Конкуретоспособность шпоры. 1. Предпосылки и условия возникновения риска в практике хозяйствования
 Скачать 228.51 Kb.
|
|
56. Организационное преобразование бизнеса в антикризисном управлении. Направления и виды реорганизации бизнеса. Орг. преобразование бизнеса – целенапр. перепроектирование внутр. строения орг., конфигурации ее системных связей, включая произв., управленч., кадровую, фин. сферы. Как правило, предполагает значит. объемы инвестиций и поэтому его масштабы всегда соотносятся с реальным состоянием орг. Любые преобразования в орг. отличаются широким спектром изменений, которые не обязательно должны относиться к разряду принципиальных новшеств, но всегда должны быть напр. на обеспеч. более эфф. способа функц. и повышение к/сп. В АКУ рассматривают 4 основных направления преобразования бизнеса: 1. реорганизация производства – охватывает произв. фонды, технологии, персонал, складские запасы, формы разделения и кооперации труда и ориентирована эта форма на увеличение выпуска продукции и оптимизацию прямых произв. расходов орг. 2. реорганизация системы обеспечения и сбыта – предусматривает кардинальные изменения процессов материально-технического снабжения и технологий сбыта продукции, прежде всего, в сторону диверсификации и повышения надежности поставок, структуры маркетинга и сферы договорных отношений. Это напр. ориентировано на повышение объемов продаж и повышение прибыли орг. 3. реорганизация системы управления – связана с формир. стратегич. ядра команды аппарата упр. и кадрового состава, способных вывести орг. на новый уровень развития, связана также с пересмотром приоритетов бизнеса и целей менеджмента на предмет соответствия условий деятельности, на предмет соответствия этапу ЖЦ. Кроме того, это напр. связано с оптимизацией инф. потоков в рамках орг. и в целом ориентировано на повышение общей результативности деят. и улучшение перспектив орг. на рынке. 4. реорганизация финансов – напр. на переосмысление фин. стратегии орг., внесение изменений в действующую систему финансир. ее деят. в процессы формир. и синхронизации фин. потоков, осущ. расчетов и платежей с целью достиж. устойчивой долгосрочной перспективы повышения стоимости капитала орг. Проведение кардинальных изменений различных сторон деят. орг. наибольший эффект приносит в том случае, когда в них прослеживается единство трех видов преобразований: 1) ресурсное преобразование – связано с совершенствованием основных факторов жизнедеятельности орг., прежде всего материальных и нематериальных ресурсов и персонала, закрытием нерентабельных производств, отказом от не нужных подразделений, поиск альтернативных способов ведения бизнеса 2) продуктовое преобразование - постоянно обновление номенклатуры впускаемой продукции и услуг, что формирует новые рынки сбыта или расширяют старые. 3) процессное преобразование – предусматривают реинжиниринг бизнес-процессов, модернизацию технологий, поиск новых технических решений обеспечения этих технологий, которые будут в наибольшей степени соответствовать меняющемуся качеству ресурсной базы и требованиям потребителя к создаваемой на их основе ценностям. Как составная часть АКУ орг. реорганизация должна отвечать следующим требованиям: * сохранение уже сформированного в орг. произв., научного, технического, кадрового потенциала; * согласование интересов всех сторон, ориентация на сбалансированность интересов работников, потребителей, самой орг. и общества в целом; * решение проблем фин. устойчивости и погашения задолженности переде кредиторами; * увеличение реальных поступлений в бюджет; * минимально возможное сокращение рабочих мест и создание новых рабочих мест; * защита прав собственников. 57. Задачи, виды, способы проведения реструктуризации кризисной организации Реструктуризация – структурная перестройка отдельных сторон деят. орг. с целью достижения эффективного распределения и исп. ее ресурсов. Основными задачами проведения реструктуризации являются:
Различают следующие виды реструктуризации:
К числу основных способов реструктуризации собственности относятся доп. выпуск акций или выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору.
