Настольная Книга Управляющего Складом - Джеймс Томпкинс. 1. Проблемы и задачи складского хранения. Складское хранение и товародвижение
 Скачать 14.49 Mb.
|
|
Функции или проектирование Стремление разработать проектные спецификации, а не функциональные спецификации может иметь катастрофические последствия. Кто является экспертами по функциям операции? Люди, которые там работают. Кто является экспертами по проектированию программного обеспечения системы управления складом? Это продавец. Почему продавец должен указывать компании как ее операции должны функционировать? Это компания должна сообщить продавцу свои функциональные требования. Опыт продавца и пакеты ПО определят, как предоставить эти функциональные возможности. Если продавцу дать некоторую свободу, то подгон продукции под потребителя будет сведен к минимуму. Такая минимизация снижает затраты на разработку ПО. Это, в свою очередь, может снизить затраты покупателя, что, в свою очередь, может привести к лучшей системе для конечного пользователя. Вторая проблема при проектном подходе в том, что теперь покупателю нужно определить, как его нужды должны быть удовлетворены. Продавцу сказали о нуждах и что продавец должен сделать для их удовлетворения. После этого продавец предоставляет систему, отвечающую этим требованиям. Но будет ли эта система оптимизировать работу? Вероятно, нет. А при функциональном подходе, когда продавцу дается некоторая свобода в разработке проекта, получит ли компания систему, выполняющую нужные функции? Если выбран нужный продавец, то ответ будет «да». Но помните, кто является специалистом в какой сфере. Когда забывают, кто здесь главный Понимание роли склада и отдела информационных систем – это то, что нужно в первую очередь. Отдел информационных систем поддерживает функции с дополнительными позитивными характеристиками (с добавленной стоимостью) складского хранения и производства. У каждой продукции есть три стоимости: стоимость функций, стоимость времени и стоимость места. Производство добавляет стоимость функций, изготавливая продукцию, отвечающую потребностям потребителей. Складское хранение предоставляет стоимость времени и места, доставляя продукцию в нужное место в нужное время. Отдел информационных систем обеспечивает информацией операции, дающие стоимость. Склад или завод могут работать без отдела информационных систем и давать продукцию и добавлять стоимость. Отдел информационных систем может работать, но без склада или производства не будет продукции и не будет стоимости продукции. Именно продукция приносит компании прибыль. Не нужно забывать об этом. Доступ к информации не должен ограничиваться узким кругом лиц, чтобы информация помогала объединить, а не изолировать группы, которые больше всего выигрывают от ее использования. Не нужно навязывать компаниям то, о чем они могут позднее пожалеть. Ведь компаниям придется жить с системой, которую они купили. Нереальное расписание Амбициозное расписание проекта может хорошо выглядеть на бумаге, но может превратиться в болезненное напоминание, когда это расписание не соблюдается. Ожидания, операционные решения и будущие подходы к продажам – все это зависит от предполагаемой даты окончания работ. Важно, чтобы люди, принимающие решения и выбирающие подходы, не были введены в заблуждение. Амбициозное расписание может затронуть множество людей, и не только тех, кто работает на складе. Однако, также опасно, когда в расписании указывается отдаленная, безопасная и нереалистичная дата завершения работ. Если это девятимесячный проект, то и укажите, что он завершится через девять месяцев. Шестимесячный проект может внести разлад во всю работу даже прежде чем будет одобрен. Компании нужно суметь удержаться от обеих крайностей при оценке длительности проекта. Подгон под потребителя обычных вещей "Послушай, вот будет здорово, если система управления складом сможет составлять график важных отгрузок в соответствии с данными о надежности перевозчика?" Конечно, это было бы здорово, но будет ли это экономически целесообразно? Это здорово, когда голова витает в облаках при документировании потребностей вашей системы управления складом, но только если ваши ноги твердо стоят на земле, и функциональные возможности вы определяете на основе проверенных решений. Ни витание в облаках, ни контроль над каждым шагом подчиненных нам не нужны. После того, как подогнанный под потребителя пакет ПО начал распадаться на части, потребуется очень много времени, чтобы повторить