Настольная Книга Управляющего Складом - Джеймс Томпкинс. 1. Проблемы и задачи складского хранения. Складское хранение и товародвижение
 Скачать 14.49 Mb.
|
|
Учреждение уровней обслуживания клиентов Окончательным этапом в процедуре аудита является действительное создание стандартов обслуживания и постоянное измерение эффективности работы. Управляющие должны установить целевые уровни обслуживания для сегментов, таких как тип заказчиков, географические районы, каналы распределения и ассортимент изделий. Управляющие должны проинформировать всех работников, ответственных за осуществление уровней обслуживания клиентов и разработать схемы оплаты труда, содействующие достижению целей в обслуживании клиентов. Официальные отчеты, документирующие эффективность работы, обязательны. Наконец, управляющие должны периодически повторять всю процедуру, чтобы проверять соответствует ли пакет услуг по обслуживанию клиентов текущим нуждам заказчиков. В сущности, сбор информации о заказчиках становится, со временем, наиболее полезным источником для разработки корпоративной стратегии.  Стандарты в обслуживании клиентов – разработка и отчетность После того как управляющие определили, какие элементы в обслуживании клиентов являются наиболее важными, ими должны быть разработаны стандарты работы. Назначенные работники должны регулярно отчитываться о результатах перед соответствующими уровнями управления. Вильям Хатчинсон и Джон Столле предлагают следующие четыре этапа для измерения и управления обслуживанием клиентов:
Сотрудничество со стороны заказчиков очень важно для компании, чтобы получать информацию о скорости, надежности и состоянии доставленной продукции. Чтобы быть эффективным, отдел измерения / наблюдения за обслуживанием должен убедить заказчиков, что поможет улучшить будущее обслуживание. Рис. 8.7 показывает несколько возможных измерений обслуживания. Значение, которое изготовитель придает отдельным элементам, должно основываться на том, что заказчики изготовителя считают важным. Такие элементы обслуживания как доступность товарных запасов, дата доставки, состояние заказа, отслеживание заказа и состояние задолженного заказа требуют хороших коммуникаций между изготовителем и заказчиком. Так как многие компании не идут в ногу с технологиями в обработке заказов, эта область имеет значительный потенциал в улучшении обслуживания клиентов. Подумайте о возможностях улучшить обслуживание, когда заказы могут посылаться почти мгновенно, и с меньшими ошибками, через электронный обмен данными. Использование электронного обмена данными для общения между изготовителями, складом и заказчиками не только уменьшит расходы, но также уменьшит ошибки, уменьшит время цикла заказа, и может улучшить оборот товарных запасов. Подобным образом, обеспечение продавцов переносными компьютерами означает, что обеспечивается немедленная информация о доступности товарных запасов, и можно будет заменить продукцию при отсутствии запасов. Заказчикам также можно предоставить целевые даты доставки. На Рис. 8.8 даны примеры стандартов в обслуживании клиентов. Выбранные стандарты должны отражать то, что заказчикам нужно, а не то, что управляющие думают нужно заказчикам. Назначенные работники должны измерять и сравнивать эффективность работы со стандартами и регулярно и своевременно отчитываться перед соответствующими уровнями управления. Информационные системы обработки заказов и бухгалтерского дела фирмы могут обеспечить большую часть информации, необходимой для разработки матрицы о заказчиках и продукции, а также отчетов об управлении обслуживанием клиентов.  Рис. 8.7: Возможные измерения обслуживания клиентов  Рис. 8.8: Примеры стандартов в обслуживании клиентов У многих компаний нет эффективной стратегии обслуживания клиентов. Даже наилучшие по управлению фирмы могут иметь одну из "одиннадцати спрятанных затрат в обслуживании клиентов":
