КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
3.2 Понятие формальной и неформальной организации В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими ин- струкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентиру- ются никем и ничем. Поэтому процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, ко- торые в определенной мере влияют на политику первой организации. Это свя- зано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей ор- ганизации, называются формальными группами. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и дости- жение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, рас- поряжениями и т.д. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интере- сов. Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно "вырастают" из дружеских отношений и отношений, не опреде- ляемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным. И, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространен- ное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме не- официального общения (так называемый "тайный" телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из спосо- бов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (не- формальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, - это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были по- ставлены "на колени" несанкционированным менеджментом (сюда не включа- ются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер). Несанкционированное установление производственных норм - это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влия- ние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено норма- ми. Неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы мини- мизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и по- чему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него по- является возможность разработки соответствующей стратегии поведения, Менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются то- гда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности ле- жит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации. 3.3 Горизонтальное и вертикальное разделение труда Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной осно- ве объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками тру- дового процесса по профессиональному признаку. Оттого, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей. Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути, это разде- ление всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего про- изводственного процесса на частное, непрерывное обособление различных ви- дов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, то- варно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособля- ются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их вы- полнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специа- лизацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и про- цедур, например специализация продавцов на продаже одного какого-либо то- вара; осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при опре- делении видов трудовой деятельности, и сходят из сложности работ и необхо- димой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не дол- жен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квали- фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к рас- точительству человеческих ресурсов. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разде- ляется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитала с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие реше- ний) и волевой (проведение их в жизнь). Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловле- но большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в опре- деленную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: - общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспек- тивных направлений деятельности организации; - технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе вне- дрения современных методов управления, комплексной механизации и автома- тизации производства; - экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирова- ние, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; - оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; - управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ре- сурсов организации. Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разде- ления труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих дейст- вий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. 3.4 Сущность управленческой деятельности Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду В широком понимании управление - это процесс планирова- ния, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. То есть управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Можно выделить специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: а) организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполне- ния); б) аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); в) информационно-техническая работа (документационные, учебные, вы- числительные и формально-логические операции); 2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц); 3) предмет труда - информация; 4) средства труда - организационная и вычислительная техника; 5) результат труда - управленческие решения. В зависимости от функциональной роли в процессе управления организа- цией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управлен- ческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и испол- нения. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет ин- формационное обслуживание аппарата управления. Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по дру- гим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллек- тивов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному при- знаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Объект и субъект управления Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъек- та (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет со- бой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей. Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляю- щее управляющее действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления. 