Настольная Книга Управляющего Складом - Джеймс Томпкинс. 1. Проблемы и задачи складского хранения. Складское хранение и товародвижение
 Скачать 14.49 Mb.
|
|
Выявление потенциальных решений Внешний аудит позволяет управляющим определить проблемы в обслуживании клиентов фирмы и стратегии сбыта. Используемый вместе с внутренним аудитом, он может помочь управляющим улучшить эти стратегические подходы и варьировать их по сегментам, чтобы увеличить прибыльность. Но если управляющие хотят использовать эту информацию для разработки обслуживания клиентов и стратегии сбыта с оптимальной прибыльностью, то нужно использовать эти данные для сравнения с конкурентами. Наиболее показательно сопоставление с конкурентами, когда оценки заказчиков работы конкурентов сравниваются между собой, и с оценками заказчиков важности свойств продавцов.24 Когда управляющие используют этот тип анализа, чтобы определить возможности получения конкурентных преимуществ, должны быть приложены все возможные усилия, чтобы определить "наилучшие способы действий", которыми будут наиболее экономически целесообразное использование технологий и систем, независимо от отрасли, в которой они были успешно применены. Очевидно, что не конкуренты гораздо свободнее делятся своими знаниями; такой подход может обнаружить ключевые возможности для значительных конкурентных преимуществ над соперниками в отрасли. Методика эталонов для сравнения и перенятия опыта представлена с данными, собранными в одном сегменте химической отрасли. В анализе сравнивается работа двух основных продавцов в отрасли. Продукция, продаваемая этими фирмами, рассматривалась как предметы потребления. В этом примере анализировались только две фирмы, но анализ может быть расширен до более чем одного конкурента или более чем одного сегмента отрасли. Первым этапом будет создание таблицы с важными оценками для каждой переменной, а также оценками работы фирмы и ее основного конкурента (см. Таблицу 8.2). Чтобы упростить данные для этого примера, рассматривались только свойства (характеристики) фирм в обслуживании клиентов и были включены только 10 из них. Свойства сортировались по среднему рейтингу важности (для заказчиков), и систематическая случайная выборка из 10 измерений была выбрана. Эти выбранные данные обеспечивали, чтобы анализ и обсуждение основывались на наборе свойств, представляющих полный диапазон важности для заказчиков. Следующий этап – это подготовка матрицы конкурентных позиций с двумя осями координат: важность и относительная эффективность работы. Эффективность работы высчитывалась как разница в оценке финансирующей компании с оценкой основного конкурента. Девять ячеек в матрице можно сгруппировать в три больших категории: 1. Конкурентное преимущество a. Основная сила (высокая важность, высокая относительная эффективность) b. Второстепенная сила (низкая важность, высокая относительная эффективность)
a. Основная слабость (высокая важность, низкая относительная эффективность) b. Второстепенная слабость (низкая важность, низкая относительная эффективность) В первой и наиболее важной ячейке представлены основные сильные стороны компании. На свойствах из этой ячейки нужно акцентировать внимание при общении с заказчиками. Во второй наиболее важной ячейке представлены основные слабые стороны компании. Их нужно улучшать, или заказчиков нужно убедить, что эти свойства не важны. В ячейке с второстепенными сильными сторонами представлено то, что фирма делает хорошо, но что заказчики не считают важным. Заказчиков нужно убедить, что эти свойства важны для них, или расходы на них нужно уменьшить. Матрица конкурентных позиций может быть создана разными способами, в зависимости от целей управляющих. Например, компания может сравниваться со средними показателями всех конкурентов всей отрасли. Эта матрица представит конкурентные позиции компании на всем рынке. Второй вариант – это сравнение компании со средними показателями всех конкурентов в каждом сегменте. Эта матрица представит конкурентные позиции компании в каждом сегменте и предложит стратегию для конкретных сегментов. Третий вариант – это сравнение компании со средними показателями всех конкурентов по какой-нибудь основной деятельности. Эта матрица представит конкурентные позиции компании в этом виде деятельности и предложит необходимую для нее стратегию. Эти аналитические исследования можно расширить, чтобы изучить конкурентные позиции фирмы относительно конкретных конкурентов в отрасли или внутри сегмента рынка. Выполнение анализа с конкретными конкурентами позволит управляющим направить свои усилия на главных заказчиков этих конкурентов, когда фирма является вторым или третьим источником поставок. Также будет получена информация, которая может быть использована, чтобы разработать стратегические подходы по защите главных заказчиков фирмы от конкурентных угроз. Относительная эффективность Компании A по сравнению с Компанией B представлена в Таблице 8.2. Компании A и B очень похожи в оценке их работы, с максимальными и минимальными различиями в 0,88 и 0,02, соответственно, по 7-балльной шкале. Оценки трех свойств статистически различны.
