41152_Оценка эффективности управления персоналом. Бургер рус
 Скачать 0.62 Mb.
|
Глава 3. Обоснование выбора мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ООО «Бургер Рус»Повышение заинтересованности персонала в карьерном росте сотрудников ООО «Бургер Рус»В качестве ориентира повышения заинтересованности персонала в карьерном росте для компании ООО «Бургер Рус», была использована модель Дейва Ульриха, которая представлена на рисунке 23. Данная модель определяет функцию управления человеческими ресурсами в качестве стратегической путем выделения трех основных ролей в рамках функции: HR Бизнес-партнеры ответственны за налаживания диалога между бизнесом и HR-командой, а также за эффективную реализацию HR-услуг для бизнеса; центры экспертиз ответственны за дизайн эффективных HR решений, программ, процессов, политик и процедур; центр обслуживания ответственны за эффективную реализацию текущих HR услуг из задач.  Рисунок 23 – Модель функции HR-карьерного роста в ООО «Бургер Рус» Корпоративный центр управления человеческими ресурсами состоит из Управляющего директора по управлению человеческими ресурсами и следующего после него уровня руководителей. Они учитывают бизнес-потребности, полученные от бизнес-партнеров, и определяют соответствующие стратегии по управлению человеческими ресурсами, которые будут использованы в центре экспертизы для создания необходимых политик и процедур. Уровень руководителей включает: управляющего директора по управлению человеческим ресурсами, руководителя ЦЭ, руководителя сервисного центра, руководителя бизнес-партнеров по управлению человеческими ресурсами (при количестве бизнес-партнеров более 5х). На рисунке 24 представлена динамика изменений HR процессов в ООО «Бургер Рус». В  Бизнес партнер HR раскрывает бизнесу значение влияния человеческ ого капитала Бизнес драйвер HR инициирует внедрение и консультирует бизнес относительно ысокое Бизнес поддержка HR предоставляет услуги и средства, обеспечивающие целостную Бизнес влияние Поставщик услуг HR создает базы данных, и предоставлявляет Низкое Необходимые изменения  Текущее Будущее Рисунок 24 – Динамика изменений HR процессов повышении заинтересованности персонала в карьерном росте в ООО «Бургер Рус» На данный момент ООО «Бургер Рус» находится на стадии внедрения функции HR бизнес-партнер, это приносит уже свои плоды. Сотрудники могут обращаться в свободной форме, в любое время к HR бизнес партнеру для решения каких-либо вопросов и получать качественную, достоверную информацию. Снята нагрузка с работников HR департамента по решению личных вопросов сотрудников, за счет этого повысилась транспарентность, своевременность и качество предоставляемых услуг HR департамента. Следовательно, HR-функция в ООО «Бургер Рус» должна, с одной стороны, стать более сервисной, ориентированной на внутреннего клиента, с другой стороны более стратегической, и осуществлять полноценную поддержку в реализации стратегии компании на уровне управления человеческими ресурсами. Основными факторами успеха повышении заинтересованности персонала в карьерном росте ООО «Бургер Рус» является: регулярный диалог с бизнесом; совместный поиск решений; обмен опытом и лучшими практиками между компаниями внутри ООО «Бургер Рус»; накопление и сохранение знаний внутри ООО «Бургер Рус»; повышение профессионального уровня руководителей. В рамках повышении заинтересованности персонала в карьерном росте будут реализованы следующие направления: Рекомендации по совершенствованию системы привлечения персонала. Использование Веб-сайта компании для размещения информации об организации и актуальных вакансиях. Ведение сообществ в социальных сетях. Часто в поиске информации об организации, особенно молодые кандидаты, часто используют, в том числе, и социальные сети. Поэтому целесообразно создать профили организации на разных популярных платформах. Где будут публиковаться информация об организации, о корпоративных мероприятиях, об упоминании в СМИ, участии в различных выставка, конкурсах и так далее. Также добавить блок с доступными вакансиями. Сотрудничество компании с ВУЗами. Внедрение реферальной программы. К решению проблемы подключаются уже работающие сотрудники. В рамках стратегии будут реализованы следующие направления. Использование Веб-сайта компании для размещения информации об организации и актуальных вакансиях. Для более ярко выраженного эффекта в графу «Вакансии», помимо списка актуальных вакансий и контактной