курс лекций. маркетинг туризма. 1АссоциацияСовет муниципальных образований Хабаровского краяМаркетинг территории муниципального
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ УСЛОВИЙ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Разделы: Разработка деловых стратегий территории Выбор направлений роста деловой активности Реализация конкурентной стратегии Внедрение функциональных стратегий развития муниципального образования Внедрение инвестиционной стратегии территории Создание инвестиционного климата территории 3.1. Разработка деловых стратегий территории Территория не является только пассивным элементом, который «вы- бирают» потенциальные потребители благ и услуг территории; субъек- ты территориального маркетинга, прежде всего территориальные орга- ны власти, могут вести себя активно. Учитывая стратегические цели и задачи социально-экономического развития территории, органы власти должны определить приоритеты развития территории и выбрать: • какие виды деятельности следует развивать, поддерживать и стиму- лировать на территории; • за счет каких факторов обеспечить развитие территории; • как обеспечить устойчивое конкурентное преимущество территории. Анализ привлекательности сегментов рынка и объективно существу- ющих конкурентных преимуществ территории позволяет найти ответы на поставленные вопросы и разработать деловые стратегии, которые обеспечат долгосрочные конкурентные преимущества территории. Должны быть использованы ряд концепций стратегического анализа конкурентных маркетинговых стратегий. В частности: 1. Концепция жизненного цикла товара, которая позволяет вырабо- тать соответствующий этапу жизненного цикла товара маркетинг-микс и менять ориентацию менеджмента, а также прогнозировать поведение конкурентов и корректировать тактику поведения в конкурентной борь- бе на каждом этапе жизненного цикла товара. Применительно к муници- пальному образованию товаром может выступать ассортимент террито- риального продукта. 2. Концепция кривой опыта хозяйственных структур предпола- гает, что приобретенный ими опыт и его влияние на уровень затрат и цен имеет большое значение для повышения конкурентоспособности не только компании, но и муниципального образования в целом. Захват доминирующей доли рынка на этапе роста жизненного цикла позволяет имеющимся у компаний преимуществам по затратам преобразоваться в ценовые преимущества, что ведет к росту доли рынка на территории. 48 Концепция концентрирует внимание на характере изменений: затраты – цена – объемы производства. 3. Концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим дохо- дом, а третьи – на рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения текущего и перспективного дохода террито- рии желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций. Применительно к маркетингу территории эта концепция рассматрива- ет товары (работы, услуги) в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Конкурентоспособность компаний в целом возрастает, если муниципалитету удается правильно планировать свои усилия и направ- лять денежные потоки на территории муниципального образования с целью сохранения сбалансированности доходов и инвестиций в долго- срочной перспективе. 4. Концепция привлекательности – разработка моделей конкурент- ных позиций. В основе концепции положены матрицы, в которых оце- нивается привлекательность рынка и конкурентная позиция (деловое влияние), а также соотносятся конкурентные возможности целевых групп и перспективы прибыльности сектора рынка. Данные матрицы по- зволяют принять решение о реструктурировании деятельности на базе прибыльности и, возможно, смене приоритетов деятельности, а также достаточно объективно сравнивать не только компании-конкуренты, но и муниципальные образования и их территории друг с другом по общим параметрам. 5. Концепция планируемого расхождения выражена в модели роста территориального продукта и предполагает поиск перспективных на- правлений для развития муниципальных образований, существующих компаний за счет развития рынка, развития товара или диверсифика- ции деятельности. Конкурентное преимущество будет достигнуто, если управление рыночным ростом будет соответствовать возможностям му- ниципального образования и если муниципалитет будет рассматривать управленческие альтернативы и возможности по достижению целей в комплексе. 6. Концепция стратегического опыта – PIMS-модель, которая пред- полагает достаточно формализованный подход, объединяющий в себе статистический анализ и компьютерное моделирование информации, что определяет зависимость между стратегией и эффективностью де- ятельности муниципалитета и обеспечивает ряд практических указаний для стратегического планирования. Такие модели позволяют провести «тест на реальность» рассматриваемых муниципальных конкурентных стратегий. 49 7. Концепция отраслевой структуры предполагает анализ пяти ос- новных структурных сил, управляющих отраслевыми конкурентами. Это полезно при оценке стратегических возможностей и конкурентных угроз, позволяет выработать прочную позицию муниципального образования или компаний на рынке в долгосрочной перспективе за счет выбора аль- тернативных конкурентных стратегий, которые обеспечили бы потреби- телю ощутимое преимущество по цене, по пользе или создали бы пред- посылки устойчивого предпочтения. Представленные методы оценки конкурентоспособности муници- пальной деловой среды заслуживают внимательного изучения. Не все из теории и практики корпоративного менеджмента можно использовать применительно к территориальному маркетингу. Можно рекомендовать муниципалитетам сосредоточить внимание на разработке трех деловых стратегий территории: « портфельной» стратегии, стратегии роста, конкурентной стратегии, успешная реализация которых обеспечивает повышение социально-экономического развития муниципального обра- зования любого статуса. 