Таблица 8.2 Оценки важности и эффективности работы Матрица конкурентных позиций, представленная на Рис. 8.4, показывает, что основная работа конкурентов воспринималась заказчиками как в сущности идентичная. Кроме того, нет никаких полезных различий в оценке работы на основе географического положения, типе заказчика или объеме продаж. Верхняя ячейка в колонке конкурентного равенства показывает, что улучшение работы должно быть в свойствах 1, 2, 3, 4, 5 и 6 пока дополнительные расходы на эти улучшения не превысят дополнительный доход от них. Например, применение программы качества обслуживания на оптовой базе может привести к значительным улучшениям в точности комплектации заказов, и этого можно достичь при относительно низких расходах или без каких-либо чистых затрат со стороны фирмы. С другой стороны, точность в прогнозировании и соблюдении даты отгрузки сделанной на заказ продукции может потребовать новых систем прогнозирования и/или моделирования производственного планирования. Также, для повышения доли выполненных заказов могут потребоваться новые компьютерные системы или значительное увеличение товарных запасов. В кратких выводах к исследованию можно по-разному обработать две переменные.  Рис. 8.4 Матрица конкурентных позиций Во-первых, показатели можно улучшить с помощью действительно лучшего выполнения работы, с помощью изменения мнения покупателей в отношении работы фирмы, если их восприятие оказывается неправильным в соответствии с внутренними данными фирмы. Во-вторых, важность каждого свойства можно изменить, доказав заказчику, почему оно должно быть более или менее важно, чем заказчик воспринимает это свойство. Как будет показано ниже, есть риск использования матрицы конкурентных позиций самой по себе, чтобы выявлять стратегические возможности получения конкурентных преимуществ. Матрица оценки эффективности работы должна использоваться совместно с матрицей конкурентных позиций. Матрица оценки эффективности работы получается при создании матрицы три на три с важностью каждого свойства и оценки эффективности работы компании как осями координат. Матрица делится на девять ячеек следующим образом:
Матрица оценки эффективности работы, представленная на Рис. 8.5, показывает, что Компания A не соответствует ожиданиям заказчиков по четырем из шести переменных с самой высокой важностью для заказчиков, и превосходит их ожидания по двум наименее важным переменным (которые оценены как 2,30 и 3,58 по важности). Подобные результаты были получены и для других продавцов, оцененных респондентами. Ни один из продавцов не соответствовал ожиданиям заказчиков по всем переменным с высокой важностью для заказчиков, и все превосходили ожидания по переменным с самой низкой важностью. Однако нужно быть внимательными: высокие стандартные отклонения в оценках важности или эффективности работы ставят под сомнение существование сегмента рынка. Если сегмент действительно существует, то этот анализ должен выполняться по рыночному сегменту. На Рис. 8.5 подразумевается, что если ресурсы маркетинга разместить наиболее эффективным и рациональным способом, то все числа должны располагаться по диагонали. Т.е. необходимо работать на уровне пять или выше по переменным, оцененным заказчиками как обладающим высокой важностью, на уровне между тремя и пятью по переменным со средней важностью и т.д. Однако, как будет показано на четвертом этапе, это может быть не лучшей стратегией, если принять во внимание и информацию Рис. 8.4. Эти две матрицы (Рис. 8.4 и 8.5) должны использоваться вместе, потому что матрица конкурентных позиций сама по себе также может привести к ошибочным выводам о сферах для улучшения. Например, в матрице конкурентных позиций подразумевается, что управляющие должны увеличить расходы на свойства 1, 2, 3, 4, 5 и 6, чтобы сделать их основными сильными сторонами. В сущности, все шесть свойств, кажется, предлагают сопоставимые возможности. Однако матрица оценки эффективности работы показывает, что свойства 2, 3, 4 и 6 предлагают наибольшие возможности для получения конкурентных преимуществ. Оценки показывают, что конкуренты очень похожи друг на друга по всем свойствам. Соответственно, матрица оценки эффективности работы должна быть изучена, чтобы определить, какие области предлагают наибольшие возможности для улучшения. В некоторых случаях, вся отрасль может плохо выполнять какую-нибудь деятельность, и улучшение работы фирмы может привести к получению конкурентных преимуществ. Например, заказчики полагают точность в комплектации заказов (свойство 1) одной из наиболее важных характеристик в обслуживании клиентов (6,4 по 7-балльной шкале). Однако данная компания и ее основные конкуренты имели здесь, в сущности, одинаковый рейтинг (5,5 и 5,7 соответственно). Таким образом, здесь есть определенные возможности для улучшений.  