Антикризисное управление - Коротков Э.М.. Антикризисное управление
 Скачать 5.51 Mb.
|
|
Глава 9. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ Проблематика. Помогает ли стратегия управления избавиться от кризисов? Можно ли разработать стратегическую программу анти- кризисного управления? Есть ли особенности в стратегии и тактике антикризисного управления? Что необходимо учитывать при разра- ботке антикризисной программы? 9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкурен- ции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйст- вования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономичес- кой величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятель- ность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Почему ранее благополучные предприятия оказались в состо- янии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия измене- ниям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутст- вовали стратегические принципы. Только на стыке 60—70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «страте- гическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 9.1). Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подгото- виться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым эко- номика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей ( финансовых Сложностей). 181 Быстроменяющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения 182 Рис. 9.1. Эволюция организации и принципов управления (Источник: Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1) Исследования, проведенные на российских предприятиях, нахо- дящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из- за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы: • внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной сте- пени (рис. 9.2); Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия Состояние национальной экономики Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек Политические факторы Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д. Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны Правовые факторы Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы Повышение предприятиями- монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок Социальные факторы Традиции, жизненные ценности; менталитет административно- плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры Низкий уровень руководства; . тяга к расточительству; преступность, коррупция Технологические факторы Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий Взаимоотношения с покупателями и поставщиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции Рис. 9.2. Анализ внешних факторов кризисного развития 183 • внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия. Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутрен- них причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или умень- шился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длитель- ностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое зве- но цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяс- нить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие со- ставляющие издержек — это затраты на энергоносители. При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении. 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации В развитии любой организации существует вероятность наступ- ления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности пред- приятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с 184 помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной ха- рактер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его на- ступление. В этом отношении любое управление должно быть анти- кризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикри- зисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды биз- неса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание инфор- мации по каждому компоненту и на основе оценки реального поло- жения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния пред- приятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформиро- вать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: • анализ макросреды, которую условно можно поделить на че тыре сектора: политическое окружение, экономическое окру жение, социальное окружение, технологическое окружение. * анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо 185 учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, раз- рабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внима- ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе - внешняя среда. Довольно популярным способом, также применя- емым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситу- ации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тща- тельному критическому анализу должна подвергнуться его страте- гия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцент- рировать свое внимание на следующих пяти моментах. 1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, фи- нансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более по- нятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличи- вается по отношению к рынку в целом) и т. д. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегичес кого положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю- чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). 186 Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изу- чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недо- статочно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная анти- кризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, кото- рые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию пред- приятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и уг- розы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указы- вают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикри- зисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответст- вуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необхо- димости тех или иных стратегических изменений. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть, известно, как цены и затраты предприятия соотно- сятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 9.3). Основные виды деятельности Рис. 9.3. Цепочка ценностей (Источник: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997) 187 Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости това- ра/услуги и включает в себя различные виды деятельности и при- быль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каж- дым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить за- траты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэто- му необходимо принимать во внимание цепочку ценностей постав- щиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает воз- можность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо пройести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Та- ким образом можно выявить наилучшую практику выполнения оп- ределенного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми- нимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам не- обходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (на- сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжи- тельность товарного цикла. Оценки показывают положение пред- приятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внима- ние. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде (с. 189). Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред- приятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикри- зисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся не- большие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова- ния является корректировка миссии предприятия и системы целей. 188 Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации 1. Стратегические показатели деятельности предприятия 1) доля на рынке 2) объем продаж уменьшается увеличивается 3) размер прибыли 4) доходность акций 5) другое 2. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности 3. Конкурентные переменные 1) качество/характеристики товара 2) репутация/имидж 3) производственные возможности 4) технологические навыки 5) сбытовая сеть 6) маркетинг 7) финансовое положение 8) издержки по сравнению с конкурентами 9) другое 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше- гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор- мацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей преж- ней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преиму- ществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее: 1. Провозглашение убеждений и ценностей. 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет про давать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удов летворять). 3. Рынки, на которых будет работать предприятие: * способы выхода на рынок; * технологии, которые будет использовать предприятие; * политика роста и финансирования. 189 Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей- ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини- циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред- приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кри- зиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты ис- следований факторов внешней и внутренней среды, которые огра- ничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: • собственников предприятия; • сотрудников предприятия; • покупателей; • деловых партнеров, • общества в целом. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприя- тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического пла- нирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки резуль- татов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 9.4). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сего- дняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную пер- спективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уро- вень показателей деятельности и результаты, которые нужно до- стичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориенти- руется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации. - Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредо- точивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, де- монстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции пред- приятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «ИТЕ- 190 Характеристика целей Абстрактные Идеалистические Направлены вовне Действительные Без деталей Направлены внутрь Детальные Измеряемые Направлены вниз Рис. 9.4. Типы организационных целей (Источник: Виханский О.С., Наумов А,И. Менеджмент. М., 1994) МА—Евростиль», которая в 1994—1995 гг. импортировала и предлага- ла отечественным покупателям немецкую офисную мебель со стро- гим дизайном. В начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение про- дажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогич- ный товар из других стран; в-третьих, моральное устаревание моде- лей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента. В совокупности с другими причинами воздействие указанных фак- торов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами. Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финан- совых требований к клиентам) включить в ассортимент.дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым диф- ференцировать его в соответствии с изменением спроса. Но, нахо- дясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руковод- ство фирмы" предпочло чисто финансовые методы реагирования. 191 Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать боль- ших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразо- вании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина за- труднений — смещение потребительского спроса — была проигно- рирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение. Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ас- сортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офис- ные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организа- ции управления помешали выполнению всех необходимых меро- приятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована. Процесс стратегического планирования заканчивается форму- лированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оператив- ное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией анти- кризисной стратегии, оценкой и контролем результатов. 9.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономи- ческого кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объе- мов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внут- ренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, полу- чение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной страте- гии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического 192 кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это мо- жет привести к кратковременному улучшению финансового поло- жения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач: • окончательное уяснение выработанной антикризисной стра тегии и целей, их соответствие друг другу; • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии; • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикри зисной стратегией; • принятие решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том,, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопро- тивление необходимо уменьшить до минимума или устранить неза- висимо от типа, сущности и содержания изменения. На рис. 9.5 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая, культура; навыки и ресурсы. Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предпри- ятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может Рис. 9.5. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию 7 Антикризисное управление 193 стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творчес- кому подходу к решению новых проблем и задач. В основном мене- джеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персона- ла. В результате реорганизация откладывается на максимально дли- тельный период. Системы управления способствуют или мешают реализации стра- тегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрокра- тический стиль управления, даже самые несложные решения и рас- ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менедже- ром более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих усло- виях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой сто- роны, отсутствие систем и документации может привести к дубли- рованию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия. Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длитель- ную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Пробле- мы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в проти- воречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных измене- ний. Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на анти- кризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Ме- неджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы пред- приятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предпри- ятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть 194 доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответст- вующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использо- вать балльную систему оценки расхождений. При проведении срав- нительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений пред- лагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа «Варианты решений» может быть использована для описа- ния конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия Критерии Нужный вариант Реальная ситуация Необходимые изменения Варианты решений Навыки и ресурсы Структура и системы управления Управленческая культура На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руко- водство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к Достижению целей предприятия. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стра- тегического управления предприятием представляется следующей (рис. 9.6). 195 Рис 9.6. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении 9.4. Организация осуществления антикризисной стратегии Если предприятие своевременно отслеживает появление внеш- ней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при плани- ровании антикризисной стратегии необходимо стремиться к макси- мальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для страте- гических изменений не остается, тогда решительно приходится 196 изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказы- вается на работе персонала. Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культур- ных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей за- дачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятель- ности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хоро- шая восприимчивость персонала к изменениям, можно последова- тельно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии. При значительных масштабах предприятия с отрицательным вос- приятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризис- ной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позво- ляет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделе- ниях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решении твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения ко- манд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работав- шие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратеги- ческих изменений является в высшей степени ответственной и труд- ной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управле- нии фирмой Chrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президен- тов компании (поставив на их места своих людей), изменил некото- рые»системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую 197 зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозгла| шенная им миссия, его энергия способствовали переменам в боль шей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии. ВОПРОСЫ 1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическои управлении? 2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования, дайте их краткую характеристику. 3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой' предприятия, ресурсами и управленческой культурой? 4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Предложите свою стратегию из десяти управленческих шагов по выведению фирмы из кризиса. Литература 1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 2. Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высш. шк., 1994. 3. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 1996. 4. Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1. 5. Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6. 6. Томпсон А.А., Стриклёнд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искус ство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 198 |