Антикризисное управление - Коротков Э.М.. Антикризисное управление
 Скачать 5.51 Mb.
|
|
290 • локальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятель ность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; • микролокальные проблемы — от их решения зависит конкрет ный поступок отдельного человека. Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся ан- тикризисным управлением, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет. 6. Техническое оснащение: • отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения; • имеется в недостаточном объеме. Технических средств недо стает для устойчивого, качественного процесса обучения; • имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требовани ями учебного процесса. Перечисленные универсальные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах анти- кризисного управления. Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении представлена на рис. 14.2. Она состоит из одиннадцати блоков. Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений раз рабатывается система мер по выводу организации, из кризисной ситуации. Блок 2. На этом этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, пе- реписка и т. д.) ее различных структурных подразделений. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала. Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно- морфологический анализ. Блок 4. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризис- ной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на 291 292 Л ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5, 6 и 7). Блок 5. На этом этапе, при выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации про- шел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т. д.; или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протека- ющими в ней процессами, без вмешательства в них, а также полу- чение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассмат- ривают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7). Блок 6. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и даль- нейшее ее существование невозможно, строят модель деструктури- зации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом. Блок 7. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность пред- приятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокраще- ние тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Полученные на 5-, 6- и 7-м этапах модели позволят прогнози- ровать показатели деятельности организации в зависимости от вы- бранного пути выхода из кризисной ситуации. Блок 8. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорга низации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При на личии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления ре организации, разрабатываются мероприятий по реализации постав ленных целей. Блок 9. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реали- зации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситу- ации. Блок 10. На этом этапе осуществляется проверка возможностей досвижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу 293 имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологи- ческого анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикри- зисного управления. И в случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1), а в случае некачест- венного проведения морфологического анализа его проводят по- вторно (блок 3) и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов. Блок 11. На этом этапе на основе полученных данных и разрабо- танных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситу- ации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности пред- приятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации. Его общая последовательность приве- дена на рис. 14.3 и включает в себя также одиннадцать блоков. Блок 1. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации определяются причины-ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние. Блок 2. На этом этапе СМА проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них. Блок 3. На этом этапе производится анализ отраслевой направ- ленности или диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности. Блок 4. На этом этапе проведения СМА производится выбор стратегии будущей деятельности предприятия. Целесообразно выде- лить три варианта стратегии ее будущей деятельности (блоки 5—7). Блок 5. На этом этапе проведения СМА кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситу- ации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления. Блок 6. На этом этапе принимается решение о том, что в деятель- ность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход 294 Рис. 14.3. Алгоритм структурно-морфологического анализа в технологии разработки управленческих решений к новому направлению деятельности, близкому по своим принципи- альным положениям к ранее существовавшему, позволит предпри- ятию повысить свою конкурентоспособность на рынке. Блок 7. На этом этапе принимается решение о том, что деятель- ность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. 295 Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что прин- ципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке. Блок 8. На этом этапе разрабатываются морфологические струк- турные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализизуются данные о деятельности данной организации и орга- низаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, опре- деляется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стра- тегией. Целью проведения такого анализа является выявление наи- более перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления. Б ЛОК 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи и взаимо- увязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными на- правлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конку- рентоспособность организации в новых условиях. Блок 10. На этом этапе определяется конкурентоспособность ор- ганизации при новых условиях работы. Ее успех во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с кон- курентами. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректи- ровки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкрет- ных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, напри- мер, провести сопоставительный анализ. 296 Производимый продукт всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описы- вают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, отно- сительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех предприятия на рынке определяется финансо- выми показателями — рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная зависимость этих величин состоит в том, что "каждые 10% увеличения доли продукта на рынке увеличивают рентабельность на 3,5%. Вторым существенным факто- ром, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследо- вания показывают, что качество — надежнейшая гарантия поддер- жания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вари- антом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя — доля на рынке и качество продукта — могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высо- ком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках. Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гаранти- рует высокую прибыль даже при минимальных затратах на марке- тинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11 % средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну, а с продук- том низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу. Рентабельность предприятия находится в определенной зависи- мости от его размеров. Большую прибыль имеют крупные предпри- 297 ятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преиму- щество основано на возможности обеспечивать специализирован- ными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши. Прибыль предприятия зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практикой под- тверждено, что в большинстве случаев только предприятия, имею- щие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что, если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности предприя- тия заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимате- лю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке. Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вы- нуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои сред- ства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катаст- рофе. Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную за- грузку новых производственных мощностей. Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной кон- куренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной тех- нологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что, в свою очередь, приво- дит к росту доли на рынке. Блок 11. На этом этапе определяют варианты политики организа- ции, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению. Их последова- 298 тельное выполнение позволит реализовать цели выбранной полити- ки, которая в зависимости от различных условий (размеры предпри- ятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т. д.) является более предпочтительной в данный момент по отноше- нию к иным вариантам. 14.4. Параметры контроля кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления Важнейшим моментом в правильно организованной деятельнос- ти по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ его деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятель- ности группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации может быть анализ: • потенциала ее кадрового состава; • адаптации организационных структур к изменяющимся усло виям; • ее финансового состояния; • информационной культуры сотрудников; • изменения научно-технического потенциала организации и отрасли; • влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников; • изменения экологической ситуации и ее влияния на деятель ность организации; • решения проблем безопасности; • экономической ситуации в организации. Из всего многообразия направлений работы группы специалис- тов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельно- сти, на первом этапе включающий анализ финансового состояния организации и финансовых результатов ее деятельности. Финансовое состояние выявляется на основе использования си- стемы показателей, отражающих наличие, размещение, использова- ние, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов. 299 К основным направлениям анализа финансового состояния ор- ганизации относят: • анализ динамики состава и структуры имущества организа ции; • оценку движения источников финансирования; • анализ состояния запасов и затрат; • анализ финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, опреде- ляющую роль среди которых играет прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих ис- точниках: балансе, главной книге, договорах. На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в докумен- тах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы: 1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются бесто варными договорами. Услуги, как правило, списываются на себесто имость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот. 2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (ос ведомленность широкого круга лиц). Необходима проверка прихода товара на склад (накладных и др.). 3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доско нальная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей. 4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке. 5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продук ции (только если продукция пользуется спросом). Могут быть выяв лены только хорошими технологами. 6. Фиктивный наем работников. Для выяснения всего вышеуказанного, а также иных возможных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себесто- имости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям. В результате первого ознакомления с бухгалтерской отчетностью возникает понимание необходимости и целесообразности изучения и изменения сложившейся практики бухгалтерского учета, которая при ее проведении включает оценку: 300 • количества работников, их краткую характеристику (возраст, образование, стаж работы на данном предприятии); • степени загруженности каждого для обоснования существу ющей численности; • распределения обязанностей и ответственности; • качества работы (кем, как, по каким показателям) бухгалте рии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, в том числе главного бухгалтера; • иерархии подчинения; • взаимосвязи с другими подразделениями и лицами; • документов, предоставляемых в бухгалтерию (с какой пери одичностью, из каких подразделений и от каких лиц); • документов и информации, предоставляемой бухгалтерией (с какой периодичностью, в какие подразделения и каким лицам. Цель оценки — определить, во-первых, какой учет мы хотим иметь на предприятии; во-вторых, нужна ли структурная перестройка в бухгалтерии и какая, и в случае необходимости разработать новое положение о бухгалтерии, которое, с одной стороны, опиралось бы на существующую прежде систему учета, а с другой, — учитывало требования к постановке бухгалтерского учета на предприятии. При этом требования к работе бухгалтерии таковы: своевременное со- ставление и предоставление финансовых отчетов в налоговые органы и предоставление оперативной информации для управленческого учета. Положение о бухгалтерии должно включать следующие разделы: 1. Общий: • точное название (полное и сокращенное); • место в системе управления; • задачи и цель деятельности в общем виде; • в чьем непосредственном подчинения находится; • кем возглавляется (точное полное название должности); • порядок назначения на должность и освобождения от нее; • внутренняя структура, название и количество должностей; • подчиненность и взаимодействие в общей структуре; • порядок утверждения структуры и штатов; • чьи устные и письменные распоряжения выполняют. 2. Основные задачи. 3. Функции. 4. Права и ответственность. Л Руководство. 301 6. Взаимоотношения. Связи • внутренние; • внешние. 7. Контроль, проверка и ревизия деятельности. 8. Условия оплаты труда. Показатели оценки качества работы. 9. Срок действия. Порядок утверждения и внесения изменений. Управленческий учет — это процесс в рамках организации, кото- рый обеспечивает управленческий аппарат организации информа- цией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Технология контроля в области управленческого учета такова: • требуется выяснить, как организовано поступление управлен ческой информации руководству организации; • какая информация при существующей организации управле- „ ния, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; • определить, достаточна ли она для специалистов по антикри зисному управлению, обеспечивает ли она руководство ин формацией для оперативного управления. Если нет, то определить: • какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления; • источники информации (какие подразделения и лица); • внести в положения о подразделениях и должностные инст рукции пункты, обеспечивающие поступление руководству ин формации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;. • решить вопрос о своевременном предоставлении информации. Управление экономикой предприятия — это по сути управление себестоимостью. Именно в этом заключается сущность управлен- ческого учета. Управлять себестоимостью — это планировать и конт- ролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, свя- занные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой-новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки. При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями: 1. Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях. 2. Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством: 302 ? улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен); ? снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполне ния операций и расхода материалов); ? повышения результативности сбыта и маркетинга. 3. При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации). 4. Грамотно нормировать себестоимость. 5. Производить калькулирование, учет, контроль и регулирова ние маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопостав ление с условно-постоянными затратами. 6. Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользя щий режим планирования и учета себестоимости в связи с измене ниями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, факти ческого перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов. 7. Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время—деньги». 8. Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально. 9. Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой. 10. Определить, как можно использовать свободные площади и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации. 11. Оценить возможность проведения среди руководства и со трудников организации опросы, где они подводили бы итог сделан ному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в орга низации. Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются: 303 1. Объем продаж, реальный и планируемый: • проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Есть ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса? • определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.)? • какие особенности выпускаемого товара отличают его от това ров-конкурентов (положительные и отрицательные). Сущест вует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет? 2. Существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конку рентов: • описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов. Определить'достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в дан ной организации, и что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж; • что из опыта конкурентов можно использовать? 3. Основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта: • выявить основных потребителей продукции. Какой объем про изводимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Есть ли стабиль ность в поведении потребителя? • почему потребители покупают именно у нас (традиция, каче ство товара, цена товара-и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Же лательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положе нии дел на предприятии и т. д.; • выяснить, где сосредоточены основные потребители продук ции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему? • сколько предприятий могли бы стать потенциальными поку пателями продукции, в каких регионах они в основном сосре доточены? • пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тен денции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем); • проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему? Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не обращаться. 304 • если у других фирм лучше качество, то можно ли несколько снизить цену? • ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает? 4. Проблемы,- возникающие при продажах (брак, поставщики и т. д.): • что мешает продавать? • есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи? • часто ли возникают неплатежи при продаже товара? • как надежно работают поставщики? 5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж: • состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы). • для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным гра фиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабиль ность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру; • провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки су ществующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта; • взять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда; • ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки фиксировать причины ее заключения; • развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, ин формационные услуги; • сделать систему оплаты труда зависящей от количества про данного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы плюс про цент с продаж, если продажи выше среднего уровня за месяц. Остальные — только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по срав нению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию началь ника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре • месяца человек показывает результаты выше среднего). Это 305 возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улуч- шать условия поставки продукции. Работа сотрудника, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг предпри- ятия. Основными направлениями при оценке деяельноети маркетин- говой службы являются: 1. Реклама и связи с общественностью: ? как в последние пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организа ция принимала участие (семинары, конференции, благотво рительность и т. д.)? Упоминания о ее деятельности в СМИ; ? проанализировать, насколько помогает реклама в продвиже нии товара на рынке. Оценить эффективность всех использу емых видов рекламы (затраты на рекламу/количество отклик нувшихся людей); ? определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей); ? используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама про дукта; ? исходя из полученных данных, разработать рекламную поли тику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, воз можно совмещая работу с другой; ? определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускае мого товара; ? спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строиться все рекламные объявле ния и выступления; ? после выхода каждого рекламного объявления необходимо от слеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы; ? план рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации; ? желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согла сованный с сотрудником, занимающимся рекламой. Таким 306 образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях; ? планировать PR-мероприятия. Очень полезно принимать учас тие в выставках продукции, научных семинарах, обществен ных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. Ин формация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству; ? проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую ин формацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы; ? мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска Продукции. 2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинго- вых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более даль- новидные и обоснованные решения. Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере явля- ется продуктом искусства управления и решающим фактором его успеха. ВОПРОСЫ 1. Каково содержание понятия «технология управления»? 2. В чем особенность технологии антикризисного управления? 3. Из каких блоков состоит общая технологическая схема антикризисного управления? 4. Чем определяется необходимость каждого из блоков технологической схемы? 5. Как разрабатываются управленческие решения в антикризисном управлении? 6. Какие факторы определяют качество решений в анткризисном управлении? 7. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии анти кризисного управления? 307 Литература Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/Под ред. В.Д. Шадрикова. М.: Юристъ, 1998. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», 1994. |