Диплом менеджмент. Анализ методов мотивации персонала организации на примере ооо Бумеранг Шеринг

• Название: Анализ методов мотивации персонала организации на примере ооо Бумеранг Шеринг
• Анкор: Диплом менеджмент
• Дата: 15.01.2023
• Размер: 299.04 Kb.
• Имя файла: diplom KUznetsov D.S..docx
• Тип: Анализ; #887492
• страница: 2 из 7

1.2. Основные формы и методы управления мотивационным процессом на предприятии
Система мотивации очень широкое понятие, можно долго перечислять различные инструменты, которые лежат в основе популярных систем мотивации, такие как КТУ (коэффициент трудового участия), КПЭ (ключевые показатели эффективности), трейдинг, кафетерий льгот и другие.

Если обратиться к научным трудам А. Маслоу, Ф. Герцберга,
Д. МакКлелланда, можно увидеть, что в основе систем мотивации лежат потребности человека. Соответственно, для построения любой системы мотивации нужно ответить на вопрос, какие потребности вам необходимо удовлетворить, чтобы добиться результата. Если вы хотите описать систему мотивации, определите разрезы, в рамках которых вы хотите построить свой анализ. Например, материальная или нематериальная; краткосрочная (от месяца до года) или долгосрочная (свыше года); направленная на достижение результата (КПЭ) или изменяющая поведение людей (поведенческие компетенции).

Систему мотивации составляют материальная и нематериальная части. Если с материальной частью все более–менее понятно – системы бонусов и премий, завязанные на непосредственную продуктивность сотрудника, используемые в разнообразных комбинациях, то с нематериальной частью все значительно сложнее. Она привязана к философии компании и стилю управления.

В авторитарной системе, как правило, это система штрафов и жесткого контроля, что является малоэффективным. При демократическом стиле управления возможно все что угодно, вплоть до досок почета или каких–то соревнований с целью удовлетворения потребности в признании, успехе.

Также к системе мотивации можно отнести предоставление услуг сотруднику – социальный пакет, например. Относить ли это к материальным стимулам, остается на усмотрение руководителя. Наиболее оптимальным кажется предоставление социального пакета по системе кафетерия, при которой максимально удовлетворяются индивидуальные мотивы сотрудника. В этом случае расширяется набор услуг, которые предоставляются сотруднику при работе в компании, а он в свою очередь может выбрать на определенный лимит те, что больше его интересуют. Так, кто–то захочет посетить фитнес–клуб, а кто–то предпочтет курсы иностранного языка. Данная система самая красивая, но, к сожалению, самая редкая ввиду своей трудоемкости.¹⁹

Системы мотиваций с премированиями, бонусами или премиями–призами встречаются, наверное, в каждой второй компании, но работают они по–разному. Где–то это действительно мотивирует, а где–то сотрудники просто не понимают, что им нужно сделать, чтобы получить приз, или планки для достижения бонусов завышены. Сейчас все более популярны системы мотивации с градацией поощрений – например, обучение, поход в кино (боулинг), тур–поездки, дополнительные дни к отпуску. Это довольно эффективно и продуктивно, так как позволяет учесть интересы гораздо большего количества людей.

Мотивация коллектива – задача не одного человека – менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава, от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным.

И, конечно же, обязательно нужно получать обратную связь от сотрудников, ведь именно для них строится любая система мотивации.

Чаще всего разработка систем мотивации ложится на плечи грамотного менеджера по персоналу. Хотя в идеале это должно быть совместной разработкой HR с непосредственным руководителем. Никто, кроме руководителя, не знает, что именно нужно его сотрудникам. Он работает с людьми и знает их ситуацию, их нужды. Но для этого необходимо быть внимательным к людям, а внимание требует усилий и умений. Хороший руководитель понимает, что счастливый человек работает лучше, чем тот, которого принуждают, – такова человеческая природа.

