КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
Тема 14 Управление персоналом. 14.1 Подбор персонала Почему поиск специалиста затягивается на месяцы? Почему высокие за- траты на баннерную рекламу не дают ожидаемого результата? И почему менед- жер по персоналу начинает тихо ненавидеть профессию «инженера- конструктора по автоматизации производства мясопереработки»? Причины воз- никновения этих вопросов и рассматриваются в данной теме. Как одна из причин — это, может быть, неэффективное использование каналов поиска. Чаще всего это характерно для молодых рекрутеров с неболь- шим опытом, которые пока не в совершенстве освоили искусство поиска персо- нала. По мере профессионального развития HR усложняются и используемые инструменты поиска. Цель — минимизация затрат времени и средств на поиск, то есть при минимальном количестве контактов — максимальное количество закрытых вакансий. Предлагаем рассмотреть доступные каналы поиска деталь- но, уточняя, в каких вариативных группах их можно использовать наиболее эф- фективно на основе критерия профессионализма рекрутера. Первая группа — «Требуются». Это открытое заявление в СМИ о вакансиях. Достаточно универ- сальный канал, при помощи которого могут быть подобраны специалисты и ру- ководители различных профессиональных областей. Уровень квалификации рекрутера для такого поиска может быть невысо- кий. Молодой специалист с опытом работы в рекрутменте до 1 года вполне мо- жет справиться с этой задачей. Могут быть использованы следующие каналы: 1) job-сайты; 2) издания для поиска работы (газеты, журналы); 3) специализированные издания для целевого поиска по профессиональ- ным группам; 4) реклама в транспорте; 5) информация о вакансии на собственном сайте; 6) объявления на «столбах». Целевая аудитория: персонал со стандартным набором навыков, рабочий и обслуживающий персонал, молодые специалисты. Например: кладовщики и грузчики, малоквалифицированный административный персонал, специалисты и руководители из различных сфер, не обладающие редкими или уникальными навыками (например, главные бухгалтеры с опытом ведения учета на производ- стве, специалисты по продажам). Приведенные каналы эффективны, когда не- обходим большой поток откликов, то есть в случае массового набора, например при открытии нового магазина. Также этим инструментом пользуются для фор- мирования резерва в случае, если есть возможность предсказать необходимость таких сотрудников в будущем. Если мы хотим захватить целевую аудиторию малоквалифицированного персонала, то сроки закрытия вакансии при использовании данного набора ин- струментов будут минимальны, впрочем, как и затраты на размещение вакансий в СМИ. В то же время обратим внимание на то, что подобные инструменты наиболее экономичны при поиске именно этой группы соискателей. Очевидные плюсы этих инструментов: простота использования, невысокая квалификация персонала, который осуществляет подбор, относительная дешевизна. Как минусы можно выделить: большой объем информации, с которым приходится сталкиваться рекрутеру, большое количество затраченного времени на череду собеседований при малой их результативности. Вторая группа инструментов — «Не могли бы Вы рекомендовать». Их эффективно использовать в следующих случаях: - когда мы заведомо знаем, что массовое размещение вакансий в СМИ не даст должного результата по причине узости или закрытости профессиональной сферы (например, опыт в качестве главного бухгалтера более 5 лет с навыками переписки и переговоров на английском языке и трансформации отчетности по МСФО); - в случае, если в компании работают сотрудники с требуемым для вакан- сии образованием и у них есть возможность возобновить контакты с однокурс- никами. Этот инструмент требует большей профессиональной подготовки рек- рутера как минимум в области ведения переговоров, так как необходимо пра- вильно и должными акцентами презентовать вакансию, умело побеседовать с рекомендателями. Как инструменты, относящиеся к этой группе, можно выделить: рекомен- дации знакомых, профессионалов со схожей квалификацией, сотрудников соб- ственной компании, которые искренне хотят посодействовать службе HR, соци- альные сети. Сроки использования: цепная реакция может идти от нескольких минут до нескольких месяцев, что, конечно, не входит в планы успешного рекрутера. Есть такое правило при взятии рекомендаций: если они не срабатывают в тече- ние 2 недель, то уже скорее не сработают. Поэтому специалисты по поиску ста- раются охватить как можно большее количество контактов с рекомендателями, чтобы увеличить вероятность попадания. Многое также зависит от везения, но, как говорится, удача преследует тех, кто прикладывает много сил для достиже- ния цели. Плюсы: четкий захват целевой аудитории, возможность получить полез- ную информацию по данной профессиональной сфере, услышать предваритель- ную оценку компетенций и личностных качеств потенциального кандидата. Минусы: отсутствие возможности прогнозировать сроки закрытия вакан- сии; контролировать процесс передачи информации; хаотичность; субъектив- ность оценки человека, который дает рекомендации; необходимость штатной работы профессионального рекрутера, что влечет за собой дополнительные за- траты на персонал. Наиболее сложные и трудоемкие инструменты поиска можно объединить в группу «Внедрение». Специфика использования данных инструментов