- гают необходимой для эффективного стратегического планирования информа- цией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные, способные заниматься выработкой и реализацией страте- гии. Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса планирования страте- гии, представленных на рис. 1. 1-й этап – формулировка миссии. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели (миссии) организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: - основное направление деятельности фирмы; - рабочие принципы во внешней среде (принципы связей); - культуру организации, ее традиции, рабочий климат. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить. Выбор миссии и целей организации является самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих эта- пов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Рисунок 1. — Процесс стратегического управления 2-й этап – определение целей После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегическо- го планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели: 1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 100 млн. д. е.; 2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение новых технологий), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук; 3) производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабоче- го 15ед. продукции; 4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некото- рых моделей с производства и др.); 5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственно- го и заемного капитала; 6) производственные мощности, здания и сооружения; 7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологиче- ские характеристики, стоимость, сроки внедрения); 8) организация — изменения в организационной структуре и деятельности; 9) человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.); 10) социальная ответственность. К целям предъявляют следующие требования: - четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных из- мерителях (денежных, натуральных, трудовых); - каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее дости- жения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля; - цели должны быть достижимыми в принципе; - цели не должны отрицать друг друга. Процесс стратегического управления Оценка внешн. среды Обследование внутр. сторон Анализ стра- тегичес. вариантов Выбор страте- гии Реализация стратегии Миссия фир- мы Управление стратегией Цели фирмы Оценка стра- тегии Цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы, эффек- тивно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осу- ществление во всей фирме. 3-й этап – оценка и анализ внешней среды. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: - оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в пла- нируемом периоде; - выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; - исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого раз- работчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации фак- торы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить по- тенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях вешнего окру- жения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются ана- лизу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представ- ление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. 1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень за- нятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий. 2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной поли- тикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных ор- ганов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регу- лирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к анти- монопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, огра- ничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, кото- рые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организа- ции. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительст- вом. 4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологиче- ской внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, Которые представляют угрозу самому существованию организации. Это осо- бенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в техно- логии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управ- лении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. 5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие конкретные вопросы: Что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов вы- деляют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации посто- янно быть готовым к потенциальным угрозам. 6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся обще- ственные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях эко- номической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффек- тивно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значе- ние. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных мень- шинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение об- щественных ценностей. 7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для оте- чественных организаций после отмены государственной монополии на внеш- нюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусмат- ривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия органи- зации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против ино- странных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение меж- дународной активности. Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмот- ренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стра- тегию организации? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения об- щефирменных целей? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей. 4-й этап - анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, назы- вают управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследо- вании различных функциональных зон организации и в зависимости от постав- ленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для це- лей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), произ- водство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших по- казателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время, это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. 2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяет устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых из- делия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии). 3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная за- дача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное рас- слоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и из- менение общественных ценностей. 4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также но- вых рынков. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует боль- шему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены. 6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции марке- тинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг. 7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммер- ческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управ- ляющего маркетингом. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ре- визии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлече- ния большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое зна- чение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изме- нениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде. При анализе следует ответить на следующие вопросы: Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издерж- ками по сравнению с конкурентами? Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли об- служивается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ус- корение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужи- вать ее конкуренты? Обладает ли организация эффективной системой контроля качества про- дукции? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить? Персонал При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в по- следние годы и почему? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и ко- гда такая оценка проводилась в последний раз? Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура скла- дывается из поведения людей в организационной среде. Под организационной культурой понимают целостную систему вырабо- танных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - ре- зультат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через пове- дение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатле- нием, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время со- хранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от кон- кретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Здесь необходимо дать ответ на следующие во- просы: 1) Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? 2) Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной от- расли? 3) Привлекает ли она хороших людей? 11.3 Выбор стратегии М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури приводят четыре базовые стратегии: Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограничен- ного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет при- держиваться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискован- ный путь действий. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыду- щего года. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уров- ня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокраще- ния. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные орга- низации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, органи- зация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множе- ство альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться пу- тем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного рас- ширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, ко- гда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фир- ма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, на- полняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соот- ветствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегиче- ские, задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанав- ливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы. 6-й этап – выбор стратегии. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой (таблица 6.1.). Она предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли. Таблица 1. Доля рынка шнка Высокая Низкая Темпы роста Высокие Звезда Дикая кошка Низкие Корова Собака В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений (СХП) по его доле на рынке от- носительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресур- сов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше до- ля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные из- держки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов про- изводства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в со- ответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопро- сительный знак»), «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся от- расли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значи- тельных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а так- же жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции ор- ганизации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов раз- вития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» за- нимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающей- ся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополни- тельных затрат то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для под- держания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на под- держание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к пред- ложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов, к повторным покупкам, периодической рекламе и ценовым скидкам. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преиму- щества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в усло- виях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. Зару- бежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегиче- ских ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспекти- вы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа. Матрица БКГ может быть использована и для анализа от- дельных видов продукции. В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсече- ния лишнего. Широкое распространение на практике получил метод SWOT (сила, сла- бость, возможности, угрозы). Разработчики стратегии при этом методе исполь- зуют матрицу, приведенную в таблице 6.2. В каждое поле матрицы вносят две-три соответствующих характеристик организации, которые были раннее выявлены в процессе управленческого об- следования внутренних сильных и слабых сторон, а также при оценке внешней среды. На основе анализа полученной матрицы определяется стратегия пред- приятия. Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа. Таблица 2. Внешняя среда шнка Возможности Угрозы Внутренняя среда Сила Поле С и В Поле С и У Слабость Поле Сл и В Поле Сл и У Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция/рынок (табл. 3.): Таблица 3. Продукция, выпус- каемая в настоящее время, % Новая продукция, связанная с выпус- каемой, % Совершенно новая продукция, % Имеющийся рынок Новый рынок, но свя- занный с имеющимся Совершенно новый рынок Кроме того, для выработки стратегии можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм. Принимая ту или иную стратегию, руководство фирмы должно учитывать следующие факторы: Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? Знание прошлых стратегий и результатов их применения; Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент; Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджера- ми компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его из- менение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор. Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегиче- ский план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления. При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсужде- нии в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразде- лениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у ра- ботников впечатление общности всей организации в разработке стратегии. 11.4 Реализация стратегии Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации разрабатывают планы, программы, проекты и бюджеты, а также используют все методы управления и в первую очередь - организационное воздействие. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение це- лей, стратегий, программ, распределение ресурсов. А эти перемены служат со- держательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продук- ции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. З.П. Румянцева считает, что основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система тре- бует сложного управляющего механизма. Иным словами, что система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены. В организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов: 1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений дея- тельности (продуктов и услуг) и рынков. 2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспекти- вы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения про- дукции, новой технологии. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельно- сти". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг? План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, ус- луг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление. 3.Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность органи- зации. Эти планы также называют "планами текущей деятельности" или "пла- нами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью. 4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разра- ботка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, эконо- мия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др. Каждый стратегиче- ский план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной сис- темы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уника- лен в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Первые две группы планов являются основным продуктом стратегическо- го планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь че- рез них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования. В целях согласования планирования и процесса контроля широко исполь- зуется бюджетный метод. Сущностной чертой бюджета является количествен- ная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оце- ниваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, тру- довые и натуральные показатели. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объяв- ления руководством организации общей миссии фирмы и целей отдельных под- разделений. Затем подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы пред- ставляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы подразделе- ний вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между подразделениями, и определяются фонды, из которых они бу- дут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюд- жета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Эффективным методом реализации стратегии является управление по це- лям. Технология этого метода включает следующие этапы: 1. Выработка четких, кратких формулировок целей. 2. Разработка реальных планов их достижения. 3. систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. 4. Корректирующие меры для достижения намеченных результатов. Управление по целям представляет собой метод объединения планирова- ния, контроля и мотивации. Этот метод помогает реализовать стратегию пу- тѐм улучшения связи между целями подчиненных, целями их руководителей и целями всей организации /9. с. 301/. 11.5 Структура управления организацией, ориентированная на реше- ние стратегических проблем Организационная структура управления должна основываться на приня- той стратегии и должна максимально соответствовать ей. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централи- зацией и децентрализацией властных функций. Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно- хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их от- раслевой структурой. На предприятиях перерабатывающих отраслей АПК, ко- торые имеют ограниченную номенклатуру товаров (мукомольные, сахарные за- воды), где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности. В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообраз- ны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные произ- водственно-технологические связи, где требуются различные рыночные страте- гии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым ре- зультатам. Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между центра- лизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется центра- лизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализо- ванным оперативным управлением. Организационные структуры, способствующие реализации принципов стра- тегического планирования и управления на практике, развивались эволюцион- но, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведе- ний, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего вни- мания при проектировании организационных структур управления организа- циями заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения (СХП). В ней в полной мере реализуются принципы: централи- зации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспе- чения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. |