КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
тема взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. Таким образом, организационная структура менеджмента исходит из ряда условий: целей и задач предприятия, производственных и управленческих функций предприятия, факторов внут- ренней и внешней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и_связи — горизонтальные и верти- кальные. Все элементы организационной структуры менеджмента взаимосвя- заны между собой. Звено, или отдел управления — это организационно обособленный, само- стоятельный орган управления. Главным принципом его формирования являет- ся выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Уровень менеджмента можно определить как группу отделов, занимаю- щую определеннyю ступень в управленческой иерархии. Связи между ступеня- ми иерархии - связи по вертикали — носят характер последовательного подчи- нения, начиная с нижнего уровня и кончая верхним. Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочи- вает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфиче- скими особенностями, которые в значительной степени влияют на повеление и эф- фективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организацион- ной деятельности фирмы. Давая общую характеристику организационной структуры, можно выде- лить несколько положений, определяющих ее значимость: - организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента; - структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях; - от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; - структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет органи- зационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль менеджмента и качество труда коллектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рас- смотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур. Первое разделение: формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы — это структура, выбранная и уста- новленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих органи- зационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура яв- ляется отражением межличностных отношений в рамках формальной струк- туры. Предметом изучения данного курса являются формальные организаци- онные структуры, которые делятся на две группы: механистические и органи- ческие структуры. Механистическая организационная структура характеризуется боль- шой сложностью, особенно большим, числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низ- ким уровнем участия всего управленческого персонала в ; принятии решений. Органическая структура более простая, имеет широкую информацион- ную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децен- трализовано. Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерар- хия, или пирамида, управления. В отличие от нее органическая структура являет- ся гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической — это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразо- вательная подготовка. Классификация организационных структур менеджмента представлена на рис.4. Рисунок 4 - Классификация организационных структур управления 5.2 Виды организационных структур 5.2.1 Функциональные и дивизиональные структуры Функциональная структура является старейшей и наиболее часто ис- пользуемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на эле- менты (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. Схема функ- циональной структуры представлена на рис.5. Организационные структуры управления Неформальные Департаментация (управление по горизонтали)_ Формальные Механистические (бюрократические) Органические (адаптивные) Линейное руково- дство (управление по вертикали) Новые Проектные Ди ви зи он аль ные ст рук туры Ли не йн ые ст ру кт уры Матри чн ые Програ м м но - це ле вы е Ли не йн о- шт абн ые с тру к- туры Ли не йн о- фун кц ио на ль ные ст рук туры Атомисти че ск ие К он гломе ра тн ые Модул ьн ые Б из не с- це нт ры Б ри га дн ые Ин нова ци он ные В ен чурн ые По п ри нц ип у рын ка Плос ка я Мн огоуровн ева я По ре ги он ам По п отр еби те лю Продук товы е Фун кц ион аль ные ст рук туры Рисунок 5 – Функциональная структура управления В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торго- вая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содер- жанию. На рис. 6, 7 показаны простые функциональные структуры небольшой производственной фирмы и университета. Рисунок 6 – Функциональная структура в фирме Рисунок 7 – Функциональная структура в университете Преимущества функциональной структуры управления состоят в сле- дующем: - стимулирование деловой и профессиональной специализации (напри- мер, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство); - улучшение координации в функциональных областях (служащие хоро- шо адаптируются в этой системе); - уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение рас- хода материальных ресурсов; Недостатки функциональной структуры: Руководитель предприятия Функциональный руководитель Исполнители Исполнители Исполнители Функциональный руководитель Функциональный руководитель Президент Производство Маркетинг Финансы Проректор по административной работе Проректор по учебной работе Ректор - функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами; - в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность; - ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организа- ции; - сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена. Рассмотренные трудности заставили искать другие виды структур. Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фир- мах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от англий- ского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление орга- низации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим призна- кам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отде- лы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпо- рации. Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые производст- венные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленче- ские отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по произ- водству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководи- тели второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Ти- пичными примерами таких структур являются структуры коммерческих бан- ков, многих торговых организаций и даже учебных заведений. Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продук- товых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на об- ширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. При- чем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, по- купателю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов. Преимущества дивизиональных структур: способствуют росту фирмы (корпо- рации); повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие усло- вия для подготовки менеджеров высшего звена. Недостатки дивизиональной структуры: - вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых ин- формационных связях между отделами); - недостаточное общение между специалистами различных отделов; - слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных под- разделений. Убытки от этого могут быть очень большими. До последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наибо- лее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпораций в Америке и в Западной Европе. 5.2.2. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные ор- ганизационные структуры Линейная структура. Если рассмотренные выше функциональная и диви- зиональная структуры основаны на департаментации, т. е. делении по горизон- тали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности или фор- мы: плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемо- сти, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме. Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благо- даря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда. Линейно-функциональные структуры сочетают преимущества линей- ных и функциональных структур. Доминирующими в них являются вертикаль- ные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный», но функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоя- щих исполнителей и руководителей. Линейно-функциональные структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают реше- ния и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. По сравне- нию с функциональной в линейно-функциональной структуре сильнее действу- ет принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распо- ряжений, выше уровень компетентности при решении конкретных задач, выше ответственность линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных. Сочетание линейного и функционального построения структур увеличива- ет оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением. Вместе с тем жесткое разделение управленческого труда усили- вает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. Поэтому при решении нестандарт- ных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариан- тов решений. Это увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений. Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и много- уровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпо- рация) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть экспер- ты при президенте — советники, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые кон- трольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура ста- новится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Не- обходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функцио- нальных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фир- мы дополняется штабным (рис. 8). Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполня- ют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая кон- сультативная служба специалистов выступает на первый план и в значитель- ной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Важную роль играют юридические службы при президенте. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются от- стаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными спе- циалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство. Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два ти- па менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой. В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в са- мостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу ли- нейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положе- ния становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокраще- ния числа штабных подразделений или их служащих. Вице-президенты по Линейные связи ____________________ Штабные связи ------------------------------- Рисунок 8 – Линейно-штабная продуктовая структура фирмы 5.2.3 Проектные и матричные организационные структуры Рассмотренные выше виды и формы организационных структур фир- мы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, кото- рая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, правила, постановления идут сверху вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возни- кает необходимость в создании специальной управленческой структуры по ру- ководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных). Президент Юрисконсульты Помощник президента Кадрам Производству Исследова- ниям Маркетин- гу Финансам Менеджер по продажам Менеджер по рекламе Директор по мар- кетинговым ис- следованиям Руководитель по подготовке торго- вого персонала Торговый персонал Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организа- ция, создаваемая для решения конкретной задачи. 0наобразуется внутри функ- ционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные спе- циалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры являет- ся то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — руко- водителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа рабо- тает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать вни- мание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях. Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых эле- ментов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способ- ностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом про- фессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются та- ким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу. В литературе встречается еще одно название проектных (программ- но-целевых) структур — адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, создан- ный для данной цели. История создания и названия адхократических групп относится к пе- риоду второй мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуще- ствлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры —· работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы в годы мировой войны (название проекта «Манхеттен»). Группа была изоли- рована от общества — находилась в пустыне, в недоступном месте и подчи- нялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхо- кратические структуры, естественно, существовали и в других странах, в том числе и в бывшем СССР. В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других об- ластей, связанных с разработками принципиально новых идей. В современном менеджменте чаще используются термины «проект- ный, программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в про- цессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненно- сти, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. |