4 МЕНЕДЖЕР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 4.1 Характер, содержание и особенности управленческого труда менеджера Труд менеджера (или управленческий труд) выделился из общего процес- са производства в результате разделения, специализации и кооперации произ- водства. Управленческий труд направлен на организацию всех производствен- ных процессов и обеспечение эффективного функционирования хозяйственной системы в целом. В отличие от рабочего, занятого непосредственно в производстве матери- альных благ, управленческий труд имеет свои особенности. Во-первых, резуль- таты управленческого труда в большинстве своем невозможно измерить прямо, например количеством выпущенных деталей, погонных метров материи, тонн стали и т. п. Труд машинистки, копировальщика можно оценить количественно. Труд же руководителя цеха, мастера, директора, главного инженера невозможно оценить достаточно точно. Их труд (или качество труда) проявляется в показа- телях работы руководимого ими подразделения, предприятия, т. е. косвенно, через труд других. Во-вторых, в сфере управленческого труда мы имеем дело со специфическими предметами, орудиями, продуктами труда. Предметом труда в сфере управления выступает информация. Орудиями труда аппарата управления является организационная и вычислительная техника, используемая для обра- ботки информации, продуктом является также информация в форме докумен- тов, решений, распоряжений. В-третьих, труд менеджера имеет высокую значи- мость. Эта значимость проявляется, прежде всего, в цене ошибки. Ошибка ра- бочего может быть оценена стоимостью бракованной детали, ошибка директора может привести к банкротству предприятия. Содержание труда менеджера во многом определило место, которое он занимает в управленческой иерархии. В менеджменте принято различать собст- венно управленческие функции и функции исполнительского характера, т. е. функции, связанные с личным участием менеджера в выполнении заданий. Чем выше должность менеджера в управленческой иерархии, тем больше удельный вес управленческих работ в общем бюджете его рабочего времени, и наоборот, чем ниже должность, тем больше исполнительских работ возлагается на менед- жера. Работы исполнительского характера в каждом конкретном случае являют- ся специфическими и зависят от уровня управленческой иерархии, особенно- стей личности менеджера, специфики задания и т. п. Управленческая деятель- ность в целом может быть систематизирована и группироваться по различным признакам. Так, управленческую деятельность менеджера можно классифици- ровать по следующим признакам: - функции управления; - этапы процесса управления (процесса принятия управленческого реше- ния); - объекты управления; - форма осуществления. По функциям управления управленческую деятельность менеджера можно подразделить на следующие виды деятельности: а) Планирование деятельности персонала, в том числе разработка заданий, планирование ресурсов; б) Организация деятельности персонала, включающая весь спектр работ по обеспечению выполнения плановых заданий; в) Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы персонала; г) Мотивация труда персонала. С учетом этапов процесса управления можно выделить следующие виды управленческой деятельности менеджера: - определение целей управления; - ситуационный анализ; - аналитическая работа и выбор вариантов действий; - принятие решений и организационная работа по обеспечению их выпол- нения. По объектам управления управленческую деятельность можно класси- фицировать на управление предприятием, цехом, участком, отделом, лаборато- рией, группой, исполнителем. Кроме того, объектом управленческой дея- тельности менеджера является сам менеджер, который обязан: а) Планировать свою работу по управлению и выполнению заданий; б) Планировать использование своего рабочего времени; в) Осуществлять контроль за своей деятельностью и совершенствовать ее; г) Обеспечивать мотивированность своей деятельности; д) Заниматься самосовершенствованием, в том числе в тех областях зна- ний и практической деятельности, которые косвенным образом влияют на ре- зультаты его труда. По форме выполнения различают: а) самостоятельную работу; б) работу с людьми (деловое общение). Рабочий день менеджера не нормирован. Рабочий день длительностью де- вять и более часов стал обычным для многих менеджеров в ведущих фирмах за- рубежных стран. Не являются исключением в этом смысле управленцы в нашей стране. Причинами этой ―особенности‖ управленческого труда являются: - откладывание принятия решения на завтра. Первый признак такого ―греха‖ – кипа бумаг на столе менеджера. Этот ―грех‖ является следствием сла- бости характера менеджера. Ему следует преодолеть свой страх перед необхо- димостью безотлагательного принятия решения. Письменное изложение помо- гает яснее сформулировать мысли и отчетливее увидеть проблему. Действен- ным лекарством от слабоволия может быть установление для себя жестких сро- ков решения вопросов; - выполнение работы наполовину. Для повышения производительности труда и защиты собственной нервной системы более полезно ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начи- нать множество дел, которые не удастся довести до конца. Определение оче- редности – лучшее средство излечиться от этого недуга; - стремление сделать все сразу. Этот ―грех‖ тесно связан с вышеназван- ным и является, по существу, причиной его. Универсальным средством является планирование рабочего дня и хода выполнения работ; - стремление сделать все самому. Это один из распространенных ―гре- хов‖ начинающих менеджеров. Качество управления в большей степени зависит от того, как менеджер загружает своих подчиненных, а не от способности лично решать проблему; - неумение разграничить функции. Это часто приводит к тому, что ме- неджер возлагает на себя часть обязанностей других исполнителей. Самое эф- фективное средство – разработка четких должностных инструкций и делегиро- вание полномочий; - попытки свалить вину на других. Эта черта характера ведет к тому, что слишком много времени тратиться на выяснение причин неудач. Интеллекту- альную энергию следует больше направлять в будущее, чем в прошлое. 