Так, чем сильнее руководитель, тем более он склонен к разработке систем мотивации и их внедрению, а не к разработке систем штрафов и жесткого контроля дисциплины.

Одни из наиболее частых ошибок — это, во–первых, мнение руководителей, что систему мотивации можно создать один раз и на всю жизнь. На самом деле однажды созданную систему нужно постоянно дорабатывать и развивать.²⁰

Во–вторых, слишком завышенные ожидания от системы. Да, КПД работников при грамотно созданной системе мотивации увеличится, уменьшится текучка, но не стоит ждать увеличения эффективности в разы.

В–третьих, мотивация обязательно должна быть прозрачна, понятна всем сотрудникам и выполнять роль связующего звена между целями и задачами компании и интересами работников.

При неграмотно разработанной мотивации компания может не только понести финансовые затраты, но и, что хуже, просто демотивировать работников.

Самая типичная ошибка — это финансовая мотивация "в минус". Из таких компаний бегут, и таким компаниям не отдаются и не служат. Еще одна типичная ошибка характерна для излишне либеральных компаний и заключается в отсутствии каких–либо правил. Тогда вся мотивация происходит по принципу "пойду к директору и попрошу". В этом случае человек не видит ориентиров, у него не возникает понятия об ограничениях.

Со временем сотрудники воспринимают поощрение не как благо, а как обязанность руководства. А необходимость просить становится демотивирующим фактором. Главное – найти баланс, не всегда нужно копировать все, что есть на рынке: если внедрить сразу все передовые элементы материальной и нематериальной мотивации, это не гарантирует, что можно получить самый замотивированный персонал. Также очень многое зависит от руководителей. Если первое лицо компании не разделяет и не верит в существующую систему мотивации, наивно ожидать, что в нее поверят остальные сотрудники.²¹

Менталитет, традиции и культура оказывают огромное влияние на личность человека. Региональный, еще один немаловажный фактор, который следует учитывать при создании системы мотивации, — это территориальность. Если говорить о региональных офисах, то тут, помимо грамотного учета "вилки" заработных плат, нужно учитывать такие факторы, как разница часовых поясов, социальный пакет, актуальный для того или иного региона, и отсутствие информационного изолирования от головного офиса.

Размер бизнеса. Безусловно, чем меньше компания, тем проще создать систему мотивации. В небольших компаниях, в которых каждый сотрудник на виду, проще подобрать индивидуальные мотиваторы.

Гендерные, возрастные и прочие. Конечно, отличия в мотивации мужчин и женщин невелики, но они есть. Нужно учитывать, что для женщины синица в руках предпочтительнее журавля в небе (лучше небольшая премия сегодня, чем большая, но через год). Женщин нужно хвалить за любые мелочи, за промежуточные, небольшие успехи в работе. Ну и, конечно же, для женщин семья всегда на первом месте, поэтому иногда лучше идти на уступки (например, отпустить домой пораньше), и это вернется в виде продуктивной работы в знак благодарности.²²

В любом случае задача сводится к формированию баланса между максимальным удовлетворением индивидуальных потребностей и обобщением потребностей всех сотрудников в группы. Только так можно достичь эффективной системы мотивации с экономией ресурсов, на это затраченных.

Для того чтобы избежать экстренного процесса перепроектирования системы мотивации и превратить его просто в плановый, нужно постоянно заниматься ее корректировкой. Корректировка должна быть если не непрерывной, то, по крайней мере, цикличной. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы мотивации и ее соответствие целям и задачам бизнеса.

Систему мотивации необходимо менять в тот момент, когда она не отвечает запросам бизнеса, когда затраченные деньги или усилия больше не оправдываются. Компании без мотивации — это как лодка в открытом море. Пока нет шторма, она на плаву. Так и компания без мотивации – существует, пока на нее нет никакого внешнего воздействия. Но стоит появиться каким –либо трудностям, и ей настанет конец. А грести к берегу будет некому, да и незачем, ведь рядом в любой момент может оказаться корабль, экипаж которого с радостью возьмет к себе на борт.