3.2 Выбор направлений роста деловой активности Оценивая динамику социально-экономического развития муници- пальных образований, можно сделать вывод об определенном типе воспроизводства. При значительном ухудшении внешней среды муни- ципальных образований, сохранение ранее достигнутого уровня соци- ально-экономического развития территории региона, т. е. простое вос- производство, является тяжело достижимой задачей. Муниципальные образования во многом исчерпали резервы экстенсивного развития, столкнувшись с ограничениями финансовых, сырьевых, материальных, человеческих ресурсов, а именно: • часть традиционных природных ресурсов не только приближается к истощению (поскольку последние 15-20 лет не велись работы по вос- становлению этих или по вовлечению новых природных ресурсов), но и не находятся в введении муниципальных образований; • накапливается кредиторская задолженность в бюджетах муници- пальных образований, поскольку расходы на поддержание функции жизнеобеспечения растут более высокими темпами, чем доходы терри- тории; • большинство муниципальных образований имеют превышение смертности над рождаемостью и отрицательный миграционный поток. При таких обстоятельствах следует сконцентрировать внимание на интенсивных факторах роста, когда за счет рационального и эффек- тивного использования ресурсов муниципального образования можно обеспечить оптимальное развитие территории. С другой стороны, не- обходимо стимулировать новые направления деятельности субъектов 49 50 целевой группы на территории или привлекать новых потребителей ре- сурсов. Для решения этих задач потребуется увеличение новизны в террито- риальном продукте и увеличение новизны групп потребителей и геогра- фии потребителей территориального продукта (таблица). Таблица – Стратегия роста и территориальный продукт Существующий территориальный продукт Новый территориальный продукт Существующие потребители тер- риториального продукта Глубокое проникновение на рынок – повышение эффективности удовлет- ворения существующих потребностей Развитие характеристик и предложение суще- ствующим потребителям новых характеристик тер- риториального продукта Новые потребите- ли территориаль- ного продукта Развитие рынка – при- влечение новых потреби- телей (жителей, гостей, инвесторов) существую- щего территориального продукта Диверсификация – по- иск новых характеристик территориального про- дукта, которые будут при- влекательны для новых потребителей территори- ального продукта В рамках стратегии проникновения следует стимулировать потре- бление территориального продукта уже существующими потребителя- ми за счет следующего: • развития первичного спроса (побуждение к повторному более ча- стому использованию ресурсов или благ территории, обнаружение но- вых возможностей использования существующих ресурсов); • рационализации рынка (снижения явных затрат, снижение вменен- ных издержек для приоритетных потребителей территориального про- дукта, например, снижение арендных платежей за муниципальное по- мещение для инновационного бизнеса); • оптимизации рынка (сознательный отказ от использования тех ре- сурсов территории или оказания общественных услуг, которые коммер- чески неэффективны и не имеют высокой социальной значимости, на- пример, сумма муниципального сбора столь мала, что не покрывает те затраты, которые возникают при администрировании этого сбора, раз- умнее сделать пользование этим ресурсом территории бесплатно); • организации рынка (развитие организационных форм поддержки приоритетных направлений деятельности, например, создание Ассоци- 51 ации фермеров территории позволит организовать сбыт готовой про- дукции). Стратегия развития рынка предполагает, что существующий сегодня территориальный продукт будет внедряться на новые рынки, при этом новыми могут быть: • новые сегменты (новые потребители) на этом же региональном рынке, например, увеличение количества малых предприятий, которые предъявляют спрос на ресурсы территории (внутренние инвесторы); • новые географические рынки, что может быть осуществлено через расширение географии покупателей и потребителей территориального продукта, например, в виде привлечения предприятий нерезидентов, которые готовы открыть на данной территории филиалы, структурные подразделения своих предприятий или создать новое предприятие на данной территории (внешние инвесторы). Стратегия развития характеристик территориального продукта базируется на улучшении или разработке новых территориальных про- дуктов, что может быть обеспечено за счет следующего: • появления у территориального продукта новых характеристик, например, пустующая земля, как один из ресурсов, может быть улучше- на путем прокладки инженерных коммуникаций и предложена в новом качестве – как место индивидуальной застройки; • повышения ряда социально значимых характеристик территори- ального продукта, например, рост экологической и санитарной безопас- ности, безопасности проживания и ведения деятельности могут приве- сти к притоку мигрантов; • предложения новых видов природных, социальных, технологиче- ских ресурсов, например, на территории проведены работы по изыска- нию и выявлены возможности промышленной разработки месторожде- ний полезных ископаемых; • предложения новых видов общественных услуг (общественных благ), оказываемых органами местного самоуправления, например, часть расходов по переподготовке персонала, принимает на себя бюд- жет данной территории. Диверсификация – это стратегия, которая может быть выбрана либо в случае крайне слабого положения на фоне основных конкурентов, либо по причине серьезного экономического спада в основных видах деятель- ности, осуществляемых на данной территории. Диверсификация может предполагать как дополнение ранее существовавшего территориально- го продукта (видов деятельности), так и поиск принципиально нового для территории территориального продукта (видов деятельности). Ди- версификация муниципальных образований является крайне тяжелой для реализации стратегией с низким уровнем вероятности успеха и по- тенциально самыми высокими затратами. Однако диверсификация му- 52 ниципальных образований может осуществляться с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и с целью не упустить развитие новых техноло- гий, перспективных направлений деятельности (логика окна). Использование каждой из четырех указанных стратегий имеет свои плюсы и минусы. Речь идет о разном уровне вероятности достижения успеха и о разном объеме затрат. Поскольку три стратегии – развитие видов деятельности, развитие рынка и диверсификация – требуют до- полнительных финансовых затрат (в разных объемах), для муниципаль- ных образований с ограниченными финансовыми ресурсами в первую очередь следует сосредоточить свое внимание на стратегии проник- новения на рынок, которая предполагает более интенсивное исполь- зование существующих ресурсов территории. 