Антикризисное управление - Коротков Э.М.. Антикризисное управление
 Скачать 5.51 Mb.
|
|
Глава 15. МЕХАНИЗМЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ Проблематика. Как и почему возникают конфликты? Какие су- ществуют конфликты? Всегда ли конфликт свидетельствует о воз- никновении кризисной ситуации? Как разрешаются конфликты? Влияют ли конфликты на отношения между людьми? Всегда ли конфликт является нежелательным? Есть ли взаимосвязь между кри- зисом и конфликтом? Почему и как возникают конфликты в орга- низациях? Как использовать,механизмы регулирования конфликтов в управлении организациями? 15.1. Конфликты в развитии организации Известно, что организация — это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода ор- ганизм, который живет и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются со- четанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зави- симость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду. Существование и развитие всякой организации связано с посто- янным возникновением и разрешением противоречий в борьбе раз- личных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия прини- мают настолько острый характер, что переходят в конфликт. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возмож- ны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях конфликт 309 помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число про- блем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудниче- стве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столк- новение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным). Конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конст- руктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные,.и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно отно- сятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют. На схеме (рис. 15.1) слева приведены отрицательные последствия конфликтов, которые в дальнейшем могут серьезно осложнить ситу- ацию в организации, справа — потенциальные положительные по- следствия конфликта, которые могут способствовать успешной ра- боте организации и улучшить ее социально-психологический климат. Более того, можно утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержа- нию определенного тонуса социальной активности. Негативные функции деструктивного Позитивные функции конструктивного конфликта конфликта - Появление дополнительных материальных Стимулирование к изменению и развитию затрат и потерь вследствие: организации и отдельных сотрудников отвлечения сотрудников от основной Разрядка напряженности между конфлик- работы; тующими сторонами: снижения производительности труда; разнообразие мнений при принятии увольнения «обиженных» решений; Формирование противоборствующих группировок удовлетворенность работников от того, что их мнение принято во внимание; уменьшение трудностей при реализации Ухудшение социально-психологического совместно принятых решений; ' климата в коллективе предрасположенность к дальнейшему Уменьшение степени сотрудничества сотрудничеству; между работниками улучшение морального состояния Большие эмоциональные затраты работников и усиление их трудовой и стрессы, ведущие к уменьшению мотивации; работоспособности сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Рис. 15.1. Функции конфликтов в организациях 310 Конфликт также способен оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует само- сознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая за- ключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в органи- зации. При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной. Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотноше- ний, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситу- ации. Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутрен- ние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начи- нают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают кон- фликты. Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спрово- цировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов. Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключитель- ное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоре- чий, способ взаимодействия сложных еистем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а реше- ние их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно разви- ваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы кон- фликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание. Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо: • осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин воз- никновения конфликтных ситуаций; .• понимание механизма развития конфликта как процесса; 311 • умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов. 15.2. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении Выявление и осознание конфликтных тенденций, складываю- щихся в организации, требует от менеджера понимания потенциаль- ных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями человеческих взаимоотношений или личным своеобразием членов коллектива. 1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудо- вая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процес- сы являются достаточно сложными с точки зрения как их организа- ции, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными со- трудниками, рабочими группами или целыми подразделениями ор- ганизации. Конфликты, порождаемые трудовым процессом, можно классифицировать следующим образом (рис. 15.2). Рис. 15.2. Причины конфликтов, порожденных трудовым процессом 312 Конфликты возникают в ходе: ? установления и достижения целей; ? распределения и выполнения должностных полномочий и за дач; ? распределения ресурсов; ? реализации коммуникаций. В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться. Напри- мер, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятст- вует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта. Конфликт может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занима- ющаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производ- стве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в кате- гориях «затраты — эффективность», выполнить легче, если номенк- латура продукции будет менее разнообразна. Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда мо- гут вступить в конфликт с целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным цен- ностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива). Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несо- гласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения постав- ленных целей. Например, задача закрепления в организации квали- фицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений. 313 В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные: • взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников. • переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Напри мер, неполадки в действующем оборудовании, несвоевремен ное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем — задача руководителей подразделения. • невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство — подчинение». Например, руководитель не обес печивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижа ется заработная плата рабочих; в то же время безответст венность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя. Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограни- чены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация. Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Оши- бочное коммуникационное поведение — еще одна из самых рас- пространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других. Таким образом, трудовой процесс порождает множество возмож- ностей и причин для развития конфликта. . 2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются: • в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих груп пировок, культурными, этническими различиями сотрудни ков, действиями руководителей; • плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег; 314 • симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совмести мости или несовместимости. 3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях: • в стиле и манере поведения; • чувствах и эмоциональности; • восприятии жизненных ценностей. Рассмотренный перечень причин может бБ1ть еще дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внима- ние, поскольку часто руководители считают, что причиной кон- фликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы. На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями — заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфлик- там, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью — организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вы- званных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе — нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д. 15.3. Процессуальные характеристики конфликта Для руководителя, стремящегося реализовать принципы анти- кризисного управления организацией, очень важным является по- нимание того, что конфликт — это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участ- ники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, име- ющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий (рис. 15.3). 1. Стадия возникновения конфликтной ситуации Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столк- 315 Рис. 15.3. Процесс развития конфликта новения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объ- ективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации — возникнове- ние предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу. Внешними признаками конфликтной ситуации является напря- жение отношений между сотрудниками, появление негативных ус- тановок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъек- тивных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, транс- формироваться в другую или перерасти в открытый конфликт. 2. Стадия возникновения инцидента На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппо- нентов (субъектов конфликта). Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон. 3. Стадия кризиса в отношениях На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инциден- том, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах. 316 1-я стадия 2-я стадия 3-я стадия 4-я стадия Открытый конфликт — это явно выраженное столкновение сто- рон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений. Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного проти- востояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.). 4. Стадия завершения конфликта На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завер- шение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил. Другим, наименее желательным исходом процесса развития кон- фликта, является приобретение им затяжного характера. Это спо- собствует появлению множества отрицательных последствий кон- фликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций. Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться, как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При раци- ональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены. Управленческие воздействия по урегулированию процесса кон- фликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих фак- торов: • причины конфликта; • субъектов конфликта и их личностных психологических ка честв; • прогнозируемых последствий конфликта; • умения и желания руководителя налаживать социальное вза имодействие и др. Однако установлено, что если менеджер вмешивается в конфликт на начальной стадии его развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в отношениях — только 5%. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми. 317 15.4. Антикризисное управление конфликтами В теории и практике управления конфликтами в производствен- ных ситуациях известны две стратегии: • предупреждение конфликтов; • разрешение конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью созда- ние таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфлик- тов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разно- образных организационных и разъяснительных мероприятий, на- правленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п. Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разреше- ния (см. рис. 15.4). Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Организационно-структурные методы связаны с проведением из- менений в структуре организации. К ним относятся: • четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный ме тод, предотвращающий возможные столкновения и помога ющий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие; • использование координирующих механизмов. Это установле ние иерархии полномочий, в сложных организациях — введе ние в структуру управления специализированных интеграци онных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.). • установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития кон фликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информиро- 318 Рис. 15.4. Этапы управления конфликтом ванность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений. • разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъеди- нения конфликтующих подразделений организации применяются 319 административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средст- вам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда. К межличностным методам управления конфликтом относятся: • уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что чело век старается быть нейтральным, находится в стороне от кон фликта, чтобы не подвергаться стрессу. ч В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с поло- жением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте про- игрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучас- тием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирова- ние обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной; • противоборство, конкуренция — это попытка заставить при нять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта. В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение фи- зического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, пере- кричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе. В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если опреде- ленное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества; 320 • приспособление на деле означает подавление или сглажива ние конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие кон- фликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напря- женности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмо- ции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву. Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если про- тиворечия незначительны и не могут повлечь за собой далеко иду- щих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конст- руктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие.отношения; • разрешение конфликта через компромисс означает такое по ведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным. Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слиш- ком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поде- лить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситу- ации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом; • разрешение конфликта через сотрудничество означает при знание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и , найти решение, приемлемое для всех сторон. 11 Антикризисное управление 321 Во многих случаях каждый угастник может выиграть что-то. Здесь i вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен поме- ■ шать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиг-' рать и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода i в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение. При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться , любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как ру-' ководителей, так и других членов трудового коллектива будут зави- сеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в; каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управ- ления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от кон-' фронтационного мышления к истинному сотрудничеству. ВОПРОСЫ 1. Какие функции выполняет конфликт в организации? 2. Какие причины могут вызвать конфликт в трудовом коллективе? 3. Опишите процесс развития конфликта. 4. Назовите возможные способы разрешения конфликта. 5. Охарактеризуйте методы разрешения конфликтов. Литература 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада Лтд, 1996. 2. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М: Стрингер, 1992. 3. Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель. М., ИНФРА-М, 1997. 4. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996. 5. Некрасов В.Н., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и прак тика взаимодействия. Ижевск: Изд-во Удмуртского университета, 1993. 6. Самыгин СИ., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. посо бие. Ростов н/Д.: Феникс, 1997. 7. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Киба- нова. М.: ИНФРА-М, 1997. 8. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, СПб отделение, 1997. 322 |