Неумение разделить рынок на сегменты с точки зрения предлагаемого обслуживания может дорого стоить. Управляющие часто не решаются предлагать разные уровни обслуживания из-за опасения нарушить закон Робинсона-Патмана. Закон требует, чтобы фирмы подтверждали расходами такой образ действий. Однако у большинства фирм есть необходимая информация о расходах.27 Тем не менее, управляющие могут разделить рынок на сегменты, основываясь на оценке заказчиками важности маркетинговых услуг и могут получить необходимые финансовые данные, используя выборочные методы. Продавцы могут неправильно использовать обслуживание клиентов, обещая более быструю доставку, чтобы получить заказ. Но большинство заказчиков ценят надежность и постоянство в комплектации заказов больше чем скорость доставки. Соответственно, попытки уменьшить цикл заказа для специального случая увеличивают транспортные расходы за более быструю отгрузку; расходы на собирание заказов также возрастают из-за разрушения нормальных рабочих потоков. Кроме того, ни заказчик, ни компания не получают от этого большой выгоды. Когда продавцы не принимают во внимание подходы в обслуживании клиентов по датам отгрузки, циклу заказа, пунктам отгрузки, видам транспортировки и единицам продаж, то они мешают выполнению заказов других заказчиков и увеличивают расходы на материально-техническое обеспечение. Есть и другие случаи, когда продавцы не "продавали" обслуживание, которое предлагала их компания.28 Стандарты фирмы в обслуживании клиентов и ожидания эффективности работы находятся под значительным влиянием со стороны конкурентной окружающей среды и того, что воспринимается как традиционные способы действия для отрасли. Соответственно, управляющие должны понимать отраслевые нормы, ожидания и расходы при обеспечении высокого уровня в обслуживании клиентов. Есть данные, что: Многие фирмы не измеряют эффективность расходов на уровни обслуживания и не имеют эффективных способов определения конкурентных уровней обслуживания. Информация обратной связи поступает в компанию через торговые организации, которые часто стремятся к повышению уровней обслуживания, или через отраслевые анекдоты и/или разгневанных заказчиков. В результате такой обратной связи фирма может чрезмерно реагировать на неточные данные, поступающие с рынка, или даже из их собственной организации.29 Принимая во внимание огромные суммы денег, которые фирмы тратят на исследования, разработки и рекламу, очень странно выглядит то, что компании не изучают должным образом уровни обслуживания клиентов, необходимые для выгодного долгосрочного делового развития. Улучшение эффективности работы по обслуживанию клиентов Следующие действия помогут фирме улучшить свое обслуживание клиентов:
Эффективная стратегия обслуживания клиентов должна основываться на понимании того как заказчики определяют обслуживание. Необходимы аудит обслуживания клиентов и исследования заказчиков. Многие исследования обслуживания клиентов показывают, что заказчики определяют обслуживание не так как поставщики и предпочитают более низкий, но более надежный уровень обслуживания, чем тот, который им в настоящее время предложен. При таких обстоятельствах нет никакой причины, почему фирмы не могут улучшить обслуживание в соответствии с мнением заказчиков, и в то же время сократить расходы. Улучшить обслуживание в соответствии с этими объективными стандартами часто дешевле, чем улучшить обслуживание в соответствии с произвольными собственными стандартами.30 После выяснения взгляда заказчиков на обслуживание, управляющие должны выбрать стратегию обслуживания клиентов, помогающую достижению целей фирмы по долгосрочной прибыли и рентабельности инвестиций. Оптимальный уровень обслуживания клиентов сохраняет "нужных" или "желательных" заказчиков. Как сказал Сабат: Должно быть понятно, что оптимальный уровень обслуживания – это не всегда уровень с самыми низкими расходами. Оптимальный уровень сохраняет заказчиков при наименьших возможных расходах и соответствует требованиям роста компании. При таком понимании, оптимальный уровень обслуживания может быть достигнут за счет некоторой экономии затрат на материально-техническое обеспечение ради более ценных маркетинговых преимуществ или производственной эффективности. Дело в том, что при объективных, определяемых заказчиками уровнях обслуживания и хорошем учете расходов, каждый точно знает, от чего отказались и что получили взамен.31 У многих фирм допотопные системы обработки заказов. Для них автоматизация обработки заказов – это возможность значительно улучшить обслуживание клиентов. Главная выгода – в сокращении времени цикла заказа. Так как большинство заказчиков предпочитают