информации, можно добавить информацию о корпоративной жизни: фото с мастер-класса, семинаров, обучения; короткие видеоролики о каждом отделе с участием сотрудников; краткие обращения руководителей отделов к потенциальным кандидатам. Ведение сообществ в социальных сетях. Часто в поиске информации об организации, особенно молодые кандидаты, часто используют, в том числе, и социальные сети. Поэтому целесообразно создать профили организации на разных популярных платформах. Сотрудничество компании с ВУЗами. Способы взаимодействия организации с ВУЗами: участие в «Ярмарках вакансий»; проведение презентации компании для студентов интересующей специальности; так как сейчас в сфере проектирования набирает обороты программа для 3D-проектирования Revit, а большинство ВУЗов не обучают своих студентов данной программе, то целесообразно проводить курс по обучению работе в ней. Проводить обучение можно как в стенах ВУЗа (по предварительной договоренности с администрацией), так и в самой организации. Обучение для студентов бесплатное. Самым продуктивным и перспективным предлагать дальнейшее сотрудничество уже в качестве сотрудника. Внедрение реферальной программы. К решению проблемы подключаются уже работающие сотрудники. Схема проста: приводи в компанию своего друга или знакомого на работу и получай за это благодарность. Запуск реферальной программы: 1. Определяем каких именно сотрудников хотим привлечь с помощью программы (конкретные должности). 2. Выбрать тип и размер вознаграждения для сотрудника, который приведёт кандидата. 3. Установить условия для получения вознаграждения (вознаграждение даётся за кандидатов, которые были приняты и прошли испытательный срок); 4. Информируем персонал о запуске программы: - сообщить на общем совещании об условиях программы; - разослать информацию о программе по внутренним коммуникациям (рассылка на рабочие почты сотрудников, общие чаты в социальных сетях и мессенджерах). Повторять рассылку можно 1-2 раза в месяц. 5. По мимо цели набрать кандидатов на актуальную вакансию, также немаловажно собрать базу резерва, к которой в случаи необходимости можно обратиться: проводим собеседования всех приглашенных сотрудниками кандидатов, при этом кандидат обязан пройти все этапы отбора без исключения, как и обычные кандидаты. Вне зависимости от того будет ли принят кандидат, сохраняем его данные в базу для дальнейшего использования при необходимости. Плюсы и минусы реферальной программы, которые нужно иметь в виду: 1. К плюсам можно отнести быстроту потока кандидатов, но при этом есть вероятность столкнуться с необъективной оценкой приглашаемого кандидата со стороны действующего сотрудника. 2. Это способ относительно дешёвый. Затраты связанны только с выплатой вознаграждения сотруднику за приглашенного кандидата, при этом нет необходимости тратить средства на размещения в СМИ или оплаты работы кадрового агентства. При этом нужно быть готовым к риску того, что такие кандидаты могут оказаться временными работника (не смогли найти работу самостоятельно и воспользовались предложением о работе от знакомого на время пока не найдет подходящую работу). 3. Еще одним плюсом программы будет то, что помимо профессиональных качеств, которые есть в любом резюме у кандидатов, служба управления персоналом получает доступ к оценке личностных качеств кандидата (темперамент, уровень ответственности, внимательности, быстроты мышления и так далее). Но не стоит забывать и о том, что сотрудник может «прикрывать» своего кандидата, выставляя его в лучшем свете, а в последующей работе скрывать проблемы и ошибки, чтобы не пострадала и его репутация, как рекомендадателя. 4. Одним из самых важных преимуществ программы является быстрая адаптация нового сотрудника, так как у него уже будут знакомые внутри компании и ему будет проще влиться в работу и коллектив. Но стоит учитывать, что такие кандидаты могут принести за собой проблемы с субординацией. Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала. Составление заявки на персонал. В заявке должен быть указан профиль сотрудника. Подробно описан необходимы опыт, требования, задачи. Это поможет менеджеру по персоналу в первичном отборе резюме. Основные пункты в заявке на персонал: 1. Название вакансии (согласно штатному расписанию). 2. Количество требуемых сотрудников. 3. Описание системы оплаты труда (период оплаты труда на испытательном сроке и после него). 