Конкуретоспособность шпоры. 1. Предпосылки и условия возникновения риска в практике хозяйствования
 Скачать 228.51 Kb.
|
|
Значение Z-счета -вероятность банкротства 1,8 и ниже - очень высокая 1,81 – 2,6 - высокая 2,61 – 2,9 - возможная 2,91 и выше - очень низкая Однако ни одна из предложенных экономистами моделей с позиций ранней диагностики банкротства не является совершенной, т.к. все они строятся на основе данных прошлого и исходят из специфики уже сложившихся условий эк. развития и отражают особенности функционир. тех орг., которые формировали выборку. В частности Альтман при разработки Z -счета исследовал 66 предприятий промышленности, акции которых котировались на фондовом рынке США, а из 22 отобранных изначально факторных переменных, которые могли быть полезны для прогнозирования банкротства, он в итоге оставил только 5 которые вошли в модель. Поэтому переменные и коэф. его модели учитывают отраслевую специфику функционир. промышленных предприятий в условиях американского рынка. В этой связи для проведения ранней диагностики банкротства белорусских и др. предприятий, необходима разработка собственных моделей, которые будут адекватны общеэк. и отраслевым условиям их развития. 50. Этапы проведения экспресс-диагностики кризисного состояния организации. Методика построения кризисного поля ее финансов. Экспресс-диагностика кризисного состояния орг. – система регулярного оперативного изучения состояния и динамики заданных параметров развития орг. на предмет обнаружения признаков кризиса и предварительной диагностики его масштабов. Основные источники инф. для проведения диагностики кризисного состояния: показатели ее фин. отчетности и материалы фин. учета. Методика экспресс-диагностики включает след. этапы: 1) опред. объекта наблюдения. Это, как правило: - текущие и перспективные потоки платежей, формирование чистого денежного потока в разрезе основной, фин. и инвестиц. деят. орг.; - рыночная стоимость орг. - структура капитала - состав фин. обязательств по срочности их погашения - состав активов и др. 2) формир. системы показателей и индикаторов для каждого из отобранных объектов. Все эти индикаторы представлены 2 группами: - объемные показатели (в абсолютных единицах измерения) - структурные (в относительных, или коэффициентах) 3) распознавание отдельных сторон кризисных проявлений (осущ. с помощью стандартных методов анализа: горизонтального, вертикального, коэффициентного) 4) формирование «кризисного поля» финансов орг., которое осущ. на основе предварит. оценки масштабов кризиса в разрезе всех выбранных объектов 5) формулирование заключения о степени поражения орг. кризисом и возможных оперативных мерах по улучшению ситуации При формир. кризисного поля финансов орг. исп. специальную матрицу, которая описывает 3 базовых состояния, определяющих масштабы кризиса:
Кризисное поле финансов организации (матрица)
По каждому объекту в соответствующем квадрате матрицы проводится позиционирование установленного признака или факта его изменения, что в итоге формирует кризисное поле финансов орг. и одновременно указывает на наиболее проблемные его точки. Выявленный факт наличия квадратов глубокого кризиса и фин. катастрофы требует проведения фундаментальной диагностики орг. и внешней среды с задействованием всех внутренних механизмов выхода из сложившегося состояния. Наряду с приведенной матрицей широкое применение при проведении диагностики кризисного состояния находят методики внешнего анализа кредитоспособности орг. и ее к/СП на фин. рынке, в частности, это методики кредитного скоринга и многомерного рейтингового анализа. 51. Методические приемы внешнего анализа конкурентоспособности организации на финансовом рынке. Широкое применение при проведении диагностики кризисного состояния находят методики внешнего анализа кредитоспособности орг. и ее конкурентоспособности на фин. рынке, в частности, это методики кредитного скоринга и многомерного рейтингового анализа. Кредитный скоринг – отнесение рассматриваемой орг. к тому или иному классу пл/ти исходя из фактич. значений отдельных показателей ликвидности и фин. устойчивости, установленного экспертами рейтинга каждого показателя в баллах (веса). Например для его проведения м.б. исп. след. система показателей:
Кроме того, к полученным баллам могут прим. повышения с учетом специально оговоренных условий: 1. орг., имеющей отрицательный фин. результат, допускающей снижение размера собственного капитала дополнительно присваивается 20 баллов; 2. орг., допускающей превышение установленного норматива остатков гот. продукции более, чем в два раза, дополнительно присваивается 10 баллов; 3. орг. у которой поступление на расч. сч. носят несистематический характер дополнительно присваивается 5 баллов; 4. орг., отвлекающей СОС в дебиторскую задолженность в размерах, превышающей 2-3 мес. объем выпуска продукции доп. присваивается 10 баллов. В завис. от полученных значений в баллах орг. относится к одному из 4-х классов пл/ти в соответствии со след. шкалой:
Методика многомерного рейтингового анализа предполагает одновременную оценку совокупности организаций, что позволяет проводить сравнение абсолютных значений фин. коэф. разных орг. и отслеживать степень их близости к эталонным. 52. Методика анализа финансового состояния организации на предмет наличия признаков преднамеренного банкротства. Понятие заведомо невыгодных условий заключения сделки для должника. Определение признаков преднамеренного банкротства производится в случае возбуждения хозяйственным судом производства по делу об экономической несостоятельности (банкротстве) и при наличии оснований у уполномоченного органа предполагать неправомерные действия лиц, имеющих право давать обязательные для должника указания либо имеющих возможность иным образом определять его действия, которые привели к экономической несостоятельности (банкротству) должника. Признаком преднамеренного банкротства является неплатежеспособность должника, вызванная действием (бездействием) лиц, которые имеют право давать обязательные для должника указания либо имеют возможность иным образом определять его действия, а также собственника имущества юридического лица - унитарного предприятия или учредителя (участника) должника. Признаки преднамеренного банкротства могут быть установлены за период не менее 2 лет, предшествующих возбуждению производства по делу об экономической несостоятельности (банкротстве), а также в ходе проведения процедур экономической несостоятельности (банкротства). С целью выявления признаков преднамеренного банкротства проводится анализ финансового состояния и платежеспособности должника, который делится на два этапа: 1. расчет коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами и величины чистых активов; 2. анализ условий совершения сделок должника в течение периода, а также в ходе проведения процедур экономической несостоятельности (банкротства), повлекших существенные изменения фактических значений коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами и величины чистых активов. К заведомо невыгодным условиям заключения сделки для должника могут быть отнесены:
В результате проведенного анализа могут быть сделаны следующие выводы:
53. Концептуальные подходы к обоснованию мер антикризисного управления организацией: их сущность, цели, способы реализации. Различают два концептуальных подхода к обоснованию мер антикризисного упр., выбор того или другого определяется диагностикой: 1. Концепция сохранения бизнеса – целесообразен с позиции сохранения рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала организации. Эффективность его реализации определяется наличием стратегического видения путей выхода из кризиса. Выделяют три основных типа стратегического поведения: 1) консервативный, направленный на сохранение целостности организации и достигнутого ею положения на рынке; 2) постепенных изменений в деятельности организации, находящейся на ранних стадиях кризиса. с целью поддержания ее конкурентоспособности; 3) радикальных преобразований организации, находящейся в глубоком кризисе, путем разработки специальных программ реструктуризации и реорганизации бизнеса. 2. Концепция ухода с рынка, когда ставится вопрос о прекращении деят. орг. В ее основе лежит ориентация на скорейшую ликвидацию кризисной структуры для минимизации потерь общественного труда, которые возникают при работе убыточного и неплатежеспособного бизнеса. Как правило, он осущ. путем продажи орг. и фактически предполагает ее формальный вывод из кризисного состояния путем видоизменения внешней оболочки, которая опред. организационно-правовой формой и составом собственников. Реализация этого подхода не всегда означает отсутствие возможности для преобразования бизнеса, но выполнение этой задачи уже опред. новым собственником и достигается вне процедур банкротства, в то же время такая концепция не исключает осущ. ликвидац. мер через объявления банкротства орг. 54. Стратегия реализации антикризисных мер. Типы стратегического поведения организации в условиях кризиса. Важнейшими целями антикризисного упр. становятся: 1. восстановление