Не бывает компании баз мотивации, как не бывает людей без потребностей. Раз люди остаются работать в компании, значит, какие–то их потребности удовлетворяются. В предельном случае это потребность в безопасности – человек просто боится выйти в большой мир и найти новую работу, пусть и неосознанно.²³

В компании может не быть развитой и прозрачной системы, но даже своевременная выплата зарплаты — это уже элемент мотивации.

В целом, что очень важно вложиться в грамотное построение системы мотивации, и тогда каждая индивидуальная мотивация будет удовлетворена. Такая система сможет учитывать все (или значительное) многообразие факторов, влияющих на мотивацию работников к эффективной работе.

Таким образом, систему мотивации составляют материальная
и нематериальная части. Если с материальной частью все более–менее понятно – системы бонусов и премий, завязанные на непосредственную продуктивность сотрудника, используемые в разнообразных комбинациях, то с нематериальной частью все значительно сложнее. Она привязана к философии компании и стилю управления. В авторитарной системе, как правило, это система штрафов и жесткого контроля, что является малоэффективным. ²⁴

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование (напомним, что стимулы — это внешние факторы, определяющие выбор человеком определенного типа поведения).

Процесс стимулирования должен отвечать ряду требований:

а) комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации;

б) дифференцированность–индивидуальный подход к стимулированию разных работников²⁵;

в) гибкость и оперативность–постоянный пересмотр стимулов в зависимости от происходящих в коллективе и обществе изменений. В настоящее время на практике применяются различные виды стимулов трудовой деятельности персонала организаций, которые можно сгруппировать следующим образом (рис. 1).

Теперь подробно охарактеризуем эти стимулы:

а) Материальные стимулы. Основной смысл работы в области материального вознаграждения сотрудников состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности (т.е. обеспечение соответствия размеров оплаты труда его качественным показателям) является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Уровень оплаты труда на предприятии должен быть таким, чтобы его работники не завидовали сотрудникам компаний конкурентов, иначе руководство столкнется с миграцией рабочей силы. Как показано на рис. 1, к материальным стимулам относятся: прямые денежные и косвенные денежные выплаты. Рассмотрим, каким образом они применяются на практике²⁶:

– Прямое денежное вознаграждение (заработная плата, премии, процент от выручки) — это самый очевидный способ, которым организация может вознаградить своих работников.

– Наиболее распространенными на практике являются следующие формы оплаты труда и стимулирования персонала:

– Фиксированный должностной оклад, дающий сотрудникам уверенность в стабильности предприятия, на котором они работают,
а следовательно, и своем завтрашнем дне, кроме того, удобный в планировании для предприятия и его персонала. Однако фиксированному должностному окладу присущ серьезный недостаток: размер заработной платы сотрудника в данном случае не увязывается с результатами его труда.

Повременная заработная плата, определяющаяся
по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако сотрудник получает зарплату не просто за присутствие на рабочем месте: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории сотрудников) выработка.²⁷

Повременная заработная плата может быть рассчитана
с использованием следующей формулы:

Повременная зарплата = Количество отработанного времени
х Часовая тарифная ставка.

Тарифная ставка устанавливается в соответствии с единой тарифной сеткой (ЕТС) и тарифно-квалификационными справочниками. ЕТС строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда сотрудников: от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально–квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.²⁸

В дополнение к повременной зарплате сотрудникам выплачиваются премии, условия премирования могут оговариваться в трудовом соглашении. Повременная зарплата выплачивается руководителям, служащим, специалистам, а также рабочим, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют их вовсе.²⁹

Повременная зарплата имеет ряд недостатков: от работников сложно добиться высокой производительности труда, поскольку нет стимулов к ее повышению, приходится тратить дополнительное время на контроль затрат рабочего времени.

