Антикризисное управление - Коротков Э.М.. Антикризисное управление
 Скачать 5.51 Mb.
|
|
Глава 16. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Никакие теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успеш- ным; это могут сделать только люди. А. Морита Проблематика. Что такое персонал? Как соотносятся понятия «персонал управления» и «человеческий капитал»? Из каких под- систем состоит система антикризисного управления персоналом? Какова структура антикризисной кадровой политики? Что собой представляют принципы антикризисного управления? 16.1. Антикризисные характеристики управления персоналом Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепен- ное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна ор- ганизация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управле- ния. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикри- зисного управления разработаны весьма поверхностно. В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия роди- лись в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Короткое, новая гу- манистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управле- ния» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более идее соответствует понятие «человеческий капитал» [2, с. 203]. 323 Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если чело- век выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно боль- шое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей. Для повышения эффективности управления необходимо выяс- нить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадро- вых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управ- ленческому персоналу относятся все работники аппарата управле- ния организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержа- ние выполняемых работником основных функций управленческого труда. Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты уп- равленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал). Однако в аппарате управления организацией есть группы работ- ников, которые непосредственно управленческим трудом не зани- маются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации. Не принижая роль других групп управленческого аппарата, сле- дует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управле- ния организацией руководителя органа управления. В содержание понятия «руководитель» (менеджер), по нашему мнению, можно включить следующие категории работников управ- ления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризис- ный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл,, но в меньших масш- табах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в 324 известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руко- водителя и не только юридически, но и фактически им является. Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию постав- ленных целей, несет персональную ответственность за своевремен- ное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необхо- димой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата уп- равления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы яв- ляется то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое Место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой сущест- венный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назна- чение. Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управлен- ческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерст- ва. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой дея- тельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Третьим крупным отрядом управленческих кадров является тех- нический персонал аппарата управления. К этой группе также при- ложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппа- рата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управ- ленческих проблем. От технических работников зависят четкое про- хождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов. 325 Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных катего- рий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятель- ности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппа- рата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления. Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предприниматель- ских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управле- ния — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благопо- лучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления. 16.2. Система антикризисного управления персоналом Управление не ограничивается сферой труда, технологией и эко- номикой производства. В социально-экономических системах цент- ральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обосно- ванном управленческом воздействии. Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потреб- ности в персонале в соответствии с целью и возможностями органи- зации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компе- 326 тенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности. Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демокра- тический стиль управления, заботливое отношение к нуждам чело- века, учет его индивидуальных особенностей и пр. Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в соци- альной, экономической, политической, духовной сферах России од- новременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотива- ционных установок, умению их формировать и направлять в соот- ветствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же сле- дует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее преде- лами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персо- нала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности. Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, органи- зациях создаются новые службы, системы управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполне- нии однородных функций и связей между ними J6, с. 374-376}. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: уп- равление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. 327 В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсис- тема управления наймом и учетом персонала; подсистема управле- ния трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; под- система управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обес- печения управления персоналом; подсистема информационного обес- печения системы управления персоналом (рис. 16.1). Структура системы управления персоналом зависит от масшта- бов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно- функциональные преобразования (рис. 16.2). Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как мас- совая переквалификация сотрудников организации в связи с пере- ходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка прин- ципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр. Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрово- го маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском пер- спективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в пе- риод каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой за- нятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. 328 Рис. 16.1. Состав системы управления персоналом организации Другим стратегическим направлением антикризисного управле- ния персоналом являются разработка и совершенствование профес- сиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе просрессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих 329 Система управления персоналом Директор (президент) организации Рис. 16.2. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации 330 потребностей в персонале той или иной квалификации и профес- сии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного под- хода, дающего интегральное понимание процессов функционирова- ния и развития различных типов организаций с учетом психологи- ческих и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций. Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис. 16.3). В одной организации может быть несколько «локальных» куль- тур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, наци- ональных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения [4, с. 339]. В поли- культурных организациях наличие этих управленческих форм по- зволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участ- ники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения Тип организационной культуры Форма управления Рычаг управления Области целеопределения Органическая Предпринимательская Бюрократическая Партиципативная Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая Авторитет Деньги Сила Закон Групповые интересы Максимальная прибыль Воля начальства Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства Рис. 16.3. Индикаторы типов организационных культур 331 (ФУ — коллективистская), и к соображениям выгоды (ФУ — рыноч- ная), и к установкам властей (ФУ — бюрократическая), и к легитим- ному мнению большинства заинтересованных участников (ФУ — демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры — дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом. 16.3. Антикризисная политика в управлении персоналом Термин «кадровая политика» в управленческой литературе упо- требляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентирован- ной политики организации, цель которой — обеспечение оптималь- ного баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с по- требностями самой организации, требованиями действующего зако- нодательства, состоянием рынка труда [4, с. 341]. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации [1, с. 29—30]. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадро- вой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации. Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, мето- дов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Она неразрывно связана с методологией и концепцией управле- ния персоналом, исходит из их теоретических требований, интегри- рует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персона- лом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персо- нала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и моти- вации сотрудников организации, которые определяют деятельност- ную активность человека. Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долго- срочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее 332 сказать, научному предвидению будущего, реальностей его дости- жения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, оп- ределяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторож- ности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ори- ентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать. Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний кри- тический анализ прошлого опыта. В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Ком- партия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая по- литика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, кото- рые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе про- фессиональной подготовки и переподготовки управленческих кад- ров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценнос- тей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемст- венность позитивного опыта в работе по управлению персоналом. Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руковод- ства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полез- ного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни боль- шинства населения. Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и 333 создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта. Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, професси- онально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задат- ками. Важной чертой антикризисной политики является ее комплекс- ность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов ра- боты с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально- психологические, административные и нравственные и др.) Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразде- ления с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управле- ния является ее рациональность и превентивность, носящие упреж- дающий и опережающий характер, направленный на предотвра- щение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. Антикризисную политику управления персоналом должны отли- чать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для неко- торых руководителей декларация таких черт покажется чистым иде- ализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это — наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются. Кадровая антикризисная политика и осуществление всех 1 функ- ций управления персоналом должны опираться на прочный законо- дательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 16.4). Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, ли- нейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную це- лостность. 334 Рациональность и превентивность Демократичность Духовность, нравственность, человеколюбие, гражданственность Законопослушность и правомочность Рис. 16.4. Основные черты антикризисной кадровой политики 16.4. Принципы антикризисного управления персоналом Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления пер- соналом. Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления [6, с. 376—377]. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, на- учные рекомендации общественной психологии, теории менедж- мента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. По мнению автора, все многообразие ПУП целесообразно раз- делить на общие, базисные принципы, регулирующие деятель- ность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала [Сходная классификация предпринята профессором В.И. Лукьяненко, 1, с. 51-52]. К общим принципам государственной кадровой политики ряд ав- торов относит научность, конкретно-исторический подход, нравст- венность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость. 335 В качестве специфических принципов, определяющих управление ка- дровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечествен- ной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип компле- ментарное™ управленческих ролей на предприятии. В зарубежной литературе эту группу принципов подразделяют на две подгруппы. В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеж- дениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; по- вышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы цен--'* ностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показа- телях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников. Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу Д. Мерсер включил десять «передовых принципов»: сильную (офи- циально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности); работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение ра- ботников, особенно высших управляющих (институциализирован- ный непотизм); делегирование максимально возложенной ответст- вен-ности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управля- ющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей; институциализацию изменений. Д. Мерсер подчеркивает, что прин- ципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга и по сути дела должны быть объединены, чтобы можно было предста- вить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в. [3, с. 329-330]. Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности 'кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала. Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубеж- ный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравствен- ные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование 336 и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно от- казаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Автор считает возможным предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикри- зисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее от- ражали бы современный весьма противоречивый этап социально- экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффек- тивно управлять персоналом в условиях кризисного состояния орга- низации и обеспечивать выход организации из кризисного состо- яния с минимальными потерями. Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулиро- вании общих принципов управления, носящих социально-экономи- ческую и этическую направленность (они могут быть применены на всех этапах функционирования и развития организации), и прин- ципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизне- деятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса). К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; гори- зонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все кате- гории работников и тесно связанную с внешней средой органи- зации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период. господства административно- командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что 337 наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работа- ющие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не- равное положение представителей из других социальных групп на- селения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно пре- вышала долю выходцев из рабочих). Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных мень- шинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфес- сий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы. В странах с развитой рыночной экономикой все 1 активнее ут- верждается принцип равных возможностей представителей всех со- циальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип — постоянному сотруднику компании предо- ставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, пре- одолена дискриминация по отношению к женщинам и представите- лям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной лич- ности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности [3, с. 304—305]. Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение дости- жений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос-каж- дого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Принцип командного единства. Команда — это тщательно подоб- ■ ранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в пол- ной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты дея- 338 тельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды доста- точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники ко- манды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управ- ление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации [5, с. 248—255]. Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преус- певающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при от- сутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется прак- тикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах. Эту же задачу решает модернизация информационных сетей ком- пании. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собст- венных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи. Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип пред- полагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, зако- нов и основанных на них других правовых актов. Он также преду- сматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на «беспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам 339 с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях. На практическую реализацию этого принципа оказывает отрица- тельное воздействие противоречивый характер действующих зако- нов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоя- щее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных зако- нов и законодательной базы субъектов Российской Федерации. Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться пре- имущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной пер- спективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; учас- тие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руково- дителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью. Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратеги- ческого прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его пере- обучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффек- тивными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации. Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоратив- ной, солидарной ответственности и понимания того факта, что лич- ная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалифи- кации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия 340 для производства новых видов продукции. Важно поддерживать дове- рительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда. Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспева- ющих международных компаниях многие важные решения прини- маются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работ- ников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, вы- сказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершен- ствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менед- жеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность спо- собностей работников организации, которые обеспечивают ей стра- тегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Цен- ность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способ- ности присущи организационной системе предприятия, а не отдель- ным выдающимся работникам. Они служат долговременной осно- вой для разработки и принятия стратегически важных решений,, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адапта- цию к меняющимся условиям внешней среды. Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчинен- ных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях боль- шую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотруд- ники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресур- сов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др. В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Аноним- ность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников 341 в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, раз- рабатываемые на их основе, считает Д. Мерсер, нужны прежде всего для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников [3, с. 310—311]. Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложе- ния по их эффективному решению. Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и пред- ставляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руко- водства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономи- ческих интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менед- жерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возник- новении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет. Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способство- вала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотруд- никами (Н. Путилов, С. Морозов, С. Поляков). В современных условиях отечественные и зарубежные предпри- ниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы об- разования как высшего, так и среднетехнического. Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к уста- новлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учи- тывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты. 342 Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодейст- вуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целост- ную систему (рис. 16.5). Принципы антикризисного управления персоналом Рис. 16.5. Целостная система антикризисного унрмления персоналом Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную дея- тельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принци- пов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров. 343 В О П Р О С Ы 1. Раскройте содержание понятия «персонал управления». 2. Охарактеризуйте антикризисную кадровую политику организации. 3. Каковы цели и приоритеты антикризисной кадровой политики на современном этапе? 4. Дайте характеристику принципов управления персоналом и раскройте их классификацию. 5. 6 чем особенности антикризисного управления персоналом? Литература 1. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС, 1997. 2. Короткое Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. М.: ДеКа, 1996. 3. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991. 4. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 5. Уткин Э.М. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. 6. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина; 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998. |