постоянство цикла доставки более короткому циклу, то обычно нет необходимости или не очень умно уменьшать для них время цикла заказа. Но с помощью использования дополнительного времени для планирования, компания может достичь экономии в транспортировке, складском хранении, расходах на обработку товарных запасов, производственном планировании и закупках. Автоматизация улучшает обслуживание клиентов, обеспечивая следующие выгоды: лучшая доступность продукции, более точные счета-фактуры, возможность снизить уровень буферных запасов и связанные с ними расходы, и улучшить доступ к информации о состоянии заказа. Короче говоря, системы автоматизированной обработки заказов увеличивают возможности фирмы эффективно выполнять все элементы продажи и пост-продажи в обслуживании клиентов. Наконец, разработка эффективной программы обслуживания клиентов требует учреждения стандартов в обслуживании клиентов, которые:
Управляющие должны также измерять и оценивать воздействие отдельных видов деятельности материально-технического обеспечения — транспортировки, складского хранения, управления товарными запасами, производственного планирования / закупок и обработки заказов — на обслуживание клиентов. Уполномоченные работники должны регулярно отчитываться о достижениях перед соответствующими уровнями управления. Управляющие должны сравнивать действительную работу со стандартами и предпринимать корректирующие действия, когда эффективность работы недостаточна. Чтобы управление было успешным и эффективным, фирме необходима своевременная информация. Также необходимо наличие людей, ответственных за эту работу, потому что информация сама по себе не гарантирует улучшений в принятии решений. Обслуживание клиентов на уровне мировых стандартов В 1987 была учреждена «Малькольм Болдридж национальная премия за качество» в соответствии с Общественным законом 100-107, чтобы поддерживать понимание качества, признавать достижения в качестве компаний США, и рекламировать успешные стратегии качества.33 Семь основных категорий, 28 подкатегорий и 89 отдельных измерений качества изучаются в процессе награждения. В соответствии со статьей в "BusinessAmerica": "Критерии для награждения премией являются основными, всеобъемлющими, четко определенными и широко принятыми. Они составляют практическое определение качества на уровне мировых стандартов."34 30% из 1000 пунктов, используемых для оценки фирм при награждении «Премией Болдридж» находятся в категории "концентрации на заказчике и удовлетворении его нужд" и включают следующие шесть пунктов: I. Отношения управляющих и заказчиков, 2. Соблюдение интересов заказчиков,
Именно в этой сфере "концентрации на заказчике и удовлетворении его нужд" материально-техническое обеспечение может иметь наибольшее воздействие на качество обслуживания. Материально-техническое обеспечение может также иметь положительное влияние на продажи/доходы и прибыль в результате высокого качества обслуживания, тем самым, помогая создать организацию бизнеса на уровне мировых стандартов. Если управляющие фирмы предполагают успешно конкурировать за «Малькольм Болдридж национальную премию за качество», то необходим аудит обслуживания клиентов, описанный выше. Также, аудит обслуживания клиентов позволяет управляющим разработать стратегию обслуживания клиентов, соответствующую маркетинговой и корпоративной стратегиям. Аудит обслуживания клиентов – это метод определения существующих уровней обслуживания, определения как эффективность работы измеряется и с какими системами отчетности, и оценки воздействия изменений в подходах к обслуживанию клиентов. Анкеты – это средство, помогающее обнаружить, что управляющие и заказчики считают важными аспектами обслуживания клиентов. Хотя обслуживание клиентов может быть наилучшей возможностью для фирмы в достижении достаточных конкурентных преимуществ, но многие фирмы применяют стратегии обслуживания клиентов, которые просто дублируют основных конкурентов. Аудит обслуживания клиентов может использоваться управляющими для сбора и анализа информации о заказчиках и конкурентах, помогая разработать стратегические подходы, позволяющие превзойти конкурентов, а не только быть с ними на одном уровне. Работа на уровне мировых стандартов требует к себе большого внимания. Первым шагом