Антикризисное управление - Коротков Э.М.. Антикризисное управление
 Скачать 5.51 Mb.
|
|
Глава 17. МЕНЕДЖЕР ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ Проблематика. Каковы особенности деятельности менеджера в антикризисном управлении? В чем проявляется роль функциональ- ного специалиста при ликвидации кризиса? Какие можно назвать личностные характеристики менеджера антикризисного управления? Нуждается ли в специальном образовании менеджер антикризисного управления? 17.1. Назначение и область деятельности менеджера в антикризисном управлении Переход к экономическим методам управления в России обострил возникшие в условиях социалистической системы хозяйствования противоречия в различных сферах, особенно — в экономике. Именно здесь в процессе перехода к рынку разразились первые кризисы: инфляция, затоваривание — невозможность реализовать свою про- дукцию, безработица, ведущие к росту задолженности, несостоятель- ности и во многих случаях заканчивающиеся остановкой производ- ства. Экономика России не сразу сумела адаптироваться к фактам неплатежеспособности и необходимости ликвидации предприятий: административно-командная система не имела соответствующего законодательства и опыта осуществления таких процедур, так как подобные кризисы противоречили самой ее сути. Тем не менее в ходе развития рыночных отношений отчетливо, проявилась потреб- ность в узаконенной системе мер, санкций, применяемых к пред- приятию-должнику, которая и была реализована в Федеральном за- коне «О несостоятельности (банкротстве)», который был принят Верховным Советом Российской Федерации 19 ноября 1992 г. и введен в действие 1 марта 1993 г. Убыточность предприятий снижала эффективность мер по фи- нансовому оздоровлению экономики. С целью отслеживания непла- тежеспособности предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса, постановлением Правительства РФ от 20 сентяб- ря 1993 г. № 926 было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете РФ по управлению государственным имуществом. В его функции входит принятие решений по вопросам: • проведения обязательной приватизации федеральных государст венных предприятий; • внесения предприятием-должником в арбитражный суд заяв ления о возбуждении производства по делу о несостоятель- • ности (банкротстве); 345 • внесения в арбитражный суд ходатайства о проведении внеш- него управления имуществом предприятия-должника или его санации; • определения необходимых признаков наличия реальной воз можности восстановления платежеспособности предприятия- должника; • подготовки процедуры добровольной ликвидации предпри ятия-должника (в случае отсутствия претензий и с согласия кредиторов). Федеральное управление (после переименования —Федеральная служба по делам о несостоятельности (банкротстве) — далее ФСДН) имеет в субъектах РФ свои территориальные агентства, которым делегирует часть своих полномочий на местах. Помимо территори- альных агентств ФСДН осуществляет тесное взаимодействие с арбит- ражными судами, а также с органами управления субъектами РФ и отраслевыми органами управления. Проектируя систему профессиональных знаний, умений, харак- теристик специалиста по антикризисному управлению, следует обо- значить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность. 1. Арбитражный управляющий Первое и основное направление его деятельности — это арбит- ражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, оп- ределяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специаль- ными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отно- шении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государст- венного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровле- нию (ФСДН). Положения о лицензировании деятельности арбит- ражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (далее — АКУ). Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, кон- курсного производства. . Процедура наблюдения является новой для российского законо- дательства. Она вводится непосредственно с момента принятия ар- битражным судом заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения — принять эффективные меры по сохранению иму- 346 щества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и опреде- лить потенциал восстановления его платежеспособности — ведь ликвидация не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблю- дение заканчивается в момент вынесения соответствующего реше- ния арбитражного суда по существу рассматриваемого дела. Осуществление процедуры внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, го- сударственный орган по делам о,банкротстве и финансовому оздо- ровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный управляющий, который ранее осуществлял процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят к внешнему управляющему. При этом руководитель организации- должника отстраняется от выполнения своих обязанностей. Основой проведения процедуры внешнего управления является план внешнего управления, который предусматривает проведение инвентаризации имущества должника, анализа его финансовой, хо- зяйственной и инвестиционной деятельности, положения на товар- ных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятельности внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления. Решение арбитражного суда о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства, которое определяется как процедура, применяемая в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Она означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил (прекращается начисле- ние неустоек и процентов по всем видам задолженности ) и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках кон- курсного производства. Для осуществления процедуры конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управля- ющего. Им может быть лицо, которое осуществляло внешнее управ- ление. Арбитражный суд может назначить несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от слож- ности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления ■— аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, преду- смотренной законом. 347 Существует еще одна процедура, которая может быть реализова- на на любой стадии дела о банкротстве — мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового со- глашения является нормальным способом окончания дела о банк- ротстве. Итак, центральной фигурой официальных процедур по антикри- зисному управлению выступает арбитражный управляющий, иначе говоря специалист, получивший: 1) диплом менеджера по антикризисному управлению; 2) лицензию арбитражного управляющего, которая является ос нованием для рассмотрения вопроса о назначении его владельца в качестве временного, внешнего или конкурсного управляющего; 3) соответствующие полномочия по решению арбитражного суда. «Арбитражный управляющий действует на основе заключаемого с ним договора, определяющего формы и пределы его ответственности перед собственником и кредиторами предприятия-должника» [5]. ФСДН заключает такой договор с менеджером по АКУ после назна чения его арбитражным судом и с согласия кредиторов, зафиксиро ванного в решении их общего собрания. Указанный договор подряда должен предусматривать: • обязательное согласование с ФСДН сделок, заключаемых от имени предприятия-должника; • запрет на внесение активов предприятия-должника в качестве оплаты уставного капитала создаваемых предприятий и орга- низаций; • материальную ответственность управляющего за долги пред приятия, возникшие после заключения договора подряда; • вознаграждение управляющего в том же размере, что и у быв шего руководителя предприятия-должника, а также долю прибыли, полученной предприятием-должником в период управления. 