Сдельная оплата труда зависит от выработки сотрудника и применяется в основном по отношению к работникам, результаты деятельности которых легко измеримы.

На практике применяются следующие формы сдельной оплаты труда:

– прямая сдельная зарплата, величина которой определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции; косвенно–сдельная зарплата применяется в отношении работников, обслуживающих других сотрудников организации;³⁰

– сдельно-прогрессивная зарплата предусматривает оплату труда по прямым расценкам при установленной исходной норме выработки, произведенное сверх этого оплачивается по повышенным расценкам;

– сдельно-премиальная зарплата сочетает сдельный заработок с премией
за качественные и количественные результаты работы;

– аккордная зарплата предусматривает вознаграждение за комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения.

В дополнение к сдельной заплате сотрудникам периодически выплачиваются премии, условия премирования могут оговариваться
в трудовом соглашении. Сдельная оплата труда не лишена недостатков: ее использование часто провоцирует снижение качества выполняемых работ и игнорирование техники безопасности, поскольку для работника главным становится дать некий количественный результат.

Процент от выручки стимулирует сотрудника (например, занятого продажами) зарабатывать как можно больше для компании, а значит и для себя. При этом, как кажется на первый взгляд, организация только получает средства и ничего не тратит на свой персонал.

Однако здесь прячется существенный недостаток. Данная система требует от работника высокой активности и ставит его доходы в прямую и полную зависимость от результатов собственного труда. Приспосабливаются к ней далеко не все, поэтому в организациях, использующих эту систему, часто возникает большая текучесть кадров, в результате приходится тратить много времени, сил и денег на подбор и обучение персонала.³¹

Фиксированный оклад плюс процент от выручки ставит зарплату работника в прямую зависимость от финансовых результатов деятельности предприятия, тем самым стимулируя его заинтересованность в повышении качества оказываемых услуг и расширении их объема.

Фиксированный оклад плюс добровольные вознаграждения, выплачиваемые клиентами обслуживающему персоналу (чаевые). Это может быть какая-то фиксированная сумма или сумма, привязанная к стоимости оказанной услуги (как правило, не более 10 % от нее). Такая система оплаты труда повышает доходы контактирующего персонала, однако есть и существенный недостаток: часть использующих эту систему работодателей считает ее основанием для снижения размера зарплаты своих наемных работников.³²

Если выбирать из всего перечисленного наиболее рациональный вариант оплаты труда, то им является сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (премии, бонусы, проценты). Он дает сотруднику стабильность и в то же время позволяет повысить заработок в случае приложения больших трудовых усилий.

Таким образом, система мотивации очень широкое понятие, можно долго перечислять различные инструменты, которые лежат в основе популярных систем мотивации, такие как КТУ (коэффициент трудового участия), КПЭ (ключевые показатели эффективности), трейдинг, кафетерий льгот и другие. Если обратиться к научным трудам А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, можно увидеть, что в основе систем мотивации лежат потребности человека. Соответственно, для построения любой системы мотивации нужно ответить на вопрос, какие потребности вам необходимо удовлетворить, чтобы добиться результата. Если вы хотите описать систему мотивации, определите разрезы, в рамках которых вы хотите построить свой анализ. Например, материальная или нематериальная; краткосрочная (от месяца до года) или долгосрочная (свыше года); направленная на достижение результата (КПЭ) или изменяющая поведение людей (поведенческие компетенции).
1.3 Условия, влияющие на мотивацию персонала
В любой организации существует система мотивации. Но как она строиться? На чем основывается? Какие факторы включает? Это зависит от множества факторов: размера организации, политики организации в области управления персоналом, кадровым составом организации, миссией организации и многими другими факторами, на которые должен обратить внимание опытный HR – специалист.

