Настольная Книга Управляющего Складом - Джеймс Томпкинс. 1. Проблемы и задачи складского хранения. Складское хранение и товародвижение
 Скачать 14.49 Mb.
|
|
Как часто должно подсчитываться изделие? Любое изделие должно подсчитываться на основе частоты его использования. Например, изделие, которое используется раз в год, будет подсчитываться гораздо реже чем то, которое используется раз в день. Более частое использование увеличивает возможность ошибок в результате отбора и размещения. Правило здесь такое: чем чаще изделие используется, тем чаще оно должно подсчитываться. Когда изделие должно подсчитываться? Любое изделие должно подсчитываться тогда, когда его легче всего подсчитать, т.е. когда оно размещается. Затем может использоваться циклический подсчет остатков товарных запасов. Также легко подсчитывать, когда товарных запасов мало, предпочтительно, когда их нет. Ведь подтвердить отсутствие чего-либо – это самое легкое. Кто должен выполнять циклический подсчет? Циклический подсчет должен быть регулярной частью работы. Циклический подсчет не должен быть неустойчивым, скачкообразным. Каждый работник склада рутинно выполняет циклический подсчет. Это повышает важность циклического подсчета в глазах складских операторов. Когда циклы подсчета должны осуществляться? Когда мы знаем каким должен быть учетный запас. Циклы подсчета, осуществляемые до обновления записей в результате работы за день, дадут неточный подсчет. Каковы процедуры циклического подсчета? Предпочтительней подсчет вслепую. Складским операторам сообщают к какому месту хранения отправляться и что и в каких единицах подсчитать там (банки, бочки, фунты или дюжины). Затем они сообщают, сколько и что там обнаружили. Если будут расхождения, то нужно подсчитать все еще раз. Если цифры подсчета остаются неизменными и во второй раз, то нужно искать причины этих расхождений. Как должен выполняться циклический подсчет? Здесь нужен двухфазовый подход. Мы циклически подсчитываем 100 самых популярных изделий на складе и подсчитываем их каждый день. Эти изделия каждый день используются в торговых операциях. Такой частый подсчет помогает отработать процедуры и дает нам возможность обнаружить расхождения и понять их причины. Циклический подсчет предоставляет ежедневное или еженедельное измерение нашей деятельности по обеспечению точности товарных запасов, когда мы сравниваем общее количество правильных подсчетов с общим количеством подсчетов. Это оптимальный способ поддержания точности товарных запасов, один из ключей к успешным операциям. Производительность – это второй фактор успешной складской деятельности. Проще говоря, измерение производительности отвечает на вопрос: "Мы совершенствуемся?". При выборе вопросов для сбалансированной информационной доски важно правильно выбрать виды деятельности как показатели производительности. У производительности есть две стороны: объем выполненной деятельности и количество затраченных на эту деятельность ресурсов. Независимо от объема выполненной работы, если на ее выполнение затрачено слишком много ресурсов, то операция будет неэффективной. Деятельность должна наблюдаться в свете универсальных измерений складской деятельности:
Если ответы на эти четыре вопроса известны, то управляющий складом близок к тому, чтобы знать что и сколько было сделано на складе за день. Слишком часто, мы слишком упрощаем все и используем такие единицы измерения как фунты или партии, которые бесполезны т.к. есть множество разных способов упаковки этих единиц измерения, что запутывает наши отчеты. Отчеты об активности, которые мы обсудили, не измеряют деятельность. Чтобы они стали частью измерения деятельности, необходим какой-нибудь коэффициент (соотношение) результатов и ресурсов. В отрасли используется несколько различных измерений деятельности. Измерение деятельности (результаты и ресурсы) 1. Соотношение трудовых затрат подсчитать легко. Наилучший подход – это разделить нефинансовые единицы измерения (проданные товары) на потраченные на них рабочие часы. Нежелательно при вычислениях основываться на долларах, так как изменения в деятельности могут основываться на изменениях в наборе продукции, а не на повышении эффективности. Проблема с соотношением трудовых затрат в том, что здесь нет стандартов, определяющих какая работа должна быть выполнена при данных ресурсах и способах действия. Тем не менее, если набор продукции постоянный, достигнутые результаты со временем эффективно документируют произошедшие улучшения.