платежеспособности организации 2. повышение конкурентного статуса орг. и вывод ее на новое развитие. Эффективность достижения этих целей во многом опред. наличием стратегического видения путей выхода их кризиса. Существуют разные стратегии антикризисного управления: 1. предупреждение кризиса и подготовка к его появлению 2. выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем по его преодолению 3. противодействие кризису и замедление его процессов 4. стабилизация позитивных условий развития посредством исп. резервов и доп. ресурсов 5. последовательный вывод из кризиса 6. предвидение и создание условий для устранения последствий кризиса Выбор той или иной стратегии опред. характером и глубиной кризиса, сост. внешней среды, фин. возможностями орг., уровнем и качеством менеджмента, направленностью интересов собственников. При этом выделяют три основных типа стратегич. поведения, которых может придерживаться организация: 1. консервативный – сохранение целостности орг. и уже достигнутого ею положения на рынке. Такой тип является оправданным, если большинство причин, вызвавших кризис, являются внешними, не связанными с внутренней деят. орг. 2.тип постепенных изменений в деят. в целях поддержания к/сп на освоенных рынках. Такой тип характерен для растущих орг., которые растут на перспективных рынках и для орг., находящихся на ранних стадиях кризиса 3. тип радикальных преобразований, которые осущ. в напр. повышения к/сп орг. путем разработки спец. программ реструктуризации и реорганизации бизнеса. Характерно для орг., переживающих острые кризисы, которые вызваны внутренними проблемами и противоречиями. 55. Программы антикризисного управления организацией: понятие, комплекс мер, содержание, основные направления осуществления. Программа антикризисного управления – комплекс взаимоувязанных и соглас. во времени и пространстве мер эк. и орг. характера, напр. на стабилизацию деят. орг. в условиях кризиса, укрепление ее фин. состояния и адаптацию к вновь формирующимся условиям ведения бизнеса. В зависимости от глубины и остроты кризиса, антикризисные меры делятся на меры: 1. предупредительного характера, характерны для ранних стадий и напр. на устранение возникших признаков непл/ти орг. 2. меры экстренного реагирования напр. на быструю локализацию падения и восстановления непл/ти в условиях прогрессирующего кризиса 3. меры последующего развития, которые опред. стратегическими управленч. решениями по преодолению глубокого кризиса и предполагают проведение масштабных преобразований среды орг. Меры экстренного реагирования по своей сути носят весьма оперативный характер и, как правило, дают короткий эффект. Основу мероприятий, напр. на ранее предупреждение и последующее развитие сост. обоснование стратегии действий, в рамках которой опред. инновационная и инвестиционная политика орг. Поэтому в зависимости от характера проявления кризиса, его причин и специфики условий, программы АКУ могут разрабатываться на кратко-, средне-. долгосрочную перспективу и охватывать разные стороны деят. орг. Различают след. ситуации, которые опред. методические подходы к программированию: 1. орг. находится в состоянии глубокого кризиса, что требует поиска обоснования комплекса взаимосвязанных мер стратегич. и оперативного характера, которыми должны быть охвачены все ее направления деят. и процессы; 2. текущее положение орг. является удовлетворительным, но прогнозы деят. неблагоприятные, в этом случае программа АКУ становится реакцией на негативные изменения; 3. текущее положение прогнозы в целом благоприятны, ХД ориентир. на наращивание отрыва от конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ, что повышает общий рисковый фон рын. поведения, в этом случае ранняя диагностика кризиса открывает широкие возможности для выбора и маневрирования антикризисными мерами, в т.ч. улучшающими стратегич. конкурентные позиции орг.; Управленч. практика выработала два осн. напр. реализации мер антикризисного упр.: 1) внутреннее оздоровление организации – мобилизация резервов самой организации; 2) привлечение внешней помощи. Каждым направлениям могут быть охвачены разные сферы и процессы орг., в этой связи различают три комплексных блока мероприятий, осуществляемых в рамках АКУ: 1. организационное преобразование бизнеса 2. реструктуризация 3. финансовое оздоровление Каждый из этих блоков напр. на решение проблем, ставших причиной наступления кризиса и поэтому больший эффект достигается при взаимном сочетании и согласованной реализации мероприятий, составляющих разные блоки. |