Одним из таких факторов является мотивационный климат в организации. Мотивационный климат создается совокупностью мотиваторов определяющих направленность личности на достижения, власть, или признание. Соответственно существует 3 вида мотивации в организации:

– мотивация на достижения;

– мотивация на власть;

– мотивация на признание.

Первый вид мотивации характеризуется стремлением сотрудника добиваться своих целей и совершенствоваться в каком–либо деле. Такие работники чаще всего принимают нестандартные решения.³³ Главной отличительной чертой такого вида является стремление к достижению определенных целей, а не материальные стимулы. Важной составляющей эффективности данного вида мотивации является обратная связь. Для сотрудников с данным типом мотивации необходима постоянная информация о своей деятельности. Однако необходимо понимать, что сотрудники с чрезмерной мотивацией на достижения, плохо осознают свои реальные возможности и поэтому чаще попадают в рисковые ситуации, нежели сотрудники с умеренной мотивацией на достижения.

Второй тип мотивации характеризуется потребностью человека влиять на других. Выделяют 2 типа мотивации на власть: личностную и институциональную. Мотивация на личностную власть представляет собой стремление индивида влиять на других людей, ставить личные цели выше организационных. Сотрудники, обладающие вторым типом мотивации на власть, достигают превосходства над другими ради достижения организационных целей. Такие работники жертвуют личными интересами ради организации. Чаще всего именно такой сотрудник будет претендовать на лидерскую позицию в компании.

Мотивация на признание – это потребность сотрудника взаимодействовать с окружающими и налаживать дружеские связи. Руководителям необходимо создавать условия для проявления своих хороших качеств. Работники с данным типом мотивации необходимы организации для работы с людьми (клиенты, поставщики, покупатели).

Данные виды мотивации стимулируют социальную активность персонала. Именно они определяют мотивационный климат в организации. Все процессы, протекающие в организации, изменяются под действием различных типов мотивации. На рисунке 5 мы видим влияние мотивации на социально–психологические процессы в организации³⁴.

Материальное вознаграждение давно уже не является, единственным и самым главным фактором мотивации персонала в организации. Сегодня на первый план в организациях выдвинута нематериальная мотивация. Особенно важно учитывать данный тип мотивации в организациях, где присутствует творческий и инициативный персонал. В таких организациях нематериальное стимулирование является не только способом привлечения, но также удержания и развития персонала. Профессиональные руководители часто используют данный тип мотивации.

Одним из наиболее распространенных способов нематериальной мотивации сотрудников, это свободный график работы. Сотрудники организации планируют свой день, как считают нужным. Не все руководители готовы пойти на это. Но если задуматься то, зачем запрещать сотруднику работать ночью, если днем он может решить свои дела, и завершить работу ночью. В данном случае руководитель должен доверять своим сотрудникам. Кроме того, известно, что решения, требующие творческого подхода, гораздо хуже принимаются в офисе, где существует постоянная «текучка» не дающая сосредоточиться на главном задании.

Сотрудник, несмотря на 8–ми часовой рабочий день, имеет свои интересы и увлечения вне работы. Организация должна поощрять увлечения работника и направлять их на благо компании. Например, руководство некоторых компаний поощряет и оплачивает любые идеи лучших сотрудников в организации. Сотрудник, проработавший на одном и том же месте несколько лет, начинает задумываться о будущем, и его мотивация падает. Данный вид поощрения повышает мотивацию и дает сотруднику понять, что копания заботится о нем, и его интересы ей не безразличны. Такая тактика также поднимает настроение работника и вдохновляет его.³⁵

Еще одним сильным стимулом для сотрудника является осознание его важности для компании. Когда сотрудник чувствует, что его мнение влияет на приятие важных стратегических решений, то он начинает осознавать себя частью компании. Для данной системы мотивации в организации должна быть полная прозрачность при принятии решений. Например, в одной консалтинговой копании, сотрудник имеет право выдвинуть идею или проект, которая при прохождении всех уровней вплоть до руководства компании может стать реальным бизнесом. Руководить этим проектом будет автор идеи. Осознание того, что ты в одночасье можешь организовать свой бизнес без существенных затрат очень сильно мотивирует сотрудников.

