управление персоналом. 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии 5
 Скачать 465.5 Kb.
|
2.3 Анализ организации управления персоналом мини-отеля «Моника»Система управления персоналом мини отеля «Моника» имеет все признаки системы. К основным можно отнести: управляемость (кибернетичность), наличие комплекса целей, в том числе и определяющей, обновляемость, жизнестойкость, способность к самосовершенствованию и другие. Структуру системы управления персоналом предприятия мини отеля «Моника» можно представить в виде схемы отображенной на рисунке 4. Как видно из схемы (рис. 4) система управления персоналом мини отеля «Моника» имеет вход в систему, который определяется потребностями производственной системы в кадрах и выход системы, когда имеется полный комплект персонала необходимой квалификации. Так называемое тело системы осуществляет управление персоналом по всей цепочке управления предприятием, основываясь на принципах, методах, технологиях, функциях.  Рисунок 4. Структура системы управления персоналом мини отеля «Моника» В управлении персоналом принимает весь менеджмент предприятия, но, несомненно, в центре системы управления персоналом генеральный директор и управляющий, который ведет всю текущую работу с кадрами предприятия и который несет полную ответственность за кадровую работу и реализацию ее кадровой политики. Важность кадровой работы подтверждается тем, что управляющий подчиняется непосредственно генеральному директору и в своей деятельности руководствуется нормативно-правовой базой управления кадрами, Уставом предприятия и внутренней нормативной документацией. Управляющий отелем является функциональным звеном системы управления. Его работа связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство процессами управления гостиницы, что и составляет сущность его функциональных возможностей. Уровни управления в мини отеле «Моника» вертикального типа с элементами горизонтального разделения. Вертикальное разделение труда отличается тем, что для каждого руководителя определена своя сфера деятельности, за которую он несет полную ответственность и несет ответственность за деятельность своих подчиненных. Руководство отделом кадров осуществляет непосредственно директор, который осуществляет следующие функции, в области управления персоналом: разработка кадровой политики и ознакомление подчиненных с центральной кадровой политикой; прием, увольнение и перевод сотрудников в раках данного цеха; разработка должностных инструкций и доведение до полчиненных; подготовка документов пенсионного страхования и социального обеспечения для сотрудников; анализ и оценка кадровой работы; ведение табельного учета; контроль над выполнением графиков отпусков и трудовой дисциплины. Кроме того, он контролирует состав и структуру персонала, обеспеченность отделения трудовыми ресурсами, их количественный и качественный состав. Директор является ответственным за прием персонала, его аттестацию, мотивацию. Также он занимается организацией разработки анкет, проведением собеседований. Одной из особенностей в управлении персоналом является то, что генеральный директор, передавая часть своих полномочий подчиненным, сохраняет их за собой. То есть существует так называемая скрытая система полномочий, которая позволяет генеральному директору непосредственно вмешиваться в управленческие и производственные вопросы, минуя непосредственное руководство. Такая система снижает эффективность управленческих процессов. В мини отеля «Моника» возобновляется целенаправленная работа по формированию оптимальной структуры персонала и его развитию, обеспечению квалифицированными кадрами путем отбора наиболее подготовленных кандидатов при приеме на работу, создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников, предоставление возможностей дальнейшего развития, повышения квалификации и профессионального роста, мотивации труда и формированию корпоративного сознания, постоянно продолжается работа по удержанию ключевых сотрудников, обновлению кадрового состава. Деятельность ведется в соответствии с разработанным Планом мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и утвержденной документационной процедурой, регламентирующей подбор, формирование кадрового резерва, а так же на основании критериев оценки результатов работы руководителей по основным показателям направлений их деятельности. В ООО «Моника» помимо оценки профессиональной компетентности производится обязательная оценка личных качеств кандидатов, претендующих на должности руководителей, некоторых специалистов и служащих. Соответствующими должности могут быть признаны кандидаты, обладающие необходимым минимумом качеств: коммуникативная компетентность, способность и готовность к обучению, мотивация на результат, системное мышление. Требования к наличию прочих личных компетенций устанавливаются в зависимости