4.2 Особенности научной организации труда менеджера Научная организация труда менеджера предполагает: а) широкое использование методов и теоретических положений различ- ных наук (общественных, естественных, технических) при организации труда менеджера; б)научный анализ и комплексную рационализацию труда менеджеров на основе достижений науки, техники и передового опыта. Задачи, решаемые с помощью научной организации труда, можно разде- лить на экономические, социальные и психофизиологические. Экономические задачи состоят в обеспечении рационального использова- ния трудовых, материальных, финансовых ресурсов и создании условий для роста производительности труда и повышения интереса к труду. К психофизиологическим задачам относятся создание наиболее благопри- ятных условий труда, снижение утомляемости, сохранение здоровья. Основные принципы научной организации труда менеджера в основном совпадают с принципами НОТ в любой другой сфере трудовой деятельности. К ним относятся такие принципы, как специализация, пропорциональность, па- раллельность, прямо точность, непрерывность, комплексность, мотивация и др. К основным направлениям научной организации управленческого труда следует относить: - разделение и кооперацию труда менеджеров; - повышение квалификации менеджеров; - рационализацию труда; - внедрение прогрессивных форм и методов стимулирования труда; - улучшение условий и гигиены труда; - развитие творческих основ труда на базе автоматизации рутинных ви- дов деятельности. Разделение и кооперация труда предполагают, что за каждым подразделе- нием и исполнителем в аппарате управления должно быть закреплено опреде- ленное и в достаточной степени однородное количество видов работ. Это по- зволяет повышать производительность и качество труда, накапливать конкрет- ный практический опыт. Разделение и кооперация труда основываются на: а)делегировании полномочий (с вышестоящего уровня управления на нижестоящий); б)‖экономии квалификации‖ (запрете использовать высококвалифициро- ванных работников на работах, требующих низкой квалификации); в)документальном закреплении обязанностей в положениях о подразде- лениях, должностных инструкциях и т. п. Повышение квалификации управленческих кадров рассматривается как важное условие эффективного управления. В условиях НТП темпы изменения производства настолько стремительны, что работник аппарата управления, как показывает зарубежный опыт, должен как минимум раз в 4-5 лет повышать свою квалификацию. Более того, он должен самостоятельно регулярно знако- миться с новейшей технической и экономической литературой. Рационализация труда в управлении главным образом связана с совер- шенствованием документирования и документооборота, планированием совер- шенствования управления, улучшением системы контроля, качественной подго- товкой и проведением совещаний, заседаний. Внедрение прогрессивных форм и методов материального и морального стимулирования труда обеспечивает активизацию трудовой деятельности ме- неджеров за счет самоорганизации труда. В реализации данного направления важную роль должен играть правильный выбор методики и показателей оценки деятельности менеджеров, которые должны учитывать сложность, объем и ка- чество работы; профессиональную компетентность; организаторские способно- сти; исполнительность; инициативность; взаимоотношения с коллегами. Организация рабочих мест менеджеров предполагает проведение меро- приятий, предусматривающих: - размещение менеджеров в помещениях, способствующих взаимодейст- вию работников и служб; - оснащение рабочих мест мебелью, соответствующей физиологическим особенностям работающих; - расстановка мебели и оборудования с учетом последовательности трудо- вых операций; - обеспечение рабочих мест средствами механизации, оргтехникой; - учет психологического воздействия цвета, музыки, освещения при оформлении интерьеров кабинетов. Улучшение условий труда предполагает улучшение той внешней среды, в которой трудится работник, той производственной обстановки, которая его ок- ружает. Внешняя среда оказывает сильное влияние на организм человека, его фи- зиологические возможности, психику, а, следовательно, и работоспособность. Научная организация труда предполагает обеспечение таких условий труда (общее состояние производственных помещений, температура воздуха и его влажность, освещение, вибрация, шум и т. п.), которые соответствуют опти- мальным с точки зрения санитарно – гигиенических норм. Развитие творческих основ труда предполагает создание условий, при которых труд считается не только обязанностью, но и сферой самовыражения личности, раскрытия потенциала, заложенного в человеке природой. Современ- ный этап позволяет освободить менеджера от традиционных операций, дать ему возможность проигрывать варианты решений, создать условия для полноценно- го творческого труда. 4.3 Направления изучения личностных качеств руководителя и его деятельности Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неуме- ние убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на чело- века, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свиде- тельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менедже- ру. Эффективное руководство предполагает способность разделить свое ви- дение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных це- лей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой ока- зались. Поскольку и люди и ситуация постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переме- нам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурса- ми, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельст- вует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человече- ской деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, де- лающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности. Изучение личностных качеств и деятельности руководителя является не- отъемлемой частью менеджмента. В этом изучении можно выделить четыре ос- новных направления. 1 Ролевое направление, в рамках которого изучается сама деятельность руководителя, т. е. те роли, которые он должен исполнять на своем рабочем месте. 2 Личностное направление, в рамках которого ученые пытаются устано- вить личностные характеристики, присущие наиболее деятельным руководите- лям. Пик своего расцвета данное направление переживало в 30 – 50-е годы XX столетия, когда разрабатывалась теория великих людей. Однако в этих и после- дующих исследованиях не были определены характеристики личности, обеспе- чивающие успешное руководство в любых ситуациях. 3 Поведенческое направление, которое рассматривает манеру поведения руководителя в отношении подчиненных, т. е. его стиль управления. 4 Ситуационное направление, в рамках которого делаются попытки, во – первых, установить взаимозависимость эффективности деятельности руководи- теля, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуации, в кото- рой он работает и принимает решения, во – вторых, определить степень адапта- ции разных руководителей к разным ситуациям. 4.4 Деятельность руководителя В деятельности руководителя можно выделить два основных аспектов – целесообразность и эффективность. Целесообразность – это умение выполнять необходимую работу. Эффективность – это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравнимо важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл о ее эффективности. Выделяют три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать: а) межличностные; б) информационные; в) управляющие. Межличностные роли характеризуют отношения, существующие между менеджером и его подчиненными. А также другими людьми внутри и за преде- лами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и поло- жения. Как лидер, руководитель должен уметь совмещать цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. Выступая в ро- ли связующего звена, менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации. Информационные роли связаны с тем, что менеджер является своеобраз- ным информационным центром, так как, во – первых, к нему поступает инфор- мация, которую необходимо обработать и проанализировать; во – вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы воз- главляемого коллектива. Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контак- тах с внешним миром. Управляющие роли руководителя связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды. Таким образом, он должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций. необхо- димых организации, при этом он должен как побуждать к изменениям, так и на- правлять их. Выполняя роль устранителя проблем, менеджер принимает реше- ния в непредсказуемых ситуациях, возникающих помимо его воли. Как распре- делитель ресурсов менеджер принимает решения относительно финансов, пер- сонала, оборудования и других ресурсов, одновременно с этим он распределяет работу между подчиненными. Руководитель вынужден вести переговоры и при- нимать решения, связанные с ответственностью при распределении ресурсов организации. Среди названных трех групп наиболее важной является группа информа- ционных ролей, посредством которой, кроме всего прочего, происходит взаимо- увязка межгрупповых и управляющих ролей. Репертуар ролей и их наполнение свои у каждого руководителя, т. е. роль, имеющая большое значение для одного, может не представлять ценности для его коллеги. Более того, на разных уровнях управленческой иерархии приоритет имеют разные роли. Достоинствами ролевого подхода являются: а) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководи- теля и на основе этого деления производить ее анализ; б) возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; например, время, в течение которого руководитель присутствует на дне рождения своего подчиненного или разговаривает со своим коллегой пусть даже не на производ- ственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия – составная часть его работы. Наиболее ценным личным ресурсом руководителя является его время. Ис- следования показали, что типичный менеджер очень дорожит теми промежут- ками времени, в течение которых его никто не отвлекал бы. В течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов продолжительностью по пол- часа. 4.5 Личностные качества менеджера В исследовании М. Вудкока и Д. Фрэнсиса ―Раскрепощенный менеджер‖ названо 11 качеств, которыми, по их мнению, должен обладать современный руководитель. 1 Способность управлять собой. Руководитель, желающий управлять другими, сначала должен научиться управлять собой. Он не должен полностью посвятить себя только работе, отдать ей всю свою творческую силу и лишиться многих радостей жизни. Поэтому каждый менеджер должен научиться обра- щаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно под- держивая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют: а) поддержание собственного физического здоровья (основной легко кон- тролируемый показатель – стабильный вес); б) поддержание собственного психического здоровья, для чего необходи- мо изучать и знать свой внутренний мир; признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций; добиваться установления корректных отно- шений с окружающими и одновременно переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных; спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неиз- бежное и даже полезное, позволяющее учиться; стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъ- являли чрезмерных требований, ведущих к стрессам; в) эффективно планировать и использовать собственное время для труда и отдыха. 2 Наличие разумных личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, у него не будет твердых оснований для принятия решений, которые в связи с этим могут восприниматься окружающими как не- обоснованные. Важное влияние на формирование личных ценностей оказывает жизнен- ная позиция, которая также существенно влияет на поведение. Жизненные цен- ности и личная жизненная позиция вырабатываются на этапе становления чело- века и в долгосрочной перспективе могут оказаться непригодными и даже раз- рушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать сомнению, анализировать и пересматривать свои ценности. Новый опыт и самообразование влияют на людей, однако, существенные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние личные ценности становятся неадекватными либо приводят к нежела- тельным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их с учетом накопленных данных. К основным жизненным ценностям относятся собственная жизнь и здоро- вье родных и близких, независимость, богатство, возможность самосовершенст- воваться и развиваться, свободное время, безопасность, достаточный социаль- ный статус. Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные дол- госрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться к их достижению. При этом важно, чтобы цели были реально достижимыми. Ру- ководитель, имеющий четкие личные цели, кроме всего прочего, способен пла- нировать развитие своей карьеры, изучать свои возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, уметь эффективно использовать время и распределять свои силы. Стремление к личному росту. Один из наиболее важных аспектов разви- тия личности состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направле- нии действий не может получить полного завершения. Саморазвитие личности – скорее бесконечный непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо дос- тичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим про- фессиональным развитием, уметь оценивать свой опыт. Сдерживающими факторами в этом случае часто становятся: - влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях; - собственная инерция или капитуляция перед успехом; - разочарования, связанные с неудачами; - недостаток поддержки и враждебность окружающих; - недостаток ресурсов. Умение решать проблемы, которое складывается из умения использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавли- вать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные на- учные методики решения проблем. Изобретательность и способность к инновациям (нововведениям). Изо- бретательство во все времена являлось двигателем прогресса и всегда было свя- зано с риском, поэтому не всегда завершается успешно. Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограни- ченной задачей, но когда проблема становится шире и сложнее, то возникает необходимость создания творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать сбалансированную группу, участники которой будут обладать всевозможными способностями и склонностями к изобретательству. Это позволит добиться выдающихся резуль- татов, так как члены группы в наибольшей степени будут готовы полностью по- святить себя выполнению именно тех решений, которое они сами предложили и приняли. Способность влиять на окружающих. успех руководителя во многом за- висит от его способности создавать благоприятный социально – психологиче- ский климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от достигнутых целей, стоящих перед организацией. Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы: - четко и ясно формулировать задачу; - быть открытым, доступным для общения с сотрудниками; - быть решительным и ответственным; - относиться к людям с уважением, высказывать свое одобрение по поводу их деятельности. оказывать им знаки внимания; - проявлять к сотрудникам искренний интерес; - не проявлять раздражительности, ожесточенности и неприязни и непри- язни по отношению к подчиненным; - использовать систему поощрений. Часто оценка влиятельности иррациональна, а ключевую роль в этих во- просах играет личный фактор. На многих людей производит впечатление власт- ность, то, как человек себя держит, а также качество, известное как харизма (ис- ключительная одаренность). Важное значение имеют внешний вид, осанка, по- ведение и владение искусством невербального общения, а также уверенность в себе. Знание современных управленческих теорий. Понимание теории и практи- ки менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуа- циях. Когда из-за неэффективности организации менеджеру приходится созда- вать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория долж- на быть оценена относительно ее соответствия конкретной организации и кон- кретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современ- ным идеям. однако бессистемное экспериментирование потенциально гибельно. Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен уметь справляться с множеством личных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен: - уметь осуществлять выбор даже при отсутствии четких указаний, как это делать; - привлекать и использовать необходимые ресурсы; - разрабатывать механизмы координации своих усилий; - планировать и инициировать перемены; - развивать способность эффективной работы в течение длительного вре- мени. Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений тре- буют освоения новых навыков и подходов в работе с целью предотвращения собственного ―устаревания‖. В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников. а также определение возможностей каждого от- дельного работника, поиск приемлемых средств для их раскрытия и проведение постоянных консультаций. Поэтому в определенном смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем. Приобретение опыта в умении высказывать свое мнение и выслушивать мнения подчиненных заметно повышает ценность руководителя как личности, профессионального работника и коллеги. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры, создавая рабочие группы-команды, преследуют следующие цели: - команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности; - коллективное решение проблемы уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационные способно- сти; - группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позво- ляет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание между члена- ми группы. Менеджер должен придерживаться следующих правил работы с группой: - ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы; - не допускать не понятных сотрудникам тактических шагов; - выделить для себя основные интересы подчиненных; - высказывать похвалу открыто, а критику наедине. Менеджер, формируя группу, стремиться добиться сочетания профессио- нальных и человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с ра- ботой, так как команда – это не просто совокупность индивидуальных способ- ностей, а сбалансированный коллектив, члены которого могут работать вместе. 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА 5.1Сущность и общая характеристика организационных структур Слово «структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое. Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует сис- |