1) отсрочки или рассрочки платежей путём изменения срока уплаты просроченной задолженности 2)зачет взаимных платежных требований путем погашения взаимных обязательств орг., в т.ч. через привлечение третьих лиц; 3) передача долговых обязательств путем продажи третьим лицам права требования долговых обязательств в полном объеме или по частям; 4) перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные с перенесением сроков платежей на период более года, что улучшит показатели краткосрочной ликвидности; 5) списание задолженности орг. по обязательствам перед контрагентом без оплаты; 6) погашение задолженности залогом имущества, которое находится в распоряжении орг. Как отдельных вид рассматривается реструктуризация долга – изм. в условиях долгового контракта, в соответствии с которыми кредитор предоставляет должнику какую-либо уступку, льготу, в т.ч. соглашается на увеличение сроков погашения, временную отсрочку некоторых очередных платежей, принимает меньший платеж и т.д.
Необх. условием программы реструктуризации явл. получение эк. эффекта от ее проведения уже в краткосрочной перспективе, что должно стать стабилизацией ХД орг. Важнейшим критерием эффективности в данном случае может стать положительная динамика показателей деловой активности, рентабельности и фин. устойчивости орг. Реструктуризация является лишь одним из инструментов достижения долгосрочных целей орг., поэтому по мере ее реализации должны быть задействованы другие механизмы активизации имеющихся и вновь открывающихся имуществ орг. 58. Механизм финансового оздоровления организации, этапы его реализации Поскольку внешнее проявление кризиса в той или иной форме проявляются через фин. показатели деят. орг., то любая программа АКУ содержит меры фин. оздоровления. Основная ее цель состоит в восстановлении утраченных орг. фин. равновесия, репутации на фин. рынке инвестиц. привлекательности. В зависимости от глубины и характера проявления кризиса выполнение этой цели требует концентрацию усилий на решения таких задач как:
Применение механизма фин. оздоровления предполагает этапность, кот. вызвана спецификой решаемых на каждом этапе задач: 1. восстановление пл/ти орг. – самая неотложная задача, ее выполнение означает возобновление способности орг. к осущ. всех платежей по текущим фин. обязательствам: а. уменьшение размеров текущих внешних и внутренних фин. обязательств, обеспеч. снижения объема отрицательного ден. потока в краткосрочном периоде, что достигается посредствам пролонгации краткосрочных кредитов, реструктуризации их портфеля, сокращения расходов на приобретения материалов и инвентаря, оптимизации отдельных статей тек. затрат и проч. б. увеличение суммы ден. средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнения обязательств, достигается путем перевода ликвидных средств в денежные средства 2. восстановление фин. устойчивости – устранение либо огранич. причин, которые вызвали непл/ть орг. Эта задачи считается выполненной, если орг. вышла на целевые показатели фин. равновесия, которые определены планируемой структурой капитала, ориентированной на сбалансированность потребности и наличия ден. средств в обороте. Восстановление фин. устойчивости относится в уровню задач, которые решаются в среднесрочном периоде с помощью приемов: сокращение необх. объема потребления фин. ресурсов через сокращение выпуска нерентабельной продукции, сокращение подразделения аппарата правления, сокращение подсобных и вспомогательных подразделений, через увеличение собственных фин. ресурсов орг., через увеличение объемов продаж рентабельной продукции, снижение различных родов потерь и брака в производстве, оптимизации ценовой, эмиссионной, амортизационной, налоговой политики и др. мер. Чем больше будет положительный разрыв между притоком и оттоком денежных средств, тем быстрее орг. достигнет пл/ти. 3. обеспеч. фин. равновесия (стабильности) орг. в долгоср. периоде. Задачи: созд. предпосылок для роста рын. стоимости орг. Эта задача решается в том случае, если орг. в длительном периоде создала условия для своего самофинансирования, развития операционной деят. и способна упр. своим фин. риском. Для этого прим. меры, как разработка и реализ. стратегии финансир. бизнеса, в т.ч. через поиск и привлеч. стратегич.