Рис. 8.5: Матрица оценки эффективности работы Когда Рис. 8.4 и 8.5 рассматриваются одновременно, то свойство (характеристика) 5 не представляет уже тот же самый потенциал для улучшения как свойства 1, 2, 3, 4 и 6. Это потому, что Компания A выполняет свойство 5 близко к ожиданиям заказчиков. В то время как Рис. 8.5 показывает, что фирма может уменьшить свои расходы на свойства 7, 8, 9 и 10. На Рис. 8.4 видно, что нужно быть осторожными со свойствами 8, 9 и 10, потому что сокращение расходов может привести к относительной конкурентной слабости. Ясно, что данные должны толковаться осторожно по отношению к некоторым свойствам. Например, "поступление заказов с компьютера на компьютер" получает низкие баллы общей важности. Однако это свойство может быть жизненно важным для небольшого количества крупных заказчиков. Неспособность применять системы оформления заказов с компьютера на компьютер может привести к потере этих заказчиков. С другой стороны, небольшие компании могут воспринимать эту технологию как "звездные войны". Все, что необходимо для этих заказчиков – это, чтобы кто-нибудь в офисе продавца отвечал на телефонный звонок и вводил данные о заказе в компьютерный терминал в режиме реального времени. Потребуется более тщательное изучение, чтобы определить, возможно ли уменьшить расходы без значительных последствий для решений клиентов о покупке. Рис. 8.6 показывает, где можно изменить расходы, чтобы достичь конкурентных преимуществ: здесь иллюстрируются стратегические возможности получения конкурентных преимуществ на основе важности качественных характеристик для заказчиков и работы фирмы по сравнению с ее основным конкурентом.  ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ * Показывает номер свойства —► показывает желательный сдвиг в относительной эффективности - - - ►показывает потенциальные возможности, которые могут быть обнаружены внутри конкретных сегментов заказчиков Источник: Lambert and Sharma, "A Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decisions," p.23. Рис. 8.6: Стратегические возможности для конкурентных преимуществ Рис. 8.6 показывает, что свойства 1, 2, 3, 4 или 6 могут стать относительными конкурентными сильными сторонами и что у свойств 2 и 4 есть потенциал, чтобы стать основными сильными сторонами и источником конкурентных преимуществ. Чтобы превратить свойства 1, 3, 5 и 6 в основные сильные стороны, заказчиков нужно убедить, что эти свойства более важны для них. Или же относительная конкурентная эффективность работы более чем на +1,0 потребует, чтобы работа Компании A превышала ожидания заказчиков. Акцент на свойстве 7 должен быть уменьшен для всех заказчиков, кроме сегмента выгодных заказчиков, рассматривающих это свойство как высокое по важности. Если такой сегмент существует, то нужно уделять больше внимания свойству 7 для этого сегмента. Заказчикам нужно показать, почему частота доставок (свойство 8) более важна для них, чем они сейчас полагают. Как правило, когда множественные/раздельные отгрузки объединяются в более крупные, менее частые доставки, заказчики предпочитают это обслуживание из-за его постоянства, что увеличивает их возможности в планировании. Также, заказчиков нужно убедить, что нет необходимости иметь персонал по обработке заказов, располагающийся на местных рынках (свойство 9), и расходы на местное поступление заказов должны быть уменьшены. Высокий уровень эффективности работы при централизованном персонале по обработке заказов изменит мнение заказчиков о необходимости местного присутствия. Анализ сегментов может обнаружить, что свойство 10 должно стать основной сильной стороной для крупных, выгодных заказчиков, и что расходы должны быть уменьшены для небольших компаний, для которых передача информации с компьютера на компьютер имеет низкую важность. Матрица оценки эффективности работы и матрица конкурентных позиций могут использоваться вместе как руководство при разработке стратегии материально-технического обеспечения для получения конкурентных преимуществ. Стратегию материально-технического обеспечения компании нужно проектировать, полностью принимая во внимание базовую стратегию компании, а также расходы, необходимые для изменения этой стратегии. Внутри пакета услуг по обслуживанию клиентов возможно увеличить цикл заказа для некоторых заказчиков и использовать дополнительное время планирования, чтобы обеспечить их более высоким уровнем доступности запасов и более постоянной доставкой. Это может улучшить обслуживание без увеличения расходов и может тем самым улучшить прибыльность. Если улучшение обслуживания приводит к росту продаж, то прибыль еще больше увеличится. Когда заказчики предпочитают более низкий уровень маркетинговых услуг в обмен на более высокий уровень обслуживания клиентов, то комплекс маркетинга фирмы должен быть перестроен. Конечно, во многом, именно от управляющих фирмы зависит возможность таких изменений. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||