3.3. Реализация конкурентной стратегии Осуществление стратегического конкурентного выбора предполагает определение конкурентных преимуществ, для реализации которых му- ниципальное образование имеет наилучшие возможности в силу своей специфики, целенаправленное усиление конкурентных преимуществ, нейтрализацию конкурентных преимуществ основных конкурентов и за- щиту своих конкурентных преимуществ от подражания со стороны ос- новных конкурентов. При анализе конкурентных преимуществ муниципальных образова- ний особое внимание следует обращать на следующее: • насколько объективны предпосылки конкурентного преимущества, не являются ли они искусственно созданными и существовавшими толь- ко за счет большой государственной поддержки в период централизо- ванно планируемой экономики; • какова вероятность сохранить и развить данное конкурентное пре- имущество; • существуют ли другие конкурентные преимущества, которые в силу ряда объективных и субъективных причин не были пока задействованы; • есть ли объективные предпосылки для развития новых конкурент- ных преимуществ. Далее следует определить перспективы развития муниципального образования с точки зрения целевых групп потребителей: все ли группы потребителей – или только отдельные группы потребителей ресурсов являются для данной территории приоритетными. Для разработки конкурентных стратегий необходимо рассматривать муниципалитет как «хозяйствующий субъект», задача которого – до- биться устойчивой конкурентоспособности и привлекательности по сравнению с другими территориями по привлечению и удержанию всех ресурсов и высокоэффективному их использованию. Если использовать идею базовых конкурентных стратегий по М. Портеру, то базовые кон- 53 курентные стратегии развития территории можно представить следую- щим образом (таблица). Таблица. Конкурентная стратегия в муниципальных образованиях Внешние конкурентные преимущества территории Внутренние конкурентные преимущества территории Значимы все груп- пы потребителей территориального продукта Стратегия дифференци- ации – четкое выделение внешних (особых) конку- рентных преимуществ (ха- рактеристик) для каждой группы потребителей Стратегия доминирова- ния по издержкам – для каждой группы клиен- тов обоснование вну- тренних конкурентных преимуществ в виде снижения затрат Значима отдель- ная группа (груп- пы) потребителей территориального продукта Стратегия концентрации (специализации) – пред- полагает определение наиболее привлекательной группы (групп) потребителей территориального продукта с учетом приоритетов развития террито- рии и предложение значимых для них внешних и внутренних конкурентных преимуществ территории Стратегия доминирования по издержкам опирается в основном на внутренние конкурентные преимущества муниципальных образований, т. е. базируется на производительности, может быть связана с эффек- том масштаба и/ или с эффектом опыта. Основной задачей для органов местного самоуправления становится обеспечить и сохранить низкие издержки для потребителей территориального продукта на фоне основ- ных территорий-конкурентов. При оценке издержек потребления сле- дует принимать во внимание не только явные издержки, но и вменен- ные издержки, которые несет частное лицо, делая попытку потреблять территориальный продукт. Чрезвычайно высокие вмененные затраты удерживают потенциальных инвесторов от вложения финансовых, ин- теллектуальных и других ресурсов в развитие бизнеса на конкретной территории. Цена на товар (услугу) является одним из самых «жестких» дифференциаторов, наличие преимуществ по цене является одним из самых надежных. Потребитель сам стремится найти информацию о бо- лее выгодных ценовых условиях, затраты территории на продвижение данной информации могут быть незначительны. Стратегия дифференциации основана на придании территориаль- ному продукту ряда характеристик, значимых для потенциальных потре- бителей территориального продукта и отличающих данный территори- 54 альный продукт от территориальных продуктов основных конкурентов. Основой для такой стратегии является наличие у муниципальных об- разований внешних конкурентных преимуществ, причем эти конкурент- ные преимущества столь важны для потребителя, что он готов платить за это повышенную цену. С внешними конкурентными преимуществами территории человек может связывать особые рациональные полезно- сти (высокое качество жизни или высокая эффективность бизнеса) или особые эмоции и чувства (уникальный день рождения на Северном по- люсе). Реализация этой стратегии предполагает большие затраты на ин- формирование рынка об особых характеристиках территории, особенно в случаях, когда это «мягкие» дифференциаторы, которые нуждаются в разъяснении потенциальным потребителям. Стратегия концентрации (специализации) предполагает удовлет- ворение потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем это де- лают конкуренты, как за счет издержек, так и за счет особых характери- стик территориального продукта. Происходит концентрация усилий на одном сегменте. Данное решение может иметь положительные послед- ствия, например, более высокую удовлетворенность потребителей за счет максимального приспособления товара к потребностям (пожелани- ям, нуждам) целевой клиентуры. Но специализация на одном сегменте может иметь и отрицательные последствия в виде большой зависимо- сти от тенденций развития конъюнктуры на отдельных рынках или к на- коплению негативных последствий в будущем. В СССР специализация