процесс. Программное обеспечение уникально, проблема уникальна и решение проблемы становится уникальным. Тестирование "Когда будем ближе к завершению проекта, тогда определимся с датой проверочных испытаний". Если поиск виновников – ваше любимое занятие, то такой подход – это то, что вам нужно. С другой стороны, если предпочитаете закончить проект без сюрпризов, то согласуйте параметры тестирования в начале проекта. Программное обеспечение нельзя отнести к точным наукам. Очень вероятны сбои и неполадки ПО, которые потребуется устранить. Не подходите к концу проекта, оставив критерии проверки темой для обсуждения. Увяжите окончательные платежи с планом тестирования. Это даст 95% гарантию, что продавец не уйдет из проекта до завершения работы. Критерии проверки – это последнее средство защиты. Неразумно относиться к ним как к пустякам. Убеждение и реклама Управляющие складом не любят думать о себе как о торговцах. Но правда в том, что если они хотят систему, им придется убеждать людей в ее необходимости. Будет сопротивление их идеям. Люди будут думать, что они сами знают, что больше нужно складу. Убедите их, что их понимание нужд склада действительно в лучших интересах склада. Определив нужды склада, управляющий складом будет в сильной позиции, убеждая других и говоря об этих потребностях. Когда у управляющего сильная позиция, возрастают шансы получить систему, которая действительно нужна. Не позволяйте мелочам тормозить процесс. Если перефразировать агентов по продаже недвижимости, то самое важное в системе управления складом – это ее функции, функции, функции. Чтобы убедить в необходимости этих функций, нужно сначала узнать свои потребности. Отсутствие гибкости при проектировании системы "Программное обеспечение нужно купить у компании «123EZ» и это ПО должно работать на компьютерной платформе «ACME»". Не правда ли, смешно и больно слышать такие утверждения? Решения были сделаны до того как были определены потребности. Одна из самых больших проблем склада при проектировании системы управления складом – это навязывание платформ оборудования и систем ПО со стороны отдела информационных систем. Управляющий складом должен быть непреклонен. Это правда, что некоторые варианты решений могут быть похожи, но в большинстве случаев нужно учитывать все переменные. Все потребности должны быть определены и поняты, и только после этого можно переходить к выбору оборудования и ПО. Последние замечания У складского хранения прекрасное будущее. Интеллектуальные системы управления складом революционизируют операции. Складские операции будут определяться нуждами потребителей с практически мгновенным доступом к информации. Не стойте на обочине, глядя, как процветают другие. 29 Измерительные системы склада Дейл Пикетт «Товарищество Томпкинса», г. Роли, штат Северная Каролина "Если вы не можете что-то измерить, то вы не сможете это контролировать". Говорят, что это мудрое изречение принадлежит лорду Кельвину, жившему в 16 веке физику. Эта фраза сейчас часто звучит по-другому, "если вы не можете что-то измерить, то вы не сможете этим управлять". В своей книге «Революция: стратегические подходы для успеха в бизнесе» (Revolution: TakeChargeStrategiesforBusinessSuccess), Джим Томпкинс выделяет несколько трансформаций, происходящих в успешных организациях, включая переход от управления к лидерству, и от отдельных людей к группам. Неотъемлемой частью этих изменений будет переход от контроля к расширению полномочий работников. Ключом к расширению полномочий работников является система измерения деятельности, обеспечивающая наглядную, доступную обратную связь для управления процессом и самоуправления. В этой главе излагаются основы совершенствования склада, и предлагается концепция наглядной системы управления для полномасштабных улучшений складской деятельности. Введение А если бы работа приносила такую же радость как игра? Представим работников, спешащих на работу с таким же энтузиазмом, с каким они идут на партию гольфа или домашнюю игру своей баскетбольной команды! А если бы был способ объективно измерять прогресс организации в результате инвестиций или процедурных изменений при минимальных инвестициях? Представим, что на работе каждый знает, как идет «подсчет очков», и измерение деятельности используется как обратная связь о личных достижениях, а не как средство принуждения и контроля. Представим, что критерии успешности являются постоянными, и внимание «игроков» направлено не на манипулирование, но на