от должности. В ООО «Моника» устанавливаются следующий минимальный набор требований к кандидатам на позиции руководителей и специалистов. В случае несоответствия указанным требованиям кандидат не может быть принят или переведен на вакантную должность руководителя, специалиста. В расчете в ООО «Моника» на 2018 г. убытки составляют: В 2018 г. было принято и уволено 3 человека. На каждого потрачено 4000 руб.: 3 чел. * 4000 руб. = 12 000 руб. Таким образом, в 2018 г. организация по причине текучести кадров потерпела убытки в размере более 12 000 руб. Итак, можно сделать вывод, что ООО «Моника» на сегодняшний день необходима программа для эффективного отбора работников, чтобы предотвратить или максимально снизить текучесть кадров. Процесс адаптации работника в производственную и социальную среду в компании можно разделить условно на три этапа (рис. 4.1). Каждый работник, приходя в отель, ожидает получить от него определенные гарантии, связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобством рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, предприятие со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.  Рисунок 5. Этапы процесса адаптации работников Система адаптации способствует преодолению диссонанса в ожиданиях работника и ожиданиях компании. Тем не менее, когда система адаптации дает сбои или организована не на надлежащем уровне, ожидания работника и компании входят в противоречия между собой, нарушая процесс взаимного приспособления, что часто выливается в появление конфликтной ситуации, а то и полноценного конфликта, который может привести к уходу работника из компании или его увольнения по инициативе администрации. Процесс адаптации персонала на предприятии поставлен практически формально. Как правило, адаптация персонала заключается в знакомстве с коллективом и изучением своих профессиональных обязанностей. На этом процесс адаптации заканчивается. Таким образом, процесс адаптации вновь принятых сотрудников, построен недостаточно эффективно, о чем свидетельствует: - отсутствие программы адаптации утвержденной руководством; - отсутствует целевая ориентация процесса адаптации; - не организован мониторинг процесса адаптации со стороны управляющего и генерального директора; - управление процессом адаптации не осуществляется. В ООО «Моника» уделяется большое внимание обучению и повышению квалификации сотрудников, но только управленческому персоналу, которые непосредственно связаны с привлечением клиентов. Приоритетными направлениями работы с персоналом являются: развитие менеджерских навыков управляющего отелем по совершенствованию делового общения в клиентами и урегулированию конфликтны ситуаций, обучение администраторов отеля деловому общению с клиентами отеля. Для сотрудников организуются курсы и семинары, тренинги в учебных центрах. Образовательный и квалификационный уровень персонала соответствует требованиям организации. Основной проблемой обучения на наш взгляд является то, что в основном обучения в ООО «Моника» проходит вне рабочего места. То есть во время обучения работники отрываются от своих должностных обязанностей. К тому же этот метод является наиболее затратным. Примерная стоимость обучения в одном из данных учебных центрах составляет 10000-30000 тысяч рублей для группы обучающихся. По окончанию выдается диплом или удостоверение. Анализ работы сотрудников мини-отеля «Моника», проведенный в целях определения эффективности исполнения работниками своих обязанностей включает в себя исследование количественных и качественных показателей. Оценка персонала производится руководителем, как структуры – оценка работы управленческого звена. Как указывалось выше, оценка персонала проводится с использованием методов аттестации (проверка знаний, навыков и умений), ассесмента центра (комплекс экспертной оценки через деловые игры, включающие моделирование различных рабочих ситуаций, интервьюирование и тестирование), собеседования (личная беседа руководителя и работника), рейтинга (оценка по определенным критериям), оценки 360 градусов (мнение делового окружения, руководителей и подчиненных, личное мнение), тестирования (оценка квалификации по психофизиологическим и личным качествам). Такие виды, как аттестация, тестирование, центр оценки организуются в мини-отеля «Моника» ежегодно, рейтинг – ежемесячно, собеседование с руководителем – еженедельно. Данные процедуры позволяют руководству оперативно реагировать на внутренние и внешние угрозы, принимать эффективные управленческие решения для дальнейшего развития компании и увеличения уровня доходности. При оценке персонала мини-отеля «Моника» в равной мере использует традиционный и современный подходы, характеризуемые разнообъектной и разносубъектной ориентацией участников. Таблица 7 Подходы к оценке персонала мини-отеля «Моника»