территорий не всегда складывалась на осно- ве действительно объективных предпосылок, часто это было админи- стративное решение с целью освоения новых территорий при условии больших государственных дотаций, «бесплатности» ресурсов, без учета специфики территории. В рыночных условиях стратегия специализации должна выбираться на основании объективных предпосылок, с полным пониманием положительных и отрицательных последствий специали- зации. Особое внимание следует обратить на опыт ряда европейских регионов и городов, который свидетельствует, что современная специ- ализация территории связана с развитием третичного сектора экономи- ки. Выбор этой конкурентной стратегии отражает осознание специфики территории и способствует кооперации с другими территориями. Для территории важно определить, какая из трех базовых конку- рентных стратегий неосознанно ныне реализуется, а далее следует ответить на ряд вопросов: • насколько соответствует реализуемая ныне стратегия потенциалу территории; • какие риски в будущем могут возникнуть для территории при сохра- нении стратегии; • следует ли и каким образом изменить конкурентную базовую стра- 55 тегию развития территории, какие результаты будут при этом получены. Результатом такого анализа может стать решение о сохранении кон- курентной стратегии развития муниципальных образований, но с усло- вием более четкого понимания роли и значения факторов конкурентно- го преимущества для пользователей ресурсов территории, с условием повышения эффективности политики продвижения конкурентных пре- имуществ, или решение об изменении конкурентной стратегии муници- пальных образований. Поскольку конкурентная ситуация не является раз и навсегда данной и неизменной, необходимо постоянно отслеживать изменения конку- рентной среды, изменение поведения основных конкурентов, появле- ние новых форм и методов конкурентной борьбы. Конкурентная среда меняется в случае, если происходит: • развитие, изменение нужд потребителей территориального продук- та, особенно когда потребители объединены в крупный сегмент рынка, способный оказать серьезное давление на территорию; • изменение условий конкурентных отношений, которые задаются вы- шестоящим органом государственной власти в виде смены приорите- тов, критериев оценки территориального хозяйства муниципальных об- разований при распределении государственной финансовой помощи; • развитие самих территорий-конкурентов, осуществление ими раз- нообразных маркетинговых мероприятий; • выделение конкурентов, которые стали проявлять агрессивную мар- кетинговую политику в отношении определенных сегментов рынка. Реализация конкурентной стратегии предполагает ведение постоян- ного мониторинга за изменением внешней микро- и макросреды терри- ториального хозяйства муниципальных образований. 3.4. Внедрение функциональных стратегий развития муници- пального образования С учетом деловых стратегий развития территории разрабатываются и реализуются функциональные стратегии. Целью функциональной стра- тегии является поиск эффективного поведения органов местного само- управления в рамках общей стратегии муниципальных образований. Функциональными стратегиями являются: стратегия маркетинга, фи- нансовая, производственная стратегия, стратегия кадров и другие стра- тегии. Функциональные стратегии отличаются большей конкретизацией, поскольку более узко определен объект анализа и область практиче- ского применения. Функциональные стратегии отражают, каким образом можно достичь определенных результатов. Реальные функциональные стратегии состоят из двух элементов: запланированных (намеченных) и незапланированных (адаптивных реакций на изменение внешней сре- ды) действий. 56 В области территориального менеджмента функциональные стра- тегии разрабатываются территориальными органами власти, которые должны строить управление территорией в соответствии с теми компе- тенциями, которые на них возложены. В связи с этим, мы предлагаем использовать функциональный подход к планированию деятельности муниципалитета, который может быть представлен как определенная организационная структура. В структуре муниципалитета проводят де- композицию организационных звеньев (отделов, служб и т.п.) и функ- ций, которые на них возложены. Документы прогнозного и планового характера по развитию муници- пальных образований, разработанные по функциональному принципу, позволяют четко проследить конкретные задачи, которые стоят перед соответствующим организационным звеном органа местной власти и разработать функциональную стратегию достижения намеченных це- лей. Функциональными стратегиями в территориальном менеджменте могут быть: - стратегия управления недвижимостью, - стратегия социального развития, стратегия социальной защиты, - стратегия развития деятельности и самозанятости, - стратегия коммуникаций, - стратегия развития отдельных населенных пунктов, - стратегия развития органа исполнительной власти, призванного осу- ществлять управление территорией и оказывать общественные услуги населению. Приведем несколько примеров функциональных стратегий. Кадровая стратегия муниципальных образований нацелена на до- стижение таких целей, как повышение квалификации сотрудников, фор- мирование резерва кадрового состава, оптимизация организационной структуры, повышение эффективности труда сотрудников исполнитель- ных органов власти, муниципальных служб. Особенно актуальной яв- ляется разработка и реализация кадровой стратегии в связи с проис- ходящим реформированием местного самоуправления. На уровне по- селения значительные трудности в подборе сотрудников для местных органов власти. Кроме того, сотрудники обладают незначительными знаниями и умениями в области муниципального управления. Недоста- точно их у руководителей органов исполнительной власти и депутатов муниципальных образований. Хорошо, если уровень профессиональ- ной квалификации и компетенции сотрудников будет рассматриваться как одна из характеристик территории, способная стать значимым кон- курентным преимуществом территории. В этом случае разработка и ре- ализация функциональной