улучшение. Представим, что на информационной доске открыто вывешиваются все «набранные очки», что является источником гордости для многих и отчетом о работе для всех. К сожалению, это только мечта для многих организаций отрасли и людей, которые здесь работают. Чтобы воплотить эту мечту в реальность, нам сначала нужно понять недальновидность традиционных подходов к измерению. Затем, мы увидим структуру совершенствования складского хранения и ингредиенты успеха. Наконец, мы дадим определение наглядной системы управления и предложим примеры того, как она может применяться в работе склада. Зачем вообще нужно измерять? Никто не будет спорить с афоризмом: "Если вы не можете что-то измерить, то вы не можете этим управлять", но мало кто сможет что-нибудь еще сказать на эту тему. Измерение – это часть научной школы управления. Традиционно, оно выполнялось с целью контроля. Сегодня, многие передовые организации понимают различия между измерениями в целях контроля и измерениями в целях улучшения. Есть две метафоры, иллюстрирующие важность систем измерения деятельности. Одна – это кабина экипажа самолета. Здесь пилот получает всю информацию необходимую для оценки текущего состояния, выявления проблем, здесь обеспечивается обратная связь о действенности принятых мер. Другая – это компас. Любой компас помогает нам идти в нужном направлении даже тогда, когда нет ориентиров на местности. В Таблице 29.1 метафора с компасом поясняется с помощью понятий (терминов), определений и примеров.
Таблица 29.1 Терминология измерения деятельности Парадигма улучшения основывается на вере в то, что работники хотят быть успешными, и поэтому важно понять ингредиенты успеха. Более того, ценность измерения деятельности можно определить в контексте составляющих успеха. Есть, по крайней мере, семь составляющих успеха:
Цели рекламируются лучшими представителями торговли, спорта и нашей отрасли. Цели – это как «яблочко» у мишени. Понятно, что мы хотим попасть в «яблочко». Однако нам не всегда это удается. Но мишень (цель) дает графическое измерение нашей деятельности, и благодаря этому мы можем корректировать свои действия на пути к цели. Цели – это очень мощный фактор. Стандарты деятельности тесно связаны с целями, но шире их. Они выходят за рамки объективных критериев измерения и включают в себя общественные, правовые и этические вопросы. Они также придают целям глубину, давая объективное определение тому, какие уровни деятельности означают для нас: "неприемлемо", "нуждается в улучшении", "удовлетворительно", "похвально" и "великолепно". Четкие стандарты позволяют нам "вести подсчет очков" и избавляют нас от сюрпризов. Обратная связь необходима, потому что позволяет корректировать направление движения или образ действий. Без обратной связи мы подобны слепым. Даже когда мы можем вести наш «подсчет очков», обратная связь обеспечивает подтверждение правильности наших действий. Обратная связь может касаться процессов или деятельности отдельных людей. Измерение точности товарных запасов обеспечивает обратную связь для кладовщиков и комплектовщиков заказов. Благодаря обратной связи, они начинают лучше чувствовать связь между своими действиями и результатами. Однако, обратная связь без стандартов деятельности, в лучшем случае, будет разочаровывающей, а в худшем случае – демотивирующей. Возможности необходимы для изменения деятельности. Это утверждение кажется тривиальным, но слишком часто действующие лица измеряются в соответствии с факторами, на которые они не имеют возможности повлиять. Чем ближе причинно-следственная связь между действиями и деятельностью, тем лучше. Средства указывают на то, что у действующих лиц есть ресурсы и технологии для достижения своих целей. Было бы странно ожидать совершенства в работе склада, когда его технологии 20 летней давности, работники подбираются по жребию, поставщики ненадежны, отдел закупок покупает все, что хочет, а здания требуют ремонта. Компетентность – это о работнике. Как работник без средств, так и средства без компетентного работника имеют мало шансов на успех. При самых новейших технологиях управления складов, система не будет работать, если у работника нет знаний и умений. На складе с наилучшей системой отслеживания запасов и прекраснейшими списками изделий для отбора будут проблемы с точностью товарных запасов и заказов, если операторы будут недостаточно грамотными. Подбор и подготовка кадров определяют успешность операций и деятельности. Наконец, для успеха нужны