Нужно исследовать использование пространства. Ведь это достаточно редкий ресурс на складе, часто занимаемый под другие виды деятельности, например, под производство. Самое легкое измерение пространства – это заполненность хранения. Спросите себя: "Из всех мест хранения на нашем складе, в скольких из них что-нибудь есть?". Эта цифра, заполненность хранения склада, должна быть между 80% и 90%. В идеале, около 90%; есть свободное пространство для перемещения материалов при необходимости, но пустых мест хранения не слишком много. Если мы превысим 90%, то не будет достаточно места для размещения товаров, появятся «узкие места» и задержки при приемке. Использование пространства – это использование, как площади, так и объема вашего склада. В течение дня здесь будет мало изменений. Это измерение полезно за более продолжительные периоды времени. Обслуживание потребителей – это последний необходимый фактор успеха склада. Что ожидают наши потребители? Они хотят нужную продукцию в нужном количестве в хорошем состоянии и вовремя. В Таблице 29.3 представлены измерения, которые могут использоваться для оценки деятельности на соответствие этим требованиям потребителей. В каждом измерении также представлен список факторов, влияющих на это измерение. Эти факторы нужно оценить, чтобы быть уверенными в том, что они имеют отношение к деятельности оператора на складе. Потребители требуют нужную им продукцию. Одним из измерений того, как часто нужная продукция отгружается, будут возвраты. Это надежное измерение, если возврат связан со складской деятельностью. Например, возврат продукции может быть вызван обслуживанием потребителей, изменением заказа, проблемами перевозчика и др. Для информационной доски о складской деятельности нужно знать был ли возврат результатом ошибок при отборе, или потребитель воспользовался преимуществами либеральной политики возвратов? Возвраты как результат проблем при отборе – это соответствующий показатель. Доля возвратов измеряется с помощью деления возвращенных наименований продукции на количество отправленных наименований продукции.
Таблица 29.3 Измерение деятельности Дефицит также влияет на правильность отгрузки. Если у нас нет товара в наличии, то потребитель не сможет получить его. Хотя это больше имеет отношение к внешнему измерению (закупки и контроль над товарными запасами), чем к складскому оператору, но склад может помочь избежать дефицита, маркируя изделия как "A"- популярные изделия / с быстрым оборотом, "B" – со средним оборотом и "C" - с медленным оборотом. Потребителям нужно, чтобы к ним отгружали необходимое количество продукции. Факторы, влияющие на необходимое количество – это наличие операторов, уровень товарных запасов и процедуры и подготовка. Измерения, отражающие ваше соответствие требованиям потребителей о необходимом количестве, включают в себя точность, процент выполнения и процент задолженных заказов. Точность измеряется делением количества заказов, отгруженных без расхождений, на общее количество отгруженных заказов. Процент выполнения – это и финансовое измерение, и измерение обслуживания потребителей. Когда измерение выражается в долларах, то оно финансовое. Когда измерение выражается в единицах, то оно направлено на обслуживание. Какой процент заказа мы выполнили, это вопрос, остающийся за измерением. Доля задолженных заказов определяется делением не полностью отгруженных наименований продукции на общее количество наименований продукции, отгруженных в заказах. Была ли продукция доставлена в хорошем состоянии? Жалобы и повреждения продукции показывают, получили ли потребители продукцию в хорошем состоянии. Факторы, влияющие на состояние продукции, которую получают потребители, это характеристики упаковки, объемы склада, состояние оборудования и самого объекта. Жалобы и претензии должны восприниматься очень серьезно. Одна жалоба – это уже слишком много. Жалобы, имеющие отношение к работе склада, должны еженедельно отражаться на схеме, чтобы было видно работу склада. Повреждения продукции в долларах вычисляются делением суммы повреждений на общую сумму отгруженных товаров в долларах. Получили ли потребители продукцию вовремя? Своевременность доставки продукции зависит от пропускной способности, графика заказов, управления отбором и работы перевозчиков. Два измерения используются для оценки своевременной доставки продукции. Первое – это отгрузки, т.е. количество выполненных отгрузок, деленное на выполненные заказы. Последнее измерение обслуживания потребителей называется выполнением обещаний (соблюдением договоренностей). Это количество своевременных отгрузок по сравнению с общим количеством отгрузок. Назначение даты отгрузки потребителю – это обещание. Операторы должны придерживаться заповеди: "Ты должен отгружать продукцию вовремя". Доля своевременной отгрузки свыше 90% (как можно ближе к 100%) – это подходящий стандарт для любого склада. Факторы обслуживания потребителей могут использоваться на сбалансированной информационной доске и по-другому; они могут измерять поставщиков. Это одно из внешних измерений сбалансированной информационной доски. При измерении поставщиков мы задаем вопросы, а получили ли мы то, что должны были получить, в нужном количестве, в хорошем состоянии и своевременно? Благодаря оценке внешних факторов, влияющих на деятельность склада, программа по измерению поставщиков поможет