кадровой стратегии становится актуальной и может принести значительный эффект. Финансовая стратегия муниципальных образований может быть на- 57 правлена на достижение следующих целей: повышение поступлений в бюджет за счет налоговых и неналоговых источников, снижение дефи- цита бюджета, рост нецентрализованных местных финансов в виде до- ходов граждан и коммерческих предприятий и др. В современных условиях особенно сложно обеспечить рост центра- лизованных финансов на местном уровне. Выделение самостоятельных поселений создает предпосылки большего участия жителей в управле- нии своим поселением, повышает заинтересованность в экономических и социальных результатах управления, но реформа местного самоу- правления вскрывает ряд насущных проблем социально-экономическо- го развития отдельных муниципальных образований. В рамках более крупных административно-государственных единиц длительное время удавалось перераспределять финансовые ресурсы и тем самым обеспечивать относительное выравнивание условий жиз- недеятельности граждан в разных населенных пунктах муниципального района. При выделении поселений в самостоятельные муниципальные обра- зования возникает ряд вопросов: о собственных налоговых и неналого- вых доходах, о формах и методах привлечения внебюджетных средств, о приоритетах использования средств поселений и т.д. В начальном периоде реформирования местного самоуправления к процессу наделения определенным статусом муниципальные образова- ния часто относились формально, не вникая в экономическую составля- ющую их будущего благополучия. Порой самостоятельными поселения- ми становились те, где на территории вообще отсутствует деятельность или «градообразующим» предприятием выступает бюджетное учрежде- ние (школа), где проживает преимущественно пожилое население или в составе поселения есть большое количество малонаселенных и уда- ленных друг от друга населенных пунктов. Но даже в тех случаях, когда поселение потенциально имеет возможность сформировать достаточ- ный по доходам бюджет, есть ряд причин, из-за которых формирование доходов бюджетов отдельных муниципальных образований крайне за- труднено: • нет правоустанавливающих документов на муниципальную недви- жимость; • не проведена оценка рыночной стоимости объектов муниципальной собственности и спрос на эти объекты крайне мал или отсутствует; • не решены организационные вопросы (не подготовлены и не приня- ты, например, Положение о проведении аукционов по продаже земель- ных участков, не разработаны планы приватизации объектов муници- пальных нежилых помещений и др.); • нет схем территориального планирования, нет генеральных планов поселений и городских округов, не разработаны правила землепользо- 58 вания и застройки, поэтому невозможно резервировать земли, изымать, в том числе путем выкупа земельные участки для государственных и муниципальных нужд, переводить земли из одной категории в другую, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами; • не сформированы условия и предпосылки привлечения бюджетных средств за счет целевых и инвестиционных федеральных и региональ- ных программ (нет планов социально-экономического развития поселе- ния, нет проектно-сметной документации при строительстве или рекон- струкции социальных объектов или объектов жизнеобеспечения); • уровень доходов населения столь низок, что привлечь средства жи- телей поселения в виде самообложения граждан проблематично, и т. д. Поселения могут столкнуться с трудностями при принятии решений относительно использования средств бюджета муниципального обра- зования, может возникнуть проблема выбора приоритетов. Не всегда у депутатов присутствует понимание значимости и необходимости ис- пользования средств бюджета муниципальных образований на реше- ние перечисленных задач. Приведенные примеры подтверждают наш вывод о том, что функ- циональная стратегия направлена на решение конкретных задач и ре- ализацию соответствующих мероприятий в определенные сроки и с использованием необходимых для этого финансовых, человеческих, материальных и других ресурсов. Реализация каждой из этих функци- ональных стратегий возможна при определенных условиях. Например, успешная реализация финансовой стратегии поселения возможна при условии предоставления консультационной, методической, организаци- онной помощи вышестоящих органов власти по формированию центра- лизованных финансов муниципальных образований. С другой стороны, руководитель и сотрудники органа исполнительной власти, а также де- путаты должны осознавать, что для достижения успехов в реализации финансовой стратегии следует развивать бизнес-деятельность и само- занятость населения на территории. Надо создавать условия для при- тока ресурсов (финансовых, человеческих, материальных и др.) на тер- риторию. Эффективная реализация финансовой стратегии развития террито- рии связана с задачей повышения инвестиционной привлекательности территории, которая может быть успешно реализована только на прин- ципах территориального маркетинга. 3.5. Внедрение инвестиционной стратегии территории Рассмотрим более подробно инвестиционную функциональную стра- тегию территории, успешная реализация которой будет способствовать развитию коммерческой деятельности и самозанятости населения. Ин- 59 вестиционная привлекательность территории является одним из основ- ных элементов в анализе конкурентоспособности территорий. Территория может развиваться за счет разных источников – за счет внутренних источников муниципальных образований или за счет внеш- них источников территории. Если речь идет о внутренних источниках, то главной задачей будет являться создание условий для того, чтобы инвесторы были и оставались на территории и получили стимул в даль- нейшем деловом развитии. В случае с внешними по отношению к муниципальным образовани- ям ресурсами важной задачей будет являться привлечение внимания к территории, привлечение ресурсов на территорию. Необходимо создать предпосылки для того, чтобы территория стала восприниматься потен- циальными инвесторами как самое привлекательное место