мотивы. Мотивация отличается от стимулирования. Стимулирование входит в парадигму контроля; контролер стимулирует работника и работник действует так, как нужно. Мотивация же относится к внутреннему миру человека. Она индивидуальна. Вы можете стимулировать стадо быков, но вы не сможете их мотивировать. Как нам достичь заинтересованности в достижении целей организации со стороны отдельных работников? Возможно, это самая трудная задача. Наглядная система управления может помочь, но для успеха необходимы все семь составляющих. Наглядная система управления сообщает цели, внедряет стандарты, обеспечивает обратную связь, демонстрирует компетентность, и если мы ее правильно используем, то обеспечивает мотивы — удовлетворение от хорошо сделанной работы и постоянного совершенствования в своей профессии. В своей книге «Работа – игра» (TheGameofWork) Чарльз Кунрадт (CharlesCoonradt) обращает внимание, что наше общество гораздо усерднее работает в сфере досуга, там, где мы платим за работу, чем на своем рабочем месте, где нам платят за работу. Он утверждает, что это происходит по нескольким причинам, отличающим игры от обычной работы:
В играх, у каждого игрока есть своя личная цель, и все работают вместе для достижения своих личных и групповых (общекомандных) целей. Во время игры у каждого игрока есть немедленная и понятная обратная связь, помогающая изменять свои действия для достижения целей. Обратная связь может проявляться в виде штрафного удара, падения в снег или очков на табло (информационной доске). Эта обратная связь (или подсчет очков) превосходит большинство производственных систем, так как является более объективной, самоуправляемой, проверяемой и динамичной; она позволяет игрокам сравнивать свою текущую деятельность с прошлыми личными достижениями, а также с общепринятыми стандартами. Чтобы проиллюстрировать, какой вид обратной связи может сделать работу интересней, Кунрадт сравнивает два вида спорта: хоккей и фигурное катание. У хоккеистов есть немедленная динамичная обратная связь. Они знают, когда они забросили шайбу и когда смогли защитить свои ворота от атаки другой команды. У фигуристов же нет никакой обратной связи. Кроме явных промахов, таких как невыполненный прыжок или падение на лед, их обратная связь является внутренней и субъективной. И только после своего выступления, когда судьи выставляют им оценки, они, наконец, получают нужную информацию, а возможность исправить свою деятельность у них появится только на следующих соревнованиях. Никаких изменений по ходу выступления, только притихшая публика и тихая речь комментаторов. Сравните публику на хоккее и фигурном катании. В одном месте – шумная, в другом – сдержанная. На хоккее публика в реальном времени знает, кто выигрывает и почему. Чтобы участники соревнований могли получать удовольствие от игры, ее правила должны быть четко определены. Им необходима информация о том, как выглядит игровая площадка, как набирать очки, какие действия ведут к наказанию и что считается выходящим за установленные рамки. Во время отдыха и в спорте есть свобода выбора. Мы выбираем вид отдыха на основе наших умений и предпочтений, а также желания совершенствоваться в данном виде спорта. Игроки в гольф довольны, когда им удается с меньшим количеством ударов пройти площадку для гольфа. Сноубордисты получают удовольствие от преодоления более сложных склонов с наименьшими ушибами. При игре в бейсбол дети радуются тому, что они совместно действуют, и учатся переживать радость побед и горечь поражений. Для большинства людей, единственный выбор, который у них есть в отношении работы, это то, где они работают и их отношение к работе. Без эффективной системы измерения деятельности, они лишены возможности чувствовать гордость за хорошо сделанную работу и стремиться к непрерывному улучшению в стремлении к совершенству. Наглядная система управления может создать условия для того, чтобы работники по утрам спешили на работу не только потому, что им нужно это делать, но также потому, что они хотят здесь работать. Почему работа бывает неинтересной? Потому что без понятной и лаконичной измерительной системы, работник не знает, как можно выигрывать. Большей частью, производственная деятельность измеряется недостаточно хорошо. Часто, деятельность измеряется во вчерашних цифрах с использованием неподходящих способов измерения. В следующем разделе мы рассмотрим традиционные способы измерения деятельности, и легко увидим, почему работа не всегда интересна. |