КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
Тема 13 Организационный конфликт 13.1. Понятие организационного конфликта. Понятие самого слова "конфликт" характеризуется исключительной ши- ротой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнѐров, сопровождаемое психическим напряжением и возникнове- нием негативных эмоциональных состояний. В организации конфликты: ведут к разобщѐнности и ухудшению социально-психологического климата в коллективе снижают мотивацию персонала ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд стимулируют «текучесть» кадров подрывают доверие к руководству. Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом и требуют вмешательства. Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим бла- гополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени. Существует множество определений и толкований конфликта. Классики теоретической конфликтологии не давали четкого определения понятию кон- фликта. Лишь по их общим высказываниям можно представить некоторые под- ходы к тому, что же такое конфликт. Самым общим образом конфликт можно определить как "предельное обострение противоречий". Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. Организационные конфликты привлекают пристальное внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их в качест- ве одного из факторов, способных повлиять на эффективность деятельно- сти организации. Было установлено, что 20% своего времени работники тех или иных организаций тратят на урегулирование конфликтов самого различного характера. Таким образом, понимание основ конфликтного взаимодействия является одной из важнейших задач не только для руково- дителей, но и служб управления персоналом. Понятие организационного конфликта является одним из опреде- ляющих в формировании личности работника. Что же такое организационный конфликт? Организационный конфликт-это наиболее острый способ разрешения зна- чимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организа- ции 1 . Или, конфликт - многоуровневое явление, ключевым элементом которого является разногласие между отдельными членами (группами членов) организа- ции. Не стоит прежде всего забывать о том, что конфликт напрямую связан с че- ловеческой психикой, поэтому важно знать и то, что главную роль в возникно- вении организационных и других видов конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникнове- нию и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно. 1 Суть конфликтогенов можно объяснить тем, что люди чаще всего более чувстви- тельны к словам других. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возмож- ного посягательства. В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возни- кают конфликты. Итак, придем к общему выводу, что организационный конфликт опреде- ляется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или ор- ганизация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям. 2 13.2.Виды и типы организационных конфликтов. 1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.252 1 Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология, М.: «ЮНИТИ», 2001, с. 178 Чтобы эффективно управлять организационным конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их мож- но разрешать. В литературе существует огромное множество различных классификаций организационных конфликтов. Рассмотрим наиболее интересные из них. I.С точки зрения причин организационного конфликта, выделяются: Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по- разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем. Конфликт познания состоит в том, что участники конфликта имеют несовмести- мые (альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме. Чувственный конфликт имеет место тогда, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты наиболее трудно разрешаются, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. 1 II. С точки зрения содержания конфликтной ситуации различают: Адаптационный конфликтсвязан чаще всего с переходом на новое место рабо- ты. Он является результатом резкого качественного изменения системного окру- жения, новых требований. Конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный. Этот тип кон- фликта связан с личностными особенностями их участников. Конфликты, связанные с ошибками. Такой тип конфликтов отмечен в 15% случаев от общего количества конфликтов в организациях. Конфликты, опреде- ляемые такими ошибками, выполняют функции получения эмоционально окра- шенной информации о системном окружении. Например, изменение отношения к людям происходит на основе установления в ходе конфликта закономерности: «со временем люди изменяются» Интересно также и то, что 6% конфликтов связано с ошибками других людей, а 9%- с собственными. 1 Конфликт-противостояние. Данный тип конфликтов связан с противопос- тавлением мнения одного человека групповому воздействию. Противостояние может касаться разных вопросов. Иллюстрацией этого положения служит конфликт- ная ситуация, до некоторой степени курьезная. Директор завода зашел в комнату мастеров одного из цехов и, беседуя с одним из них, съел два яблока, лежащих на столе. Вернувшийся из цехов мастер возмутился поведением директора, который съел его яблоки. Через некото- рое время мастер был повышен в должности. Он впервые за шесть лет возразил и, по его словам, первый раз понял, «чтобы тебя замечали, надо быть настойчивым, твердым и иметь чувство собственного достоинства. III. С точки зрения участников организационного конфликта различают: Межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, воспринимаю- щих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, ценно- стей или поведения. Внутригрупповой конфликт связан со столкновением между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы или организации в целом. 1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с. 262 1 Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера, Спб.: «Питер», 2003, с.281 Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации. IV. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают: Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частя- ми организации и чаще всего выступают как конфликты целей, оценки вклада или оценки значимости. Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организа- ции. Его возникновение в организации может быть обусловлено тем, что влияет на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, распределение функций и доходов, коммуникации, культура и т. п. V. С точки зрения возникших последствий организационные конфлик- ты делятся: При конструктивном (функциональном) разрешении конфликта создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона: смягчается враждеб- ность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоцио- нальный фон, нарушаются социальные связи, возникают установки конфликт- ного взаимодействия, препятствующие в дальнейшем рациональному поведе- нию в подобных ситуациях. Все виды конфликтов имеют не только негативную окрашенность, но по- рой даже желательны в некоторых ситуациях, потому что: во-первых, дают информацию о проблемах, во-вторых, улучшают взаимопонимание, сотрудничество, в-третьих, обеспечивают разрядку психологической напряженности, в-четвертых, стимулируют появление новых идей, инициируют обновле- ние. 13.3. Этапы конфликта Основные этапы или фазы конфликта могут быть обозначены следующим образом: 1. Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания. 2. Инициирующая сторона - причины и характер ее действий. 3. Ответные меры; степень готовности к переговорному процессу; воз- можность нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходно- го положения дел. 4. Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противопо- ложной стороны. 5. Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов. 6. Использование силы или угрозы силой (демонстрация силы) в ходе от- стаивания своих интересов; жертвы насилия. 7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага; проникновение конфликта во все структуры и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над все- ми иными отношениями. 8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие. 9. Осознание тупиковой ситуации; поиск новых подходов; смена лидеров конфликтующих сторон. 10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны. 13.4. Влияние особенностей организационного конфликта на поведе- ние людей. 13.4.1 Стратегии конфликтного взаимодействия. В ситуации конфликта люди не всегда рационально выбирают ту или иную стратегию взаимодействия. Как указывает В.А.Фокин, «…существует два принципиально различных способа реагирования в конфликтных ситуациях: 1) рациональный - поведение субъекта определяется осознанными им целями, а средства, используемые для достижения своих целей, адекватны сло- жившейся ситуации, тогда его поведение в основном предсказуемо; 2) иррациональный - цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, ни окружающим; используемые средства неадекватны целям, и поведение его ха- рактеризуется тем, что оно не является привычным для него в аналогичных си- туациях…» 1 Таким образом, реальное конфликтное поведение может сочетать как сложные рациональные стратегии, так и некоторые иррациональные включения, что чрезвычайно затрудняет его анализ и психологическую помощь конфлик- тующим сторонам. Стратегии, которые реализуются в конфликтном взаимодействии, находят отражение в поведении людей в организации. Как правило, выделяют пять сти- лей конфликтного взаимодействия: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соревнование. Соревнование реализует стратегию, направленную на удовлетворение своих собственных интересов в ущерб другому. Приспособление означает принесение собственных интересов в жертву ради другого. Стиль приспособления лучше использовать, когда наиболее важ- ной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разре- шение конфликта; когда необходимо признать собственную неправоту; если не- обходимо упрочить взаимное доверие и стремление прислушиваться к мнению других; если существует возможность позволить оппоненту действовать по соб- ственному усмотрению, с тем, чтобы он приобрел умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок. Избегание как стратегия примечательно тем, что для него характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. 1 Фокин В.А. Динамическая модель конфликта, М.:1996, с. 113 Сутью компромисса является тактика второстепенных уступок. Компро- миссный подход признается уместным, когда необходимо приять срочное ре- шение при дефиците времени; сотрудничество и директивное решение утвер- ждение своей точки зрения не приводят к успеху. Стратегия сотрудничества реализуются в том, что участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. 1 Существует перечень обстоятельств, для которых признается целесообразным реализация той или иной стратегии. Так, сотрудничество рекомендуется в тех случаях, когда каждый из под- ходов к проблеме слишком важен; когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников, имеющих различные подходы к решению про- блемы; если необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие раз- витию отношений. Игнорирование признается целесообразным, если необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки си- туации; отсутствие согласованности, отчужденность, непримиримость, которые могут еще больше проявиться в процессе решения конфликта. 13.4.2. Влияние противоречий на течение конфликта. Противоречия, порождающие конфликты, могут быть классифицированы, исход из характера противодействия между субъектами. В этом случае выделя- ются межличностные противоречия, межгрупповые и противоречия между от- дельным человеком и группой. Люди, вовлеченные в конфликт, могут проявлять себя во всем многообра- зии реализуемых ими ролей вне зависимости от сюжета и характера противоре- чия. Существует определенная связь между участниками конфликта и сущно- стью противоречий. Так, причиной конфликта между личностью и группой может быть на- рушение установленных группой норм поведения. Содержание противоречий межгрупповых может быть связано с различными сферами деятельности в орга- низации. Межличностные конфликты чаще обусловлены нарушением этики в форме проявления грубости, неуважительного отношения или обмана, нетерпи- мостью к иному мнению. Но существуют противоречия, по поводу которых могут конфликтовать субъекты самого разного уровня. Наиболее общая классификация противоречий разделяет их на субъективные и объективные: 1. объективные целенаправленные; 2. объективные нецеленаправленные; 3. субъективные целенаправленные; 4. субъективные нецеленаправленные инциденты. Чаще всего к числу объективных причин относят организационные фак- торы, что выражается в недостатке времени. Особое место занимают причины, возникающие на фоне складывающихся конкретных приоритетов по отноше- 1 Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами, Спб.: «Питер», 2003, с.258 нию к различным группам, в зависимости от их принадлежности к тем или иным возрастным и половым группам. Не менее часто причинами конфликтов оказываются так называемые субъективные факторы, связанные с личными качествами человека. Многообразие причин, порождающие конфликты, предполагает и различ- ные способы их разрешения. В тех случаях, когда в основе противоречий лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных условий деятельности в организации. Было выявлено, что кон- фликты, имеющие в своей основе субъективные предпосылки, могут быть раз- решены как на личностном, так и на объективном уровне, в то время как объек- тивные только за счет изменения объективных обстоятельств взаимодействия. Таким образом, решение конфликтного взаимодействия будет обеспечи- ваться психологической помощью на основе анализа связей между эмоциями, которые переживаются участниками конфликта, а также вовлечением конфлик- тующих сторон в процедуры их индивидуального взаимодействия с консуль- тантом, позволяющие выявить сущность их позиций, отграничив их от фактов. Непременным условием в прогнозировании путей урегулирования кон- фликта связаны с целым комплексом личностных, индивидуально- психологических особенностей человека, а также со спецификой ситуации. 