применения инвестиций, где собственник выступает инвестором и получает самую большую пользу от использования собственности, где инвестору будут представлены реальные возможности получения лучших условий для приложения сил и самореализации личности. Под инвестициями мы понимаем совокупность затрат, реализуемых в форме долгосрочных вложений частного или государственного капи- тала в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. Речь идет об инвестициях в широком смысле этого слова, когда выделяются материальные, нематериальные и финансовые инвестиции. Под мате- риальными инвестициями понимаются вложения в вещественно-мате- риальной форме (машины, оборудование, основные и вспомогательные материалы и др.). Под нематериальными инвестициями подразумева- ются вложения, которые вещественно-материальной формы не имеют (интеллектуальная собственность, патенты, научные разработки, пере- дача ноу-хау и др.). Финансовые инвестиции – это вложения в виде портфельных и прямых инвестиций, которые подразумевают инвести- ции в ценные бумаги в первом случае без обеспечения их владельцам контроля над предприятием, а во втором случае – обеспечивающие об- ладание контрольным пакетом акций или инвестиции, направляемые непосредственно в производство и сбыт конкретного вида продукции. Органы местного самоуправления должны быть заинтересованы как в первичных инвестициях, (т.е. осуществленными в первый раз), так и в реинвестициях (т.е.повторно или дополнительно осуществляемыми). Первичное инвестирование позволяет создать новую ценность (новое предприятие, новое оборудование, новую технологию). Реинвестирова- ние позволяет концентрировать инвестиции в одном объекте, например, расширять производство. С точки зрения пространственного анализа традиционно принято выделять иностранные инвестиции (инвестором выступает зарубеж- ный собственник) и внутренние инвестиции (инвестором выступает от- 60 ечественный собственник). При оценке внутренних инвестиций следует провести более глубокий анализ и выделить две подгруппы: • инвесторов-резидентов (юридические и физические лица, зареги- стрировавшие свой бизнес или постоянно проживающие на данной тер- ритории); • инвесторов-нерезидентов (юридические и физические лица, не за- регистрировавшие свой бизнес или не проживающие на данной терри- тории). Выбирая приоритеты в инвестиционной политике, следует не забы- вать, что легче удержать «старого» клиента, чем привлечь «нового». В этом смысле «старые» инвесторы – это частные лица, которые уже сейчас живут и ведут деятельность на территории, это резиденты тер- ритории. Их инвестиционный потенциал (трудовой, производственный, потребительский и др.) может оказаться значительным. Но насколько они заинтересованы в своей территории, видят ли они перспективы развития муниципального образования, конкурентна ли эта террито- рия по мнению жителей? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то частные лица «голосуют ногами» – они покидают территорию, не реги- стрируют на ней свои бизнесы. Эффект «невидимой ноги» заключается в том, что при возможности свободного перемещения в стране люди устремляются в те регионы, где есть более благоприятные условия для жизни и деятельности. Следует отметить, что взрослый человек имеет ряд обязательств и в большей степени ограничен в своей мобильности, но имея статус «ро- дитель» может поддерживать желание детей покинуть территорию. Не является проблемой, если муниципальное образование покидает не- большое количество жителей, в основном молодежь с целью получения образования и есть надежда на их обратное возвращение. Проблемной можно считать такую ситуацию, когда отсутствие работы выталкивает за пределы родной территории большинство частных лиц трудоспособно- го возраста, озабоченных своим будущим и будущим своих детей. Му- ниципальное образование нельзя считать привлекательным, если его покидают жители или снижается рождаемость, а миграционный поток отрицателен. Территориальный менеджмент органов местного самоуправления должен быть направлен на создание на территории возможностей для развития жителей, в том числе развития их частных инициатив в виде бизнес-деятельности и самозанятости. В этом случае у территориаль- ных органов власти появятся финансовые ресурсы, которые могут быть в дальнейшем использованы (перераспределены) для решения соци- альных задач. При выборе места применения своих инвестиций потребитель терри- ториального продукта будет сопоставлять разные муниципальные об- 61 разования и отдаст предпочтение более привлекательной территории, поэтому органам власти следует повышать инвестиционную привлека- тельность территории. Анализ деловых стратегий территории (стратегии роста «портфель- ной» и конкурентной стратегии) будет способствовать решению ряда во- просов в области инвестиционной деятельности, а именно: • какие направления деятельности наиболее нуждаются в инвести- циях; • какие виды и формы инвестиций предпочтительны; • какие действия следует предпринять для повышения инвестицион- ной привлекательности территории. 3.6. Создание инвестиционного климата территории Инвестиционная привлекательность муниципального образования часто находит свое выражение через представление инвестиционного климата территории. Инвестиционный климат – это характеристика привлекательности территории с точки зрения целесообразности осу- ществления инвестиционных вложений, определяемая на основе ана- лиза и сопоставления различных экономических, социальных, полити- ческих, правовых, организационных и других факторов, действующих на данной территории. Для анализа инвестиционного климата муниципального образования используют разные методики, но принципиально все эти методики мож- но свести к трем группам: • методики, использующие в качестве критериев сравнения ограни- ченный набор индикативных показателей, преимущественно макроэко- номического характера; • методики, использующие в качестве критериев сравнения комплекс факторов, оказывающих влияние на инвестиционный климат, оценка ко- торого может быть дана через анализ инвестиционного