Антикризисное управление - Коротков Э.М.. Антикризисное управление
 Скачать 5.51 Mb.
|
|
- дый из них может быть принят, поскольку Р1> 1. Проект не след принимать к реализации, если PI < 1. При сравнении нескольких альтернативных проектов с разными стартовыми инвестициями ин- дексу рентабельности (как относительному показателю) отдается предпочтение перед чистой приведенной стоимостью для выявле- ния наиболее привлекательного инвестиционного проекта. Так, данном примере Р1 2 > Р1\, т. е. проект № 2 более предпочтителен. В заключение следует отметить, что приведенные количествен- ные методы оценки инвестиционных проектов не могут рассматри- ваться как завершающий этап в принятии инвестиционных реше- ний. По существу использование этих методов формирует базу для выбора инвестиций, но не может заменить окончательной выработки 280 по проекту № 1 - по проекту № 2 — решений управленцами, поскольку они исходят из стратегии разви- тия предприятия, опираются на широкий спектр дополнительной неколичественной информации, четкое знание целей и задач пред- приятия. И только в сочетании формальных и неформальных крите- риев заложен выбор того варианта, который будет обеспечивать наиболее вероятный успех инвестиций. Нельзя не сказать, что в условиях кризисной ситуации в эконо- мике России значительно снижается эффективность использования количественных методов в оценке инвестиционных проектов. Не- определенность экономической ситуации существенно сказывается на качестве прогнозов, что объясняет повышенный риск в оценке практически любых инвестиций, тем более долгосрочных. Высокий уровень инфляции объясняет необходимость ориентироваться на высокие ставки дисконтирования, обесценивающие будущие денеж- ные потоки. И, наконец, сама величина будущих денежных потоков может быть оценена с достаточно высокой степенью погрешности. Все сказанное не означает отказа от использования рассматрива- емых методов, а лишь подчеркивает тот факт, что к их использованию и окончательным выводам надо подходить с большой тщательностью и осторожностью. ВОПРОСЫ 1. Назовите основные классификационные группы инвестиций, используемые в анализе инвестиционной деятельности. 2. Каковы основные источники финансирования инвестиций? Дайте оценку возможностей их использования в современных условиях. 3. Какие три вида выделяют при анализе иностранных инвестиций в России? 4. Охарактеризуйте взаимосвязи между стратегическими и тактическими инвестиционными решениями. 5. Назовите основные факторы, обеспечивающие возможность реализации антикризисной инвестиционной политики в России. 6. Какие направления анализа деятельности предприятий следует выделить для оценки степени их инвестиционной привлекательности? 7. Назовите методы оценки инвестиционных проектов, получившие наибольшее распространение. 8. Дайте содержательное толкование показателям чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности. 9. Определите срок окупаемости и индекс рентабельности инвестиций по следующим данным: * 281 Годы Показатели 1 2 3 4 5 1. Капиталовложения (дол.) 5000 2. Прогнозируемые доходы (денежные потоки - дол.) 1500 1200 1300 1300 1000 3. Ставка дисконтирования (%) 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 Допустим, что капиталовложения имели место в начале 1-го года, а денежные! потоки оцениваются на конец каждого года. Литература 1. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1998. 2. Привлечение капитала: Пособия Эрнст & Янг. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995. 3. Составление бизнес-плана: Пособия Эрнст & Янг. 2-е изд. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995. 4. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 5. Финансовое управление компанией/Под ред. Е.В. Кузнецовой. М.: Фонд «Правовая культура», 1995. 14. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ Проблематика. Имеет ли особенности технология антикризисно- го управления? Почему? В чем они проявляются? Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленчес- ких решений в антикризисном управлении? Какую роль играет со- временная техника в построении и реализации технологий антикри- зисного управления? 14.1. Понятие технологии антикризисного управления Любое управление представляет собой процесс, т. е. последова- тельность операций, приемов, методов формирования и осущест- вления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущ- ностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого реше- ния. Но в рамках этого общего содержания процесса управления воз- можны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управ- ления и другие характеристики практических условий управлен- ческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллель- ности, комбинации операций при разработке управленческого ре- шения. Антикризисное управление, как всякое управление вообще, харак- теризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать фак- торы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конку- рентоспособности, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления — это комплекс после- довательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последст- вий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую 283 работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полно- мочий. 14.2. Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков (рис. 14.1). Они характеризуют возвратно-поступа- тельную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, — оптимальный вариант выхода организации (предпри- ятия) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразив- шейся). Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается спе- циализированная рабочая группа. Она может состоять как из собст- венных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситу- ации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управлен- ческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д. Специалисты также должны обладать искусством решения про- блем в процессах антикризисного управления и практической методо- логией эффективного управления в условиях риска и неопределен- ности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отрас- левой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными пото- ками и пр. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате' управ- ления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально- психологическая направленность деятельности. Б ЛОК 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и свое- временности проведения мероприятий по антикризисному управле- нию. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной 284 Рис. 14.1. Технологическая схема антикризисного управления ситуации — поиску новых целей, планированию по ним специаль- ных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и свое- временности «включения» антикризисного управления, совер- шается переход к блоку 3. 285 Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор ис- ходной информации о ситуации в организации, структурно-морфо- логический анализ ситуации, определение путей вывода организа- ции из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей. (Общая последовательность подготовки управленческих решений по выводу фирмы из кризисной ситуации более подробно будет рассмотрена далее.) Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управ- ленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, оп- ределяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен рас- полагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квали- фикации он должен соответствовать уровню и сложности постав- ленных перед ним задач. В противном случае выполнение меропри- ятий антикризисного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, а может быть станет невозможным. Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении. Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ ка- чества выполнения управленческих решений по показателям дея- тельности организации. В случае когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают- причины, по которым не выполнены решения или получены резуль- таты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения под- готавливают новое с учетом полученных результатов от уже прове- денных мероприятий антикризисного управления. В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т. е. в работе фирмы наметились тенден- ции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого решения удовлетво- ряет критериям эффективности, т. е. оно выполнено и получены 286 необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления. Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения даль- нейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, ко- торая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа. Если специалистами дается заключение о выполнении антикри- зисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку меропри- ятий по изменению статуса организации, в частности возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства. В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внеш- няя ситуация положения организации изменилась, систему анти- кризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризис- ного характера. Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управ- ления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения при- знаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь ос- новные ее моменты. 1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия пред- приятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложе- ния. В этом смысле показательными являются всевозможные реор- ганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их сли- яние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие измене- ния в его стратегии. Другим существенным признаком, также конт- ролируемым кредиторами, является изменение в структуре управле- ния и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве. 287 2. Признаки грядущей кризисной ситуации включают также ха- рактер изменений финансовых показателей деятельности предпри- ятия, своевременность и качество представления финансовой отчет- ности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются: • задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления; • изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пас- сивов и активов и нарушения определенной их пропорци- ональности; • увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возмож- ной неспособности предприятия выполнить свои обязательств по поставкам; • увеличение задолженности предприятия поставщикам и кре- диторам; • уменьшение доходов предприятия и падение его прибыль- ности, обесценение его акций, установление нереальных (вы- соких или низких) цен на свою продукцию и т. д. Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д. 14.3. Технология разработки уравленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственный этап при выводе организации из кри- зисной ситуации — разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факто-ров, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие: 1. Категория проблем: стандартные проблемы. Их решение требует четко следовать . определенным стандартам. Такие проблемы не допускают ни- каких отклонений в «сторону», и в конечном счете в их реше- нии главную роль должны играть умения и навыки; • типовые проблемы. Они решаются на базе множества опреде-ленных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачас-тую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха; 288 • эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его гото- вить сейчас, его методический аппарат должен позволять восприни- мать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления. 2. Условия использования: • квазистабильные, или благоприятные условия, когда перед спе циалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке; • экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста тре буется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности, и от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба; • кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситу ации, ведущие или могущие повести к срыву обычных пока-. зателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям. Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к дея- тельности в квазистабильных условиях. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремаль- ные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить мини- мизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менед- жер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать сис- тему нововведений. 3. Достаточность исходной информации: • недостаточный объем исходной информации. Для решения по ставленной задачи необходимо найти или синтезировать ис ходную информацию, которая' позволит добиться желаемой ,цели; 10 Антикризисное управление 289 • достаточный объем исходной информации. Для решения по ставленной задачи вполне достаточно той информации, ко торая имеется в распоряжении специалиста. Большинство учебных задач строится по этому принципу; • избыточный объем исходной информации. Для решения постав ленной задачи не требуется всего объема информации, пред ставленного при описании исходной ситуации. Специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею. В большинстве своем в реальной обстановке специалисту прихо- дится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Однако его методический аппарат, как правило, подготовлен к дея- тельности в «стерильной обстановке», в то время как «правда жиз- ни» разительно отличается. Более того, некоторые специалисты, в особенности наработавшие солидный опыт в условиях командно- административной системы управления, не склонны адаптироваться к новой обстановке. Да и сама окружающая обстановка зачастую не позволяет им совершенствовать свой методический аппарат. 4. Достоверность исходной информации: • явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, вы явить недостоверность которой не представляет труда; • псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи; • полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи. Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень недостоверности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило, затрагивает эту больную тему лишь поверх- ностно. Специалисты вынуждены познавать азы лжи и выворачива- ния фактов, мифологические умопостроения и т. д., набивая о них синяки и шишки, учиться на собственных ошибках, что почти все- гда приводит к негативным последствиям. Эта крайне щепетильная проблема вообще не включена в методический аппарат, формиру- емый у специалиста во время его обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов, в частности методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов. Пытаясь проникнуть на мировой рынок, нужно помнить, об этом. 5. Масштаб проблемы: • глобальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятель ность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом; |