инвесторов, повыш. качества и освоение выпуска новых видов продукции, внедрение ресурсосберегающих технологий, строгое выполнение долговых обязательств с партнерами, освоение технологий фондовых рынков и создание эффективных систем риск-менеджмента и финансового менеджмента. Механизм фин. оздоровления основан на задействовании в первую очередь фин. стабилизации внутренних резервов. Их эффективное применение позволяется не только избежать процедуры банкротства, но и ограждает орг. от усиления завис. от заемного капитала и способствует ускорению процедур восстановления орг. с меньшими затратами. Исп. услуг внешних инвесторов всегда несет в себе некие побочные эффекты, т.к. любой кредитор руководствуется собственными эк. интересами. Важным напр. реализации внутренних резервов фин. оздоровления орг. является рационализация деятельности фин. служб. 59. Направления рационализации работы финансовых служб организации в процессе ее финансового оздоровления. Преимущества и «побочные эффекты» использования услуг внешних кредиторов в процессе финансового оздоровления организации. Важным напр. реализации внутренних резервов фин. оздоровления орг. является рационализация деятельности фин. служб, в т.ч.:
В процессе реализации принятой программы оперативного оздоровления необходимо соблюдать следующие требования: 1) фокусирование на КП организации 2) сохранение ключевых партнеров и сотрудников 3) оптимизация расходов 4) максимальное проявление гибкости в управлении 5) недопущение снижения качества Механизм фин. оздоровления основан на задействовании в первую очередь фин. стабилизации внутренних резервов. Их эффективное применение позволяется не только избежать процедуры банкротства, но и ограждает орг. от усиления завис. от заемного капитала и способствует ускорению процедур восстановления орг. с меньшими затратами. Исп. услуг внешних инвесторов всегда несет в себе некие побочные эффекты, т.к. любой кредитор руководствуется собственными эк. интересами. Так, при проведении реструктуризации задолженности орг. получает следующие преимущества:
Недостатки:
60. Цели, задачи, комплекс мер, требования к реализации программы оперативного оздоровления организации. Программа оперативного оздоровления представляет собой совокупность первоочередных антикризисных мер, реализуемых в заданные сроки с целью обеспеч. выживания и скорейшего устранения признаков неплатежеспособности орг. Практика хозяйствования показывает, что баланс любой неплатежеспособной орг. как прибыльной и убыточной имеет характерный отличительный признак – при символических суммах в кассе и на р/с значительные суммы помещены в кредиторскую и дебиторскую задолженность, в т.ч. и в просроченных их частях. С позиции экономики орг. становится неплатежеспособной из-за своих покупателей, поэтому сумма выставленных требований выше ее обязательств. Убыточная орг. сама порождает цепочку неплатежей. Причина ее неплатежеспособности состоит, как правило, в высоких затратах, низком качестве продукции и услуг, что не позволяет повысить цену, плохом маркетинге. В этой связи главные целевые ориентиры программы антикризисного оперативного оздоровления напр. на сокращение задолженности, экономию ресурсов, радикальное сокращение затрат, ускорение оборачиваемости активов, повышение ликвидности, улучшение результативности деят. При разработке программ оперативного оздоровления особое внимание необходимо уделить исп. преимущественно незатратных способов решения. С этой точки зрения важно сконцентрировать внимание на решении следующих главных задач: 1) установление приоритетности распределения ресурсов и выполнения антикризисных мер 2) опред. источников и условий финансирования деятельности 3) жесткое распределение полномочий руководителей каждого подразделения 4) ежедн. контроль вып. всех заданий с соблюд. уст. графиков и сроков тех или иных мер Основу реализации оперативного оздоровления составляют меры экстренного реагирования, в состав которых входят: 1. разовые меры, предусматривающие однократные действия по улучшению ситуации (сокращение и перераспределение должностей, продажа неисп. активов, изменение графиков финансирования, прекращение реализации или, привлечение разовых вливаний собственников, остановка производств и прочее) 2. неотложные меры, выявление которых предусмотрено в течение всего периода опер. В процессе реализации принятой программы оперативного оздоровления необходимо соблюдать следующие требования: 1) фокусирование на КП организации 2) сохранение ключевых партнеров и сотрудников 3) оптимизация расходов 4) максимальное проявление гибкости в управлении 5) недопущение снижения качества |