Все больше российских и западных компаний тратят деньги на культурные мероприятия для своих сотрудников. Посещение выставок, картинных галерей, концертов, все это способствует творческому развитию сотрудника и обогащает сотрудников новыми идеями. Например, в одной известной консалтинговой компании руководство оплачивает походы сотрудников на культурные мероприятия. Руководители уверенны, что если сотрудники получили новые яркие впечатления, то деньги потрачены не зря. Также искусство способствует развитию отношений между людьми. На культурных мероприятиях люди общаются с теми, с кем никогда бы не стали общаться во время рабочего времени. Искусство приобщает людей к дискуссии, объединяет их³⁶.

На сегодняшний день взаимоотношения сотрудников в коллективе играют огромную роль. Для сотрудников важны дружеские отношения в рабочем коллективе. На эффективность работы сотрудника также положительно влияют чаепития во время рабочего дня и корпоративные вечеринки после работы. Ученые считают, что общение – фундамент организации. Руководство должно предоставлять возможность сотрудникам общаться во время перерыва за чашкой чая или кофе, вместо того что бы болтать на рабочем месте, что несомненно снижает эффективность работы. Для этого в организации должны существовать специально оборудованные комнаты отдыха, где сотрудники моги бы пообщаться и отдохнуть.

Корпоративная культура является одним из наиболее сильных факторов, влияющих на эффективность мотивации в организации. Корпоративная культура в организации складывается из взаимоотношений сотрудников. В организации необходимо создать такие условия, что бы сотрудник чувствовал себя нужным, и ощущал внимание со стороны руководства.

Для этого необходимо:

– уделять внимание подчиненным и помогать им в решении проблем (особенно ярким и талантливым личностям),

– снабжать сотрудников своевременной и интересной с профессиональной точки зрения информацией,

– использовать индивидуальный подход для особо ценных сотрудников (давать им привилегии),

– интересоваться семейной жизнью сотрудника, показывать членам его семьи ценность сотрудника для организации,

– предоставлять сотрудникам хорошие условия труда,

– цитировать или ссылаться на слова сотрудника не только по рабочим вопросам, но и по жизненным ситуациям,

– отмечать дни рождения и другие, важные для сотрудника праздники в коллективе.

На мотивацию сотрудника коммерческой организации может влиять множество факторов. Опытный руководитель всегда помимо выделенных способов использует другие мероприятия, которые позволяют сотруднику не только осознать всю важность его работы для организации, но и трудиться с большей самоотдачей³⁷. Обобщим и выделим типовые способы мотивации персонала в российских компаниях на сегодняшний день. Они выступают условиями устойчивой и неустойчивой мотивации, положительной и отрицательной, внутренней и внешней.

– Деньги.

– Предоставление работнику определенной доли акций.

– Выдача нуждающимся работникам в долг.

– Гарантирование фиксированного процента прибыли.

– Предоставление работнику кредита на строительство жилья.

– Предоставление работникам лизинговых услуг.

– Предоставление служебной квартиры.

– Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.

– Изменение продолжительности рабочего дня.

– Изменение продолжительности отпуска.

– Возможность иметь дополнительный оплачиваемый отпуск.

– Оплата проезда к месту проведения отпуска.

– Возможность взять отпуск летом.

– Возможность смены условий работы.

– Возможность выполнения различных функций в рамках одной должности.

– Предоставление права участия в управлении организацией.

– Должностной рост.

– Значимое название должности и соответствующие аксессуары (отдельный кабинет "с табличкой", визитки, нагрудный знак).

– Право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого.

– Возможность приходить на работу по мере надобности.

– Возможность предоставления права семейной занятости.

– Членство в престижном клубе.

– Предоставление абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты.

– Организация и оплата лечения (профилактики) сотрудника или его семьи (стоматология, профилактический осмотр, бесплатные минеральные напитки на работе).

– Оплата лечения за границей (на курортах).

– Предоставление работнику права не изменять свои привычки (куришь – кури; спишь долго – опаздывай, но выполняй свои функции; любишь кофе – пей, сколько хочешь).

– Право работы за рубежом (представлять организацию, участие в работе международных организаций, участие в миссиях, стажировки и т.п.).

– Жилищное строительство для работников организации (благоустройство квартир, домов, дач).

– Право работы с общественностью, меценатство.

– Право прямого обращения к начальству.

– Особая обстановка (мебель, освещение, цветы) в помещении организации (как хочется).

– Гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.

– Предоставление работнику права выбора сотрудников.

– Возможность звонить по междугородной и международной связи.

– Обеспечение работника средствами связи.

– Оплата телефонных разговоров работника на дому.

– Бесплатные обеды.

– Возможность учиться в рабочее время.

– Оплата обучения детей в высших учебных заведениях и т.п.

– Возможность оставаться после работы (закончить работу, поиграть на компьютере, попить чаю).

– Регулярные встречи с руководством.

– Банкеты.

– Доставка сотрудника на работу транспортом организации.

– Организация регулярных выездов на природу.

– Возможность заниматься спортом в хорошо оснащенном зале.

– Оплата расходов работников при их самостоятельных занятиях спортом.

– Возможность иметь собственного секретаря.

– Возможность использования секретаря руководства по своим делам.

– Организация для желающих посещения премьер в театрах и т.п.

– Оплата расходов на приобретение одежды (спецодежды, представительской одежды).

– Возможность работать по совместительству.

– Ненормированный рабочий день (можно работать в любое время суток, один день можно работать меньше, но с переносом недоработанного времени на другой день).

– Предоставление бытовых услуг работникам на дому за счет организации (домохозяйки, нянечки).

– Возможность получения новой специальности.

– Возможность изучения иностранных языков.

– Предложить работу детям сотрудников после школы.

Организация оздоровительных поездок детей работников.

– Оплата за коммунальные услуги.

Совокупность этих мотиваторов используется в организации на основе концепции организационной мотивации и имеющихся у организации ресурсов.

Выводы:

Результаты теоретического анализа понятия «мотивация» позволяют выделить два содержательных аспекта использования этого понятия в современных компаниях. Первый связан с циклом «потребность – мотив –вознаграждение», где реализуется психологический процесс возникновения потребности, создания мотива, побуждающего к достижению цели. Второй связан с реализацией мотивации как функции управления персоналом. Здесь наиболее важным является учет потребности во власти, достижениях, причастности, безопасности и статусе.

Анализ моделей мотивации трудовой деятельности в теориях мотивации, позволяет определить их вклад в развитие мотивационных подходов, выделив содержательные и процессуальные факторы, понять когнитивные переменные и их взаимосвязь в сложном процессе мотивации. Вместе с тем не сложилась еще всеобщая модель мотивации.

Наиболее перспективным подходом выявления специфики мотивации в российских компаниях является системный подход, позволяющий выделить системообразующие факторы в структуре мотивации – материальные и нематериальные, содержательные и процессуальные, внутренние и внешние, положительные и отрицательные, устойчивые и неустойчивые.

Создание эффективной системы мотивации возможно при учете условий организации мотивационного климата, анализа социально психологических процессов в организации, параметров корпоративной культуры и совокупности мотиваторов, которые могут быть использованы, исходя из ресурсов организации.

Можно предположить, что создание эффективной системы мотивации в ООО «Бумеранг–Шеринг» должно опираться на определение содержания мотивов сотрудников и их классификацию, выявление активирующих факторов организации на процесс мотивации, выделение ситуационных факторов связанных с перспективой достижения цели организации.