Оценка персонала в мини-отеля «Моника» и в его подразделениях диктуется необходимостью определить вклад каждого члена команды в достижение стоящих перед компанией целей и задач, для принятия решений и реализации мер по ее оптимальному функционированию. Используемые компанией методы имеют свои преимущества и недостатки, но в целом, они позволяют довольно точно определять результаты труда работника и его деловой потенциал. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываются при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18) (10) где: Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности; С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование); В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. Основной инструмент аттестации в мини-отеля «Моника» – специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах устанавливается службой персонала, которая утверждает перечень качеств и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (Таблица 8). Таблица 8 Количественная оценка каждого качества в баллах
Продолжение таблицы 8
Первая оценка аттестуемому характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - степень проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. При этом устанавливается, как часто определяемое качество проявляется: если всегда - 1,5 балла; если в большинстве случаев - 1 балл; если иногда - 0,5 балла; если почти никогда - 0 баллов. Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. На основе приведенных в разделе 9 данных по количественному, гендерному образовательному, возрастному цензам данной торговой точки, проведем оценку результативности труда управленческого персонала. Таблица 9 Исходные данные, характеризующие управленческих работников мини-отеля «Моника»
В соответствии с методикой расчета указанной выше, рассчитаем показатели, необходимые для расчета комплексной оценки работников отеля. 1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работников. Управляющий: 0,34+0,29+0,16+0,15+0,31 = 1,25 Администратор 1: 0,34+0,23+0,16+0,15+0,31 = 1,19 Администратор 2: 0,34+0,29+0,13+0,15+0,31 = 1,22 2. Расчет уровня квалификации работников. Управляющий: (2+0,5)/3 = 0,83 Администратор 1: (2+0,75)/3 = 0,92 Администратор 2: (2 +0,5)/3 = 0,83 3. Расчет оценки сложности выполняемых работ. Для всех анализируемых работников данный коэффициент составит 1. 4. Расчет оценки результатов труда. Управляющий: 0,375+0,50+0,375 = 1,25 Администратор 1: 0,375+0,50+0,375 = 1,25 Администратор 2: 0,375+0,40+0,30 = 1,075 Таким образом, мы рассчитали все необходимые показателя для расчета комплексной оценки управляющих сотрудников отеля, занесем все данные в Таблицу 10. Таблица 10 Расчет комплексной оценки управленческого персонала мини-отеля «Моника»
Таким образом, мы получили следующие показатели оценки управленческого персонала отеля: Управляющий – 2,254 Администратор 1- 2, 345 Администратор 2 – 2,113. Необходимо отметить, что управленческий персонал мини-отеля «Моника» работает достаточно эффективно. Оценки профессиональных и личных качеств сотрудников находятся на высоком уровне. Все сотрудники управленческого персонала имеют высшее образование. Высвобождение персонала на предприятии происходит по следующим причинам (рис. 6)  Рисунок 6. Причины высвобождения персонала за 2018 год, % Наибольшая часть высвобождений персонала происходит по собственному желанию (100%). Причинами увольнений персонала по собственному желанию является: низкая оплата труда, неудобный график работы, большая ответственность, сложный процесс производства и т.д.  Рисунок 7. Количество выбывшего персонала по категории работников за 2018 год За 2018 год количество уволенного персонала увеличилось на 1 человек, за счет снижения количества специалистов на 1 человека, число уволенных рабочих выросло на 1 человек. Таким образом, становится совершенно очевидным, что проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами снижения эффективности деятельности предприятия. Суть такой проблематики заключается в следующем: - несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании; - противоречий, которые могут возникнуть между желанием работников к повышению заработной платы и возможностями предприятия в этой сфере; - несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения; - закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления. Также стоит отметить, что подобные ситуации взаимно пересекаются друг с другом, поэтому решение одной проблемы, позволит снизить напряженность и возможность повысить эффективность системы управления. Наличие такой проблематики со всей очевидностью говорит о том, что необходимы изменения в структуре управления персоналом, что позволит реорганизовать ее элементы с целью повышения эффективности управления с соответствующей отдачей в виде повышения прибыльности предприятия. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||