законодатель- ства, инфраструктурной обеспеченности, экономического и имуществен- ного механизма, организационного механизма, объективного состояния территории и продвижения («продажи») муниципального образования; • методики, предполагающие сопоставление инвестиционного потен- циала и инвестиционных рисков. Инвестиционный климат характеризуют объективные возможности (инвестиционный потенциал) муниципального образования (страны, ре- гиона) и условия деятельности инвестора (инвестиционный риск). В том случае, когда инвестиционный потенциал превышает инвести- ционный риск территории, мы можем говорить о привлекательности му- ниципального образования. Соответственно, инвестиционная привле- кательность территории возникает тогда, когда инвестиционный риск территории воспринимается собственником инвестиций меньше, чем 62 инвестиционный потенциал территории. В том случае, когда, по мнению инвестора, потенциальная польза (выгода) от инвестиций в эту терри- торию оказывается большей величиной, чем потенциальные трудности (потери), которые могут возникнуть при осуществлении инвестиций в эту территорию, мы можем говорить об инвестиционной привлекатель- ности территории. Наиболее известной сегодня в России является методика оценки ин- вестиционной привлекательности территории, разработанная в 1996 г. специалистами рейтингового агентства «Эксперт-РА», согласно которой комплексный рейтинг инвестиционной привлекательности территории (на уровне субъектов РФ) базируется на основании интегральных рей- тингов инвестиционных потенциалов и инвестиционных рисков. Инвестиционный потенциал субъекта РФ представляет собой взве- шенную сумму частных потенциалов: ресурсно-сырьевого, трудового, производственного, инновационного, институционального, инфраструк- турного, финансового, потребительского, туристического. Инвестиционный риск субъекта РФ – это взвешенная сумма частных потенциалов, таких как экономический, финансовый, политический, со- циальный, экологический, криминальный, законодательный риск. Такой подход к определению инвестиционной привлекательности тер- риторий, посредством роста инвестиционного потенциала и снижения инвестиционного риска с определенными ограничениями, может быть использован и для оценки инвестиционной привлекательности более мелких территориальных единиц – городов и муниципальных образова- ний. Методика оценки инвестиционной привлекательности территории должна отражать в себе также уровень развития внутренней и внешней микросреды территории. Инвестор всегда отдаст предпочтение той тер- ритории, при сопоставимых других условиях, на которой осуществляет- ся более качественный территориальный менеджмент. Следует отметить, что в рамках одного географического региона вну- тренние конкурентные преимущества отдельных субъектов могут быть во многом похожими и пользование ресурсами этих территорий может иметь сопоставимый уровень явных затрат. Главными конкурентными преимуществами территории в этом случае выступают внешние конку- рентные преимущества – исключительность территории для пользова- теля, в том числе в виде неявных затрат, вмененных затрат. Это будут затраты времени, которые несет инвестор при согласовании вопросов об отводе земельного участка, выделении муниципального помещения и при решении многих других вопросов, когда многое зависит от мест- ного чиновника. С позиции инвестиционной привлекательности муниципального обра- зования это означает, что объективные условия для развития деятель- 63 ности могут быть сопоставимы, но инвестор отдаст предпочтение той территории, на которой он столкнется с меньшим количеством затруд- нений при peшении деловых вопросов, где органы власти более эф- фективно используют свой «управленческий» ресурс. Отсюда следует, что методика должна быть дополнена оценкой качества менеджмента на данной территории, поскольку именно качественная, эффективная работа территориальных органов власти во многом определяет выбор инвестора. На необходимость повышать качество территориального управления неоднократно обращал внимание Президент России. В этой связи край- не важными являются Указы Президента РФ: от 25 апреля 2019 г. № 193 «Об оценке эффективности деятельности высших должностных лиц (руководители высших исполнительных органов государственной вла- сти) субъектов Российской Федерации и деятельности органов исполни- тельной власти субъектов Российской Федерации» и от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов». Качество территориального менеджмента становится важнейшим критерием оценки деятельности органов исполнительной власти регио- нального и местного уровней, значимым конкурентным преимуществом территорий, в том числе и при привлечении инвестиций. Инвестиционный климат территории также улучшают: • финансирование создания (улучшение текущего состояния) произ- водственной инфраструктуры муниципального образования (региона) за счет средств регионального и местных бюджетов; • финансирование подготовки местного населения в учебных заведе- ниях региона и страны для приоритетных отраслей региональной эко- номики; • гарантии от незаконных действий иных лиц (усиление правового ре- жима хозяйствования на территории региона); • гарантии от незаконных действий (бездействия) органов государ- ственной власти, включая преодоление коррупции в органах власти ре- гиона и муниципалитетов; • оказание инвесторам помощи по получению в аренду и/или приоб- ретению в собственность земельных участков и объектов нежилого фон- да, отнесенных к государственной собственности субъекта Федерации; • реализация широкой информационной поддержки инвестиционных проектов. Важным инструментом реализации инвестиционной политики в муни- ципальном образовании становится инвестиционное администрирова- ние, инструментами которого являются: • организация консультаций по вопросам устройства и осуществления бизнеса в муниципальном образовании и регионе; 64 • создание на конкурсной основе специализированных уполномочен- ных компаний, оказывающих инвесторам на договорной основе услуги по регистрации предприятий на территории