КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по Менеджменту. 1 понятие и содержание курса менеджмент 1 Понятие менеджмента, его характерные черты и отличия от административнокомандного управления
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
Тема 8: Управленческое решение: понятие и механизм выработки и реализации. Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления. Существенным отличительным признаком управленческого решения яв- ляется то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функ- ция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управле- ния той или иной задачи. Задача принятия решений направлена на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленных целей. Цель – это идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует же- лаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Проблемы могут возникать в случае, если функционирование системы (объекта и системы управ- ления им) в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей; функционирование системы в будущем не обеспечит достижения поставленных целей; требуется изменение целей деятельности системы. Проблема всегда по- рождается определенными условиями, которые обобщенно называют ситуаци- ей. Часто говорят, что сложилась такая-то ситуация. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Таким образом, проблемой, требующей принятия решения, принято назы- вать ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (же- лаемым) и фактическим состоянием системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию. Таким образом, управленческое решение служит средством разреше- ния проблемы и в обобщенном виде представляет собой предписание к дей- ствию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состоя- ние или изменить само требуемое состояние. Под решением понимают под- ход к рациональному выбору как минимум из двух вариантов. Какое же место занимает управленческое решение в процессе управле- ния? С содержательной точки зрения, управление представляет собой цикличе- ски повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности, которые получили название функций управления. Их состав и содержание ха- рактеризуют функциональную структуру процесса управления. С другой сторо- ны, выполнение функций управления можно представить в виде последователь- но сменяющих друг друга этапов действий: - сбора, обработки и анализа информации о состоянии объекта управления и системы управления им; - определения цели функционирования и выработки управленческого ре- шения; - доведения решения до исполнителя; - реализации решения и изменений в системе. Последовательное осуществление субъектом управления логически взаи- мосвязанных вышеперечисленных этапов представляет собой управленческий цикл, который характеризует организационно-технологическую структуру про- цесса управления. Технологический процесс принятия управленческих решений можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между со- бой прямые и обратные связи (информационные потоки). С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происхо- дит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и пу- тях ее устранения. В процессе принятия и реализации решения выделяют следующие четыре этапа: постановка задачи; формирование решения; выбор решения; организация исполнения и контроля за реализацией решения. Постановка задачи принятия решения должна содержать характеристику проблемной ситуации, а также при необходимости другие известные элементы модели задачи. Постановка задачи служит основанием для последующей выра- ботки и принятия соответствующего управленческого решения. На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры: анализ проблемной ситуации; формирование целей и ограничений решения; формирование и оценка альтернативных вариантов решений. Этап поиска альтернативных вариантов решения позволил структуриро- вать задачу принятия решения, сформулировать различные гипотезы развития событий (сценарии), определить цели, ограничения, альтернативные варианты решений, что в свою очередь дало возможность уменьшить неопределенность и вплотную подойти к выбору единственного рационального решения. Этап поиска решения является наиболее трудоемким, поскольку здесь проводится большая информационная работа: сбор, регистрация и подготовка информации; обработка, прием и передача информации и т. п. Однако наиболее ответственным, хотя и менее трудоемким является этап выбора единственного решения. Основная работа на этом этапе выполняется ЛПР (лицом, принимаю- щим решение), которое должно осмыслить всю собранную и обработанную ра- нее информацию и на ее основе сделать выбор. Поэтому работа ЛПР характери- зуется большим напряжением, эмоциональной нагрузкой, ответственностью. На этапе выбора решения выполняются следующие операции: определение допустимых (приемлемых) решений; определение эффективных решений; выбор единственного решения. На эффективность управленческих решений оказывает влияние множест- во различных факторов, в том числе и порядок действий руководителей и спе- циалистов, принимающих решения. Основная цель организации исполнения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованно- сти действий исполнителей в процессе реализации решения. Условием эффективного выполнения решений является контроль за их реализацией. Процесс контроля состоит из определения действительных значе- ний контролируемых параметров и из сравнения с предусмотренными решени- ем значениями. Это сравнение позволяет выявить причины отклонений и дает возмож- ность принять соответствующее решение относительно хода реализации реше- ния, а также извлечь уроки на будущее. Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, со- браний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печа- ти, наглядной агитации и т.п Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений. Методы принятия управленческих решений Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые применяются на различных этапах и процедурах процесса принятия решения. Н. И. Кабушкин все методы принятия управленческих ре- шений объединяет в три группы. 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Прак- тика показывает, что далеко не все процедуры управленческого процесса могут отражаться количественными показателями. Преимущества формальных ме- тодов, ЭВМ над людьми не могут заменить присущую человеку гибкость мыш- ления. В этих условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управлен- ческих решений выступает метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического мето- да. Эвристические методы представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта, аналитических способно- стей лица, принимающего решение. Использование неформальных методов по- зволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии возможности вы- бора безошибочных или эффективных решений. 2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Сначала определяются участники по выработке и принятию решений, чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Орга- низация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод но- минальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки и др. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены команды, специалисты, объединены во временный коллектив. Сначала они самостоятельно излагают в письменном виде свои предложения. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива. И только по- сле этого каждый участник в письменном виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, просла- вившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы и в основном используется, когда участники принятия решения размещаются в раз- личных географических подразделениях. При этом членам временного коллек- тива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы. Метод предусматривает выбор управленче- ского решения в следующей последовательности. 1. Членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовлен- ные вопросы по решаемой проблеме. 2. Каждый член группы анонимно и независимо друг от друга дает оценки вариантам решения или предлагает свои идеи. 3. Все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в ин- тегральном документе с содержанием вариантов решения. 4. Каждый член коллектива получает копию этого материала. После озна- комления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив реше- ния проблемы. 5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достиже- ния согласованного решения. Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих реше- ний для уникальных "малоизученных" проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьша- ется. Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда из- вестные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются не- пригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации. Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного кол- лектива предоставляется право высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производятся централизованно после за- вершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающим возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полу- ченные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения. Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исхо- дов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое после- дующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего ре- шения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоит из ветвей, как вариан- тов решений, и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви. Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве груп- пового предпочтения принимается предложение одного лица группы. Этот принцип используется в основном в военных организациях, а также для приня- тия решений в чрезвычайных обстоятельствах. Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом пред- почтительным признается решение, которое имеет наибольшее число сторонни- ков, 3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате об- работки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей: линейного моделирования, ве- роятностных и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей. Тема 9 Классификация и характеристика основных стилей руководства Стиль руководства – подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому – либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологи- ческих особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них не- обходимых навыков и опыта работы. Выделяется три ведущих стиля руководства: - авторитарный; - демократический; - нейтральный (или анархический). Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор исполь- зуемых санкций и т. д. Но главное различие между ними – предпочитаемые ме- тоды управления. Авторитарный стиль (директивный) характеризуется преимуществен- ным использованием командных методов управления, ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью в решениях, подавлением ини- циативы, жестким контролем. Данному стилю присущи отсутствие гласности, предпочтение наказаниям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, гру- бость в общении с подчиненными. Демократический стиль (коллегиальный) руководства ориентируется на социально- психологические и экономические методы управления, делегирова- ние полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, уме- ренный контроль, полное информирование, широкую гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость, тактич- ность в общении и развитие творчества личности. В представленных характеристиках видны различия стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля неизбежно должны быть более привлекательными для руководителей. Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Проведенные исследования стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявили: и демократический, и авторитарный стили да- ют примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управ- ленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной си- туации, определяемой в свою очередь, множеством самых разнообразных фак- торов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д. Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежеспособ- ность, срыв поставок и пр.), тем люди более склоны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответст- венность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зар- плату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множе- стве подобных ситуаций. Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при на- личии двух условий: - того требует производственная ситуация; - окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руко- водства. Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются: - обеспечение четкости и оперативности управления; - создание единства управленческих действий для достижения поставленных целей; - минимизация времени принятия решений (в малых организациях обеспечение быстрой реакции на изменение внешних условий); - не требует особых материальных затрат; - в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешно (быст- рее) справиться с трудностями становления и пр. К числу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести: - подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполни- телей; - отсутствие действенных стимулов труда; - громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы; - невысокая удовлетворенность своим трудом; - высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прес- синга руководителя и пр. Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально- психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет: - стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал ис- полнителей; - успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; - эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; - осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации; - повысить удовлетворенность своим трудом; - создать благоприятный климат в коллективе и т. д. Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства имеет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе, с высокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандарт- но думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в небольшом количестве) и высокой мотивации работников. Демократический стиль приме- ним в экстремальных производственных условиях, для целей стимулирования инициативы работников, выявления возможности реализации инновационных процессов, создания благоприятного психологического климата. Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий - ней- тральный, или попустительский. Этот стиль характеризуется типичными чер- тами: уходом от принятия стратегически важных решений; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначительным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от от- ветственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др. Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анар- хическим, так как его непременные условия – практически абсолютная свобода всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оп- равдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персо- нала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей. 9.1 Управленческая решетка Блейка - Моутона Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифициро- вана и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схе- му), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.15). Рис. 15 Модель Блейка - Моутона Вертикальная ось этой схемы ранжирует ―заботу о человеке‖ по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует ―заботу о производстве‖ также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вари- антов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым дру- гим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действи- тельности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. 1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны ру- ководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого каче- ства работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно хо- лодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производ- ства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи посторон- него эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфлик- тов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя. 1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточива- ется на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководите- лей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчи- ненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим под- чиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожале- нию, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половин- чатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Растороп- ные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже ста- раются заменить собой мягкотелого лидера. 9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффектив- ности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социаль- ной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчинен- ных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа явля- ются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский та- лант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными по- стоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопони- мание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. 5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководи- тель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эф- фективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о произ- водстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны при- ниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандарт- ность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессив- ность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управле- ния, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет же- лать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллекти- ва. 9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффек- тивности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приоб- щаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руково- дителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляе- мому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который счита- ет, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличе- ния производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руково- дства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также по- няли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. |