13.4.3. Инициаторы организационных конфликтов. Поведение работника в той или иной конфликтной ситуации порой на- прямую зависит от его психологических особенностей. Развернутую достаточно образную классификацию инициаторов конфликта дает английский промышленный конфликтолог Р.Брамсон. 1 Он делит их на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки». 1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники». «Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интере- сов и мнений коллег. С «танками» сложно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии. «Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехид- ничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы. Самое эффективное оружие против «снайпе- ров» - прямая атака. Ставя их на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. «Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так аристократично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно обидели. Нейтрализовать конфликтный потенциал довольно легко: им надо дать выплес- нуть из себя накопившиеся эмоции. 1 Пугачев В.А. Руководство персоналом организации, М.: «Асток-пресс», 1998, с.257 2. «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликта. В чем угодно они готовы усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. 3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву. Встречаются два вида «нерешитель- ных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки»-люди, никогда не выступающие против из-за боязни на- жить врагов. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения. 4. «Тревожные личности» - люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует друже- ское расположение к ним. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется. 5. «Всезнайки» - сотрудники, которые пытаются у окружающих соз- дать впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на «подлинных» и «липовых» эрудитов. Суждения первых в боль- шинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пы- таются доказать свой профессионализм. Следует учитывать, что эрудиты нико- гда не признают свои ошибки. Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфлик- та требует умение ставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия. Таким образом, основными особенностями, влияющими на течения кон- фликта, являются стратегии конфликтного поведения, используемые участни- ками конфликта в зависимости от сложившейся ситуации; противоречия, объек- тивные и субъективные и, наконец, главная особенность конфликта, от которой, в первую очередь, зависит ход его течения, это личностные характеристики инициаторов конфликта, особенности их поведения и методы их взаимодейст- вия. Знание этих особенностей поможет в дальнейшем ориентироваться в реше- нии конфликтных ситуаций и, возможно, будет способствовать их профилакти- ке. 13.5 Управление организационным конфликтом. 13.5.1. Методы управления организационными конфликтами. Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его по- следствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные ме- тоды. 1 Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К струк- турным методам относятся: 1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто кон- фликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за от- сутствия четкого распределения ответственности в организации. 2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организа- ции объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они высту- пают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориенти- руют людей на сотрудничество. 3. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и нака- заний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болею- щие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники долж- ны ощущать дискомфорт. Персональные методы управления: 1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и на- казания непосредственно в отношении участников конфликта. 2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами. 3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психоло- гические меры типа разъяснительной и воспитательной работы. 4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия пу- тем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу. В общем плане эффективность применения различных методов управле- ния конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов. 13.5.2 Общие правила, принципы и рекомендации, используемые при управлении организационными конфликтами. Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это: 1) институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур уре- гулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильствен- ных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количе- ства сфер проявления конфликта). 2) структурирование конфликтующих групп, определение состава участни- ков конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению кон- фликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. 3) редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости от характера восприятия и от харак- тера соперничества. Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов: 1.Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Ир- рациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение кон- фликта; 2.Концентрация внимания на реальных интересах оппонента; 3.Расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью полу- чения достоверной информации и укрепления доверия; 4.Относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции 5.Ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора; 6.Конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что че- рез некоторое время конфликт вспыхнет снова; 7.При разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрываю- щей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плос- кость; 8.Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока; 9.Проведение различия между участником и предметом конфликта. Со- перничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную враж- ду и оскорбления; 10.Временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить; 11.Расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как пра- вило, облегчает его разрешение. 12.Нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сто- рона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения; 13.Результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль; 14.Определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти ком- промиссное решение на переговорах. Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являют- ся универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Од- нако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также прове- |