муниципального образова- ния и региона, их бухгалтерскому, аудиторскому, страховому, лизингово- му сопровождению и взаимодействию с налоговыми органами региона; • создание консультативных органов, деятельность которых позволя- ет совершенствовать сотрудничество с иностранными инвесторами; • минимизация процедурного бремени для инвесторов и оптимизация административных механизмов решения вопросов по государственной или муниципальной поддержке инвестиций; • решение отдельных вопросов с контролирующими органами регио- на; • создание системы «единого окна», предусматривающей обслужива- ние инвесторов по взаимосвязанным направлениям функционирования инвестора в одном месте. Для повышения инвестиционной привлекательности муниципально- го образования и увеличения инвестиций может потребоваться ревизия уже существующих мер и инструментов поддержки. Важно, чтобы все ветви власти совместно и осознанно участвовали в поддержке любых форм инвестиций на территории и были готовы поддержать инвестиции как административными, так и экономическими методами. Образно говоря, муниципальное образование должно представлять некоторый центр окружности, которая делает все возможное, чтобы уве- личить центростремительные силы и сократить центробежные. Терри- тория должна как бы «втягивать» в себя ресурсы. Органам местного самоуправления следует научиться относиться к задаче повышения инвестиционной привлекательности как к постоянно- му процессу, каждый этап которого является результатом предыдущих усилий и закладывает предпосылки для новых достижений. Расширяющаяся спираль инвестиций использует ранее задейство- ванные средства для привлечения все новых денежных потоков. В этом случае можно было бы говорить о факте накопления положительных тенденций, которые могли бы обеспечить в перспективе кумулятивный эффект, т. е. эффект, который достигается за счет постепенного накопле- ния, сосредоточения факторов и последующего их взрывного действия. Кумулятивный эффект можно оценивать как новое качественное состо- яние системы в результате накопления положительных количественных тенденций, когда муниципальное образование из стремящегося стать инвестиционно-привлекательным становится реально инвестиционно- привлекательным, что обеспечивает ему успешное социально-экономи- ческое развитие. 65 Выводы Анализ привлекательности сегментов рынка и объективно существу- ющих конкурентных преимуществ муниципального образования способ- ствует разработке деловых стратегий территории, которые позволяют определить, какие виды деятельности следует развивать и поддержи- вать на территории, за счет каких факторов обеспечить развитие муни- ципального образования, как обеспечить устойчивое конкурентное пре- имущество территории. Для успешного развития муниципального образования следует раз- рабатывать и осуществлять реализацию трех деловых стратегий тер- ритории – « портфельной» стратегии, стратегии роста и конкурентной стратегии. « Портфельная» стратегия территории позволяет оценить, какое раз- витие территориального продукта через создаваемые виды деятель- ности может обеспечить устойчивое развитие муниципального обра- зования в будущих периодах, какие виды деятельности должны быть признаны приоритетными сегодня, чтобы через период времени стать основными на территории и обеспечить достаточный уровень доходно- сти для следующего витка развития. Стратегия роста территории отражает возможные перспективы ро- ста за счет выбора стратегии проникновения, развития территориаль- ного продукта, развития рынка (с позиции группы клиентов и географии рынка) или диверсификации деятельности. Выбор соответствующей стратегии роста предполагает проведение мероприятий, направленных на старые и новые рынки, старое и новое качество территориального продукта. Осуществив деление конкурентных преимуществ муниципального образования на внешние и внутренние, а также ориентируясь на все или на один сегмент рынка, можно получить три возможных варианта конкурентных стратегий: стратегию дифференциации, стратегию доми- нирования по издержкам и стратегию концентрации (специализации). Функциональные стратегии носят прикладной характер и нацелены на достижение определенных результатов в работе отдельных служб (от- делов) территориальных органов власти, призваны обеспечить эффек- тивное поведение функционального подразделения в рамках деловых стратегий территории. Успешная реализация функциональных страте- гий (кадровой, финансовой, инвестиционной и др.) становится возмож- на в случае практического применения территориального маркетинга. При реализации инвестиционной стратегии территории особое вни- мание уделяется повышению инвестиционной привлекательности муни- ципального образования – одного из базовых элементов конкурентоспо- собности. Инвестиции следует рассматривать в широком аспекте, выделяя ма- 66 териальные, нематериальные и финансовые инвестиции. Основным ис- точником инвестиций являются жители этой территории, которые своей деятельностью способствуют ее развитию. Одной из важных задач тер- риториального менеджмента является сохранение и развитие внутрен- них инвестиций в виде материальных, человеческих, инновационных и других ресурсов резидентов территории, поскольку только в этом слу- чае можно рассчитывать на приток инвестиций извне. Инвестиционную привлекательность муниципального образования можно оценивать посредством анализа инвестиционного риска и ин- вестиционного потенциала. Механизм формирования инвестиционной привлекательности муниципального образования будет запущен только в том случае, если руководители и специалисты органов власти осоз- нают необходимость эффективно использовать свой «управленческий» ресурс и будут стремиться повысить инвестиционную привлекатель- ность территории, в том числе за счет повышения качества своей рабо- ты. Качество менеджмента территории может стать основным конкурент- ным преимуществом муниципального образования и оказаться важной составляющей высокого инвестиционного потенциала территории, а значит, положительно влиять на инвестиционную привлекательность. |