улучшить выполнение складских операций. Все эти вопросы важны для точной обратной связи об операциях. Как мы делаем эту обратную связь наглядной? Как мы должны измерять? Наглядная система управления – это коллекция наглядных изображений, показывающих результаты организации (свидетельство успехов), процессов, влияющих на результаты и инициатив по улучшению процессов. Цель наглядной системы управления в том, чтобы открыто, своевременно и точно сообщать о деятельности организации, чтобы действенность и эффективность организации непрерывно улучшались. Насколько сильным может быть наглядный (визуальный) образ В декабре 1958 боксеру Арчи Мору было 45 лет, и он защищал свой чемпионский титул в полутяжелом весе в поединке с Ивоном Дюреллем, который был намного младше его. Дюрелль четыре раза за первые пять раундов посылал Арчи в нокдаун, три из них были в первом раунде, и один – в пятом. Однако Мор вставал и продолжал бой, а в одиннадцатом раунде нокаутировал Дюрелля и сохранил свой титул. Много лет спустя, когда его спросили, как это могло случиться, Мор объяснил, что так получилось, что его жена сидела за углом ринга Дюрелля. После каждого нокдауна и между раундами, когда он шел в свой угол, Мор махал жене рукой, чтобы показать, что у него все в порядке. Мор предположил, что его приветствия жены психологически воздействовали на Дюрелля. На следующий день после поединка, все, о чем Дюрелль мог говорить, это о том, что Мор махал ему рукой. Решив, что Мор сумасшедший, Дюрелль перестал верить в свою победу. Почему? Из-за наглядного (визуального) образа. То, что видел Дюрелль, это то, что хотя он продолжал посылать Мора в нокдаун, тот вставал и махал ему рукой. Дюрелль думал, что контролирует бой, но обратная связь, которую он получал в реальном времени (машущий ему рукой Мор) заставила его засомневаться в своих силах; такова сила наглядного (визуального) образа. Картина стоит тысячи слов. Избавьтесь от этих таблиц с рядами и колонками цифр. Они трудны для понимания и на их изучение требуется время. Графические методы гораздо эффективнее отображают информацию о деятельности и более действенно ее передают. Диаграммы могут показывать тенденции, достижение целей и множество изменений деятельности, в то время как таблица требует, чтобы читатель интерпретировал и анализировал ее. Игроки и спортсмены знают как вести подсчет очков, и счет игры – это общедоступное знание. Почему в бизнесе должно быть по-другому? Слишком часто, измерения деятельности хранятся как какие-нибудь секреты, закрытые в ящиках с папками или спрятанные среди книг на полках. Информация – это сила, поэтому она дает полномочия тем, кто ею обладает. Наглядная система управления дает обратную связь, необходимую для деятельности и процессов, чтобы те, кто выполняет эту работу, могли быть успешными. Информационные доски (табло) и протоколы результатов могут видеть все. В эффективной наглядной системе управления, измерения деятельности должны быть понятны тем, кого измеряют. Приемщик продукции не может оказать никакого воздействия на стоимость операций, однако слишком часто в измерениях будут учитываться цена продукции, грузовые тарифы, затраты на пространство, обслуживание здания или оплата труда. Более того, то, что измеряется на одном уровне организации, отличается от того, что будет измеряться на другом уровне. Распространенная ошибка в том, что факторы отчетности управляющего напрямую переносятся на тех, кто отчитывается перед управляющим. Управляющий складом оценивается по другим критериям, чем группы, работающие на складе. Управляющий складом оценивается по факторам, имеющим отношение ко всей операции (работе в целом), а группа приемки оценивается по работе на своем участке. Наглядная система управления направлена на результат. Действенность определяется достижением поставленных целей. Эффективная система непрерывно направлена на достижение целей и задач вашей организации. Цели будут восприниматься по-разному, в соответствии с точкой зрения на них работников, владельцев, потребителей, поставщиков, общества и др. Например, действенность измерения с точки зрения потребителей: "Сколько заказов мы отгружаем вовремя?". С точки зрения работников: "Отобрали ли мы все заказы, которые нужно отправить сегодня?". Наглядная система управления также учитывает ресурсы, которые потребовались для достижения этих результатов. Есть классическое определение: эффективность – это соотношение «выхода» и «входа». Поэтому рассматриваем эффективность работы склада как соотношение результатов и ресурсов. Результаты – это сохранность товарных запасов и удовлетворение требований потребителей. Ресурсы – это пространство, оборудование и труд. Основные компоненты наглядной системы управления: конкретный случай Ознакомившись с основными положениями и подходами наглядной системы управления, мы готовы перейти от теории к практике. В качестве примера компонентов и применения наглядной системы управления возьмем компанию «Acme». В своей книге «TheGenesisEnterprise» Джеймс А. Томпкинс (JamesA. Tompkins) приводит вопросы, на которые нужно ответить при проектировании наглядной системы управления. Компании «ACME» также сначала ответила на эти вопросы, когда начала проектировать свою наглядную систему управления:
После того как в компании «ACME» ответили на эти вопросы, они создали свою наглядную систему управления.  |