4. Описание условий работы (место работы, график работы, частота командировок, продолжительность и география) 5. Описание профессиональных задач (основные функции и задачи на испытательный срок). 6. Описание требований к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт). 7. Знания, умения, личностные качества (обязательные требования, желательные/полезные знания, обязательные личностные качества, категорические недопустимые качества/особенности). 8. Дополнительные комментарии. Введение проверки рекомендаций. Один телефонный звонок предыдущему работодателю потенциального сотрудника может кардинально изменить результаты после собеседования и повлиять на итоговое решение о его трудоустройстве. Пример вопросов для предыдущего работодателя: 1. Какой временной период работал у Вас сотрудник в организации? 2. Причина его увольнения? 3. Допускал – ли он опоздания, невыход, частые больничные? 4. Как Вы можете охарактеризовать его поведение в коллективе и как специалиста? Опрос всегда проводится конфиденциально. Присутствие непосредственного линейного руководителя и наставника на этапе отбора. Уже на начальном этапе отбора новых сотрудников, задействовать в этот процесс 1 непосредственного линейного руководителя. Это может благотворно сказаться на проведении всего собеседования в целом, ведь, по сути, это уже представление претендентам на должность, возможного непосредственного руководителя в будущем. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. Установление регулярных обратных связей. Welcome программа Разделы для Welcomebook: Краткая информация об организации. Описание основные реализованных проектов. Организационная структура организации. Основные правила поведения и требования (правила внутреннего трудового распорядка, dresscode) Часто задаваемые вопросы. Контактная информация. 4. Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и мотивации труда персонала ООО «Бургер Рус». Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и мотивации труда персонала ООО «Бургер Рус» нацелены на повышение экономической эффективности системы оплаты труда посредством оптимизации постоянной части оплаты труда и оптимизации системы премирования персонала. Общая концепция проекта совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Бургер Рус» представлена на рисунке 25.  Рисунок 25 – Концепция проекта мероприятий Внедрение системы грейдирования включает в себя совокупность этапов, представленных в Приложении 6. Рабочая группа включает в себя координатора, он же руководитель проекта разработки системы грейдов, а также экспертную комиссию. Чтобы определить затраты на персонал, необходимо определить ответственных за проведение предложенных мероприятий. Таблица 23 – Ответственные за проведение мероприятий
Формирование методики оценки трудовой деятельности происходит в рамках следующего алгоритма: 1. Определение перечня факторов оценки. При выборе факторов оценки целесообразно использовать три группы факторов оценки: навыки и знания сотрудника, участие в решении проблем компании, уровень ответственности сотрудника. 2. Разработка измерительных шкал для оценки степени выраженности факторов оценки. Для каждого из выделенных факторов оценки строится шкала численных значений, которая отражает возрастание степени сложности содержания трудовой деятельности сотрудников. Диапазон измерительной шкалы для оценки должностей ООО «Бургер Рус» составит 6 уровней. 3. Распределение баллов. На данном этапе по измерительным шкалам распределяются баллы, которые будут присваиваться тем или иным уровням выраженности сложности трудовой деятельности. 4. Описание методики. На данной стадии производится формализация пофакторного ранжирования, фиксация его в документах и ознакомление с документацией группы экспертов для согласования и дальнейшего использования на последующих этапах формирования системы грейдирования. Второй этап – оценка ценности трудовой деятельности. Следующий этап – разработка модели грейдов. Определим список грейдируемых должностей ООО «Бургер Рус»: директор; заместитель директора; заведующий отделом кадров; бухгалтер; продавец. Следующий этап – определение перечня факторов оценки. Учитывая специфику деятельности компании, предлагаем выделить 5 следующих факторов оценки: Управление сотрудниками, Ответственность, Самостоятельность в работе, Уровень образования, Цена ошибки в работе. Распределим выявленные факторы оценки должностей по уровням их выраженности и проведем оценку их выраженности для каждой из грