ВКР. ДРАГУНОВА Ю.И. ВКР. Бизнеспланирование как инструмент развития компании
 Скачать 177.83 Kb.
|
|
1.4. Реализация бизнес-плана В практике планирования выделяют бизнес-план инвестиционного проекта и бизнес-план предпринимательского проекта. Бизнес-план – это директивный плановый документ, в котором решается стратегическая задача по созданию (расширению) предприятия (бизнес-план инвестиционного проекта) или модернизации действующего предприятия на качественно новой основе, включая технико-технологические, организационные, управленческие, информационные изменения (бизнес-план предпринимательского проекта).2 Бизнес-план инвестиционного проекта решает задачи по увеличению (приросту, формированию) мощности предприятия за счет нового строительства, реконструкции. Этот бизнес-план носит открытый характер, и цель его разработки – привлечение внешних инвесторов для выполнения его заданий и мероприятий. Бизнес-план инвестиционного проекта – основа для переговоров с инвесторами для возможного вовлечения их в финансирование проекта, а также используется как заявка на кредит при получении заемных средств от организаций-кредиторов (банков, инвестиционных фондов). В этом бизнес-плане расписываются все положения, позволяющие инвестору (кредитору) убедиться в том, что он получит заявленную прибыль, что ему гарантирована возвратность его вложений, уровень производства и выпускаемая продукция будут конкурентоспособны, риски просчитаны и минимизированы. Бизнес-план предпринимательского проекта в основе носит локальный (точечный) характер, и через него решается внутрифирменная проблема по оптимизации деятельности предприятия. Этот вид бизнес-плана находит широкое распространение за рубежом в организациях с дивизионной организационной структурой как инструмент эффективного управления по результатам. Выделение центров финансовой ответственности и делегирование полномочий структурным единицам для отбора наиболее важных финансируемых направлений развития организации. Кроме того, в результате организации хозяйственной деятельности возникает ряд проблем внутреннего характера, которые решаются наиболее эффективно с помощью бизнес-плана предпринимательского проекта. Бизнес-план предпринимательского проекта – это документ внутреннего пользования, носит зачастую конфиденциальный (закрытый) характер в отличие от бизнес-плана инвестиционного проекта. Который носит открытый характер. Любой план требует управленческих действий по организации его выполнения. Зачастую даже хорошо обоснованные планы при неверных управленческо-распорядительных решениях не только не выполняются, но и могут привести предприятие к дополнительным неоправданным затратам. Организация реализации бизнес-плана предполагает проведение следующих действий (они характерны как для инвестиционного, так и предпринимательского проекта): - формирование команды по осуществлению мероприятий и идей проекта; - определение соучредителей и размер их взноса в уставный капитал, проведение собрания учредителей; - подготовка документации (для нового предприятия: учредительный договор, устав, открытие счета в банке, регистрация в налоговых органах, бюджетных и внебюджетных фондах) на начало деятельности предприятия; - получение разрешительных документов на осуществление запланированного вида деятельности (лицензии, патенты и т.д.); - заключение договорных отношений с кредиторами, поставщиками, подрядчиками по предоставлению средств, товаров и услуг; - корректировка бизнес-плана с учетом реальных возможностей его реализации и утверждения на собрании акционеров (собственников); - управленческие действия по организации реализации мероприятий бизнес-плана, включая мотивацию, контроль за ходом выполнения. При организации реализации бизнес-плана целесообразно все показатели «разбить» по годам, кварталам и месяцам, определить предельные их изменения, которые не повлекут значительного увеличения срока реализации проекта (допустимые значения этих изменений согласовываются с руководством предприятия и с инвесторами) или снижения рентабельности. Учитывая, что бизнес-планы должны иметь «скользящий» характер, показатели могут ежемесячно уточняться, корректироваться с учетом изменения уровня цен, времени исполнения заданий и других условий, но при этом без нарушения сроков реализации заданий и без серьезного увеличения затрат (за пределы допущений, предусмотренных в бизнес-плане как риски). Все изменения, а также результаты заданий бизнес-плана необходимо постоянно анализировать, определять (уточнять) наиболее рациональные решения, документально их оформлять, просчитывать последствия этих решений. Для своевременного принятия решений по оптимизации бизнес-плана необходимо определить и сформировать информационные потоки, своевременное извещение о ходе реализации заданий и мероприятий бизнес-плана. Эти потоки могут быть в существующей системе документирования управленческой деятельности или отдельно выделены каналы и потоки информации по бизнес-плану. В любом случае система обратной связи предполагает проведение постоянного мониторинга реализации бизнес-плана и при необходимости принятие срочных мер или по обеспечению его выполнения, или по внесению коррективов в задания с учетом изменения условий его реализации.1 2.ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЛАВЯНКА» 2.1. Характеристика коммерческой деятельность ОАО «Славянка» Открытое акционерное общество «Славянка» зарегистрировано администрацией города Минусинска № 069 от 24 ноября 1993 года, создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским Кодексом РФ и иным действующим законодательством. Фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Славянка», сокращенное наименование на русском языке: ОАО «Славянка». Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава (в новой редакции), зарегистрированного в Межрайонной инспекции ФНС РФ № 10 по Красноярскому краю 13 мая 2011 года. Общество занесено в Единый государственный реестр юридических лиц 26 августа 2002 года за № 1022401532130. Юридический и фактический адрес местонахождения: 662608, Красноярский край, г. Минусинск, ул. Ленина, д. 97. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу. Уставный капитал ОАО «Славянка» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 34243 руб. Все акции выпущены в бездокументарной форме и являются именными. Уставный капитал полностью оплачен. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Основным видом экономической деятельности ОАО «Славянка» является: - производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения (ОКВЭД 15.81). Дополнительные виды экономической деятельности: - производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения (ОКВЭД 15.82); - неспециализированная оптовая торговля незамороженными пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями (ОКВЭД 51.39.2); - деятельность столовых при предприятиях и учреждениях (ОКВЭД 55.51); - неспециализированная оптовая торговля замороженными пищевыми продуктами (ОКВЭД 51.39.1). В течении 2015 года выпущено и реализовано соответственно 3480 т и 3362 т продукции. Общая численность работающих составляет 75 человек, в том числе 60 работники основного производства, 15 человека руководители, специалисты, служащие. 71% работающих составляют женщины. Показатель средней заработной платы в настоящий момент составляет 13,5 тыс.руб. в месяц. Режим работы предприятия – трехсменный. Работники основного производства работают по скользящим графикам. Рабочие сутки считаются с 7-00 до 7-00: - начало работы для 1й смены в 7-00, окончание в 15-00 - начало работы для 2й смены в 15-00, окончание в 23-00 - начало работы для 3й смены в 23-00, окончание в 7-00. Баланс рабочего времени 1 рабочего за год составляет 1765 часов. 2.2. Организационная структура управления ОАО «Славянка» Для предприятия ОАО «Славянка» характерна линейная организационная структура. Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 4.
   
  
Рисунок 4. Организационная структура предприятия ОАО «Славянка» Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость эксплуатационных мероприятий. К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жестокости. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор ОАО «Славянка». В непосредственном подчинении генеральному директору находятся коммерческий директор, главный бухгалтер и заведующий производством. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже готовой продукции со склада несет коммерческий директор, который координирует и контролирует работу отдела продаж. На отдел продаж возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Служба маркетинга предприятия при взаимодействии с подразделениями предприятия является основным инициатором, а, следовательно, первой проявляет инициативу, координирует и несет полную ответственность за предложения и обоснование коммерческой целесообразности по разработке и производству нового продукта; за коммерческую реализацию нового изделия. Бухгалтерскую службу организации возглавляет главный бухгалтер, который назначается и освобождается от должности руководителем организации. Основная задача главного бухгалтера заключается в том, чтобы организовать руководство процессом функционирования и развития системы бухгалтерского дела в структуре управления организации. Круг обязанностей главного бухгалтера устанавливается нормативными правовыми актами, трудовым договором, а также должностной инструкцией. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. К задачам экономической службы относится: обоснование цен и сроков закупки материалов, машин и оборудования и т.д.; распределение затрат и доходов во времени с целью сглаживания их сезонных скачков; обоснование величины и состава затрат на производство продукции; анализ эффективности использования основного и оборотного капитала; разработка системы кредитования предприятия и потребности предприятия в кредитах, а также решение других вопросов касающихся организации финансовой и экономической деятельности предприятия. Заведующий производством осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием. Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное приобретение и получение с баз и со складов, контролирует ассортимент, количество и сроки их поступления и реализации. Технолог организовывает и осуществляет приемку сырья, контролирует качество поступившего сырья и его хранение. Организовывает и осуществляет процесс производства полуфабрикатов, хлебобулочных и кондитерских изделий. Разрабатывает рецептуры новых видов хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, контролирует качество новых видов продукции. Заполняет сертификационную документацию по новым видам продукции. Мастер пищевого производства является специалистом и непосредственно подчиняется заведующему производства, назначается и освобождается от должности руководителем. Обеспечивает процесс пищевого производства, необходимый режим работы оборудования. Ведет учет и составляет отчетность. В качестве основных методов управления на предприятии ОАО «Славянка» применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступают система заработной платы и премирования. Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планировании, учета и т.д.). 2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Славянка» В условиях рыночных отношений повышается роль и значение анализа финансового состояния предприятия, несущего полную экономическую ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности перед акционерами, банком и кредиторами. Финансовое состояние предприятия – это совокупность показателей, отражающих его способность погасить долговые обязательства. Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием. Основным источником анализа финансового положения предприятия служит бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, а также расшифровки различных балансовых статей (приложения 3,4,5,6). Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Славянка». Основные показатели деятельности предприятия в динамике показаны в таблице 1. Таблица 1 Основные показатели производственно-экономической деятельности ОАО «Славянка»
Продолжение таблицы 1
Из данных таблицы 1 видно, что показатель «Выручка от реализации» имеет положительную динамику. Выручка от реализации увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 12,6%, а в 2015 по сравнению с 2014 на 19,6%, в абсолютной форме на 3435 тыс.руб. и на 6020 тыс.руб. соответственно, благодаря увеличению объема выпускаемой продукции предприятием ОАО «Славянка». В 2013 году у предприятия убыток в сумме 1689 тыс.руб., за счет увеличения коммерческих расходов, которые составили 15185 тыс.руб. Прибыль до налогообложения в 2014 году 73 тыс.руб., в 2015 году 400 тыс.руб. В абсолютном выражении в 2015 году по сравнению с 2014 годом рост прибыли составил 327 тыс.руб. Важнейшим условием роста прибыли является увеличение объема производства, обеспечение ритмичности отгрузки продукции, повышение качества и конкурентоспособности, оптимизация запасов готовой продукции на складах, своевременная ее оплата покупателями. В 2014 году по сравнению с 2013 годом фондоотдача снизилась на 1 руб. 63 коп. за счет увеличения среднегодовой стоимости основных фондов на 635 тыс.руб. В 2015 фондоотдача увеличилась на 1 руб. 38 коп., что является положительным фактором. Фондоемкость в 2015 году по сравнению с 2013 годом ниже на 1 коп., а с 2014 годом на 2 коп. Увеличение выручки от реализации продукции благоприятно влияет на увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости. Увеличение численности по годам составило: в 2014 году на 2 человека по сравнению с 2013 годом, в 2015 на 1 человека по сравнению с 2014 годом. Увеличение среднемесячной заработной платы и рост численности послужили увеличению фонда оплаты труда. В 2015 году этот показатель вырос по сравнению с 2013 годом на 2732 тыс.руб., а по сравнению с 2014 годом на 1672 тыс.руб. Наблюдается рост себестоимости продукции, в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличение на 334 тыс.руб., в 2015 по сравнению с 2014 на 3702 тыс.руб. Затраты на 1 рубль стоимости реализованной продукции составили 63 коп. в 2015 году по сравнению с 2013 годом снижение на 6 коп., по сравнению с 2014 годом не изменились. В завершении анализа технико-экономических показателей ОАО «Славянка» можно сделать вывод о том, что в целом управлению производством и реализацией продукции можно дать положительную оценку. Проанализируем имущественное состояние ОАО «Славянка» за 2015 год. Таблица 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
цеха