в стремлении организации к мировым стандартам будет разработка стратегии по улучшению работы фирмы в тех аспектах материально-технического обеспечения, которые считаются наиболее важными для заказчиков. Лучшей фирмой будет та, которая предлагает качественную продукцию вместе с прекрасным обслуживанием клиентов по конкурентной цене. Чтобы быть конкурентом на уровне мировых стандартов, необходима приверженность совершенству и признание того, что фирма не может все делать хорошо, но должна делать несколько вещей исключительно хорошо.35 Важно измерять различные компоненты обслуживания клиентов, а также эффективность работы фирмы по этим свойствам (характеристикам). Невозможно управлять тем, что не измеряется. Измерение ожиданий заказчиков и знание как фирма воспринимается по сравнению с конкурентами в обслуживании клиентов – очень важно для успеха. Фирма, вносящая изменения в системы, программы и подготовку работников должна уметь измерять результаты своих действий. Первоначальное измерение ожиданий заказчиков в обслуживании клиентов, а также работы фирмы и ее основных конкурентов предлагает только статичную картину — то есть, в одной временной точке. Динамичная картина необходима, чтобы обеспечить фирму информацией о том, как ее действия воспринимаются рынком. Поэтому нужны постоянные исследования заказчиков и конкурентное сравнение и перенятие опыта (т.е. сравнение фирмы и ее конкурентов по наиболее важным для заказчиков свойствам). Благодаря этому, фирма сможет отвечать различными стратегическими подходами в создании обслуживания клиентов на уровне мировых стандартов.36 9 Планирование складского пространства и размещения оборудования Брайан Хьюдок АО «Товарищество Томпкинса», г. Атланта, штат Джорджия Введение По оценкам, на современном быстро меняющемся рынке, от 30 до 70% своего времени управляющий должен тратить на планирование. Это относится и к управляющему складом также как ко всем другим управляющим. Однако, на большинстве складов, управляющие слишком заняты выполнением ежедневного расписания отгрузки, обработкой срочных заказов, или управлением персоналом, чтобы посвящать так много времени планированию. Этот факт заслуживает сожаления, потому что большинство ежедневных проблем и задач, которые им приходится решать, связаны с поиском пространства для размещения продукции, поиском материалов, когда пришло время отгружать их, обеспечением перевалочного хранения крупных заказов без блокирования проходов, и выполнением специальных пожеланий конечных пользователей. Тщательное планирование могло бы уменьшить или устранить воздействие этих вопросов на ежедневные операции. Однако, являетесь ли вы управляющим складом, управляющим объектом, инженером или вице-президентом, ответственным за работу склада или нескольких складов, планирование пространства и планирование размещения оборудования – это важнейшие условия успеха по следующим причинам:
Эти причины, наряду со многими другими, специфичными для каждого отдельного склада, показывают всю степень сложности и необходимость в тщательном планировании. Однако, должен ли один человек, вне зависимости от его способностей, в одиночку нести на своих плечах груз ответственности за планирование пространства и размещения оборудования? Кроме случаев, когда этот человек является единственным работником, ответом будет категорическое «НЕТ». Наиболее эффективным способом планирования будет формирование группы планирования, включающей ключевых участников операции. "Группа планирования пространства и размещения оборудования" должна включать в себя управляющего складом, контролеров погрузочных платформ, регистраторов товарных запасов, комплектовщиков заказов, планировщиков бизнеса и складских инженеров или специалистов проекта. Если соответствующая группа собрана, и каждый свободно выражает свои мысли и идеи во время обсуждения, то созданный группой проект будет наилучшим решением для операции. Более полно о группах см. Главу 11 «Организационное искусство в складских операциях». Темой данной главы, однако, является планирование складского пространства и размещения оборудования. На следующих страницах я буду говорить о методах и сферах деятельности, необходимых для рассмотрения при проектировании склада для функций хранения и/или распределения. |