состо- ит в тщательной проработке целевой аудитории, проникновении в профессио- нальную сеть, способности быть интересным собеседником, поэтому в этом случае необходимо содействие действительно высококлассного специалиста. К группе «Внедрение» относятся: 1) специализированные выставки; 2) профессиональные форумы; 3) блоги с последующим информированием о вакансии; 4) поиск по Skype и ICQ, в случае прямого поиска. Как правило, эти инструменты используются для тех же групп сотрудни- ков, как и в случае выхода по рекомендациям. Поиск высококвалифицированно- го персонала и руководителей с уникальными компетенциями не происходят быстро. При этом существенным плюсом является способность контролировать и влиять на процесс поиска, в том числе путем проработки мотивов потенци- альных кандидатов на вакансию. Однозначными минусами использования этого механизма являются необ- ходимость иметь в компании рекрутера с высоким уровнем квалификации и серьезные временные затраты. В ситуации, когда на предприятии специалист по найму не обладает дос- таточной профессиональной квалификацией или у HR-службы нет возможности уделять подбору большого количества времени, тогда самым разумным видится обращение в специализированную компанию по подбору персонала. На уровне руководителей компаний можно выделить группу инструмен- тов «Стратегическое предвосхищение». Она используется иностранными компаниями и белорусскими работода- телями для формирования HR-бренда путем вовлечения PR-инструментов с по- следующим намеком на актуальность вакансий в случае, когда есть возмож- ность спрогнозировать потребность в персонале на будущее. Чаще всего можно встретить статью о компании, истории, миссии, политике в отношении персона- ла и рейтинга на рынке, а далее предоставляются контакты отдела персонала. Для этой же цели используют сотрудничество с ВУЗами. Можно выбрать такие варианты, как участие в ярмарках вакансий, работа с отдельными кафед- рами по прохождению стажировки и обучения студентов в компании и т.д. Профессиональный рекрутер четко должен понимать, что при поиске спе- циалистов из соответствующего сообщества необходимо выбрать наиболее эф- фективные инструменты именно для этой группы, а в идеальном варианте ис- пользовать их параллельно и иметь возможность контролировать процесс. Не стоит также забывать, что поиск, как и любой процесс, не приемлет хаотичного развития, а требует планирования, четкого определения целей, прогнозирования и тщательной проработки каждого из инструментов. А эта задача требует высо- кого включения в сферу рекрутмента, отличного знания рынка труда, тенден- ций, болевых точек и в целом искренней любви к профессии рекрутера. Ведь так приятно искать и находить! 14.2 Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: - сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; - каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизиро- вать использование излишнего персонала; - как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; - каким образом обеспечить условия для развития персонала; - каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности организации в персонале может носить количест- венный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос ―сколько?‖, основывается на анализе предполагаемой организацион- ной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации со- вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогно- зе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос ―кого?‖. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценност- ные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала ―определять рацио- нальные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечи- вающих достижение этих целей‖. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персо- нала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития пер- сонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Расчет потребности в персонале Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы вы- работки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производ- ства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по сле- дующим категориям: - рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); - рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости ра- боты, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); - ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); - обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); - руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются - развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и ба- зовый периоды; - частичная замена практиков, временно занимающих должности специа- листов ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); - возмещение естественного выбытия работников, занимающих должно- сти специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кад- рового состава, учет смертности); - вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого вы- бытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляет- ся при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутст- вии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод рас- чета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисля- ется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим обра- зом: А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. |