2. Специалист по антикризисному управлению Второе, не менее важное направление — консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве неза- висимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на ком- мерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности пред- 348 приятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбит- ражные суды должны располагать информацией о квалифицирован- ных специалистах-экспертах. Антикризисное управление на крупны* предприятиях подразу- мевает наличие команды антикризисных управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они были арбитрахными. Такое деление определяется, с одной стороны, статусом — арбит- ражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен пол- номочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомен- дательный характер — решение об их реализации принимает руко- водитель организации. Специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управ- ления. Существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации — службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специ- алистов, назначая их на обанкротившие^ либо неплатежеспособ- ные предприятия для осуществления процедур санации, реструкту- ризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, негет в себе угрозу перена- сыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы. Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается на потребность в его услугах практически в любой орга- низации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризис- ного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени. Первый вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по АКУ в процессе управления, это — в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и об- становка деятельности специалиста, требующие не просто совокуп- ности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом 349 личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптиро- ваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, пер- спективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, фи- зическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации — малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понима- нии проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руко- водителями, близки по характеру своей деятельности к работе анти- кризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем. 17.2. Модель менеджера антикризисного управления Менеджер по АКУ — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), усло- виями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее пол- ное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее. Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-эконо- мического развития организации, экономическое мышление и ши- роту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобрета- тельство и творчество в делах, инициативность. Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет. Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего (см. Положе- ние об аттестации специалистов по антикризисному управлению от 350 13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях: • право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»; • основы оценки бизнеса и оценки недвижимости; • основы теории маркетинга; • основы менеджмента, финансового учета, аудита и планиро вания; • основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством. Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструк- туризации собственности, исследование систем управления, стратеги- ческое планирование, информационные технологии в АКУ, инвес- тиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных диёциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование. Каждый этап работы антикризисного управляющего требует спе- цифических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Спо- собности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам. Первая группа. Умения, необходимые для реализации функ- ций антикризисного управления (приблизительно 50 %): • умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспектив ные цели и задачи, рационально планировать работу, опера тивно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, органи зовывать контроль; • умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры; • умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности; • умения делегировать полномочия, функции, власть; • умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять; • умение организовать свою личную работу: планировать время, • соблюдать режим, не поддаваться текучке. 351 Реализация данной группы умений подразумевает наличие следу- ющих индивидуальных качеств в личности антикризисного управля- ющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответствен- ность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, пер- спективность (предусмотрительность), информированность. Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагоги- ческой функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основ- ной деятельности менеджера по АКУ. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профес- сиональных и морально-этических качеств, владеть основами соци- альной психологии и конфликтологии. Важным требованием и условием эффективной реализации ре- шений является наличие авторитета и престижа у руководителя во- обще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отноше- нием к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, ме- неджер может обладать набором личных качеств для высокого авто- ритета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне. Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения лич- ностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квали- фикация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации. Определим: ? авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы. ? престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных. Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах. 352 Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность; выдержанность, культурность, внима- тельность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человеч- ность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интелли- гентность и др. Третья группа умений связана с коммуникативной функци- ей. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться С людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, пред- ставителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечис- ленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдер- жанность, воспитанность и т. д. Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как: 1) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изу чить «вглубь»; 2) сформировать комплекс идей для оперативного решения про блемы; 3) организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет; 4) обосновать концепции надежности и законности; 5) предусмотреть различные пути проведения контроля; 6) интерпретировать отсутствие адекватного ответа. Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы. Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип лич- ности, темперамент и уровень интеллекта. По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направ- лен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется внутренними 12 Антикризисное управление 353 соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсо- лютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта. По темпераменту существуют четыре основных типа: сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адек- ватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях; флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требу- ется период адаптации; холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной ми- микой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена; меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отлича- ется высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях под- вержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей. В действительности преобладают смешанные типы темперамен- тов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темпе- рамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выра- женными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией. Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высо- кий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у анти- кризисного управляющего. Антикризисный управляющий является лицом, персонифициру- ющим функции управления. Помимо классических основу его дея- тельности составляют следующие функции. 1. Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления плана. 2. Административная — контроль и оценка результатов, осущест вление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний. 354 3. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управ ляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшест вами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику. 4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благо приятного морально-психологического климата, поддержание тра диций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения. 5. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы. 17.3. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет, заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию. Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, меж- личностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера. Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, админи- стративные и межличностные (неформальные), характера исполне- ния роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли — кратковременные и постоянные и т.д. (рис. 17.1). Одна из класси- фикаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей: * организационные, связанные с реализацией субординацион- ных отношений, полномочий и ответственности в организа- , ции — руководитель, дипломат, лидер, наставник; 355 Рис. 17./..Классификация ролей менеджера • инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предпри ятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.; • экономические, обеспечивающие рациональное использова ние ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, фи нансист, предприниматель; • информационные, связанные с передачей, обработкой, сбо ром, распространением информации — исследователь-про гнозист и др. В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доми- нирует одна определенная роль (рис. 17.2). Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие. 356 Классификация ролей менеджера Рис. 17.2. Ролевая структура в деятельности менеджера по АКУ Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концеп- толог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При 357 ИНФОРМАЦИОННЫЕ Информационный центр Исследователь-прогнозист этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится прини- мать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Ос- новными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость. Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лиде- ром. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невоз- можно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производ- ства ему необходимо создать сплоченную команду единомышлен- ников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей. Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обла-^ дать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он. должен выступить: • в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения; • в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по ка честву и количеству. Одна из основных функций в менеджменте — активизация дея- тельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного чело-- века, подчеркивая ее значимость и результативность. Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью орга- низации (представление фирмы, заключение договоров, ведение пе- реговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он — «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать ин- тервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации. 358 Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неорди- нарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психо- логии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику. Деятельность антикризисного управляющего немыслима без зна- ния правовых основ. Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профес- сии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусмат- ривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем: • поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предпри ятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами. • маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкуренто способность товара, определить направления и адреса товаро- потоков. • коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов — неотъемлемая часть плана внешнего управления. Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инно- вационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситу- ации важны,способность предвидеть и умение пойти на риск. Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внут- ренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Ис- следования необходимы и при составлении прогнозов, которые иг- рают важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явле- ний, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принима- емый решений. 359 Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевре- менность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — сек- ретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему прихо- дится сталкиваться с большими массивами данных, характеризу- ющими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В про- цессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по АКУ становится распространи- телем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных под- разделений и внешних структур. Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управле- нию показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организо- вывать различную по характеру и содержанию деятельность, учи- тывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситу- ации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата. Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ро- лей антикризисного управляющего: 1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности не дискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую. 2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Опти мальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочета ний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробе лы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей. При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятель- ности модель менеджера приобретает идеальную форму. 360 В О П Р О С Ы 1. Для реализации каких процедур назначается арбитражный управляющий? 2. Какие личностные качества лежат в основе формирования умений и способностей специалиста по АКУ? 3. Раскройте сущность и содержание основных ролей менеджера по антикризисному управлению. 4. В каком образовании и какой специальной подготовке нуждается менеджер антикризисного управления? Л и т е р а т у р а 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций. М.: Знание, 1996. 2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород. НИМБ, 1997. 3. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996. 4. Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкрот стве) предприятий: Экономико-правовый бюллетень//Экономика и жизнь. Тематический выпуск 16 (48). М., 1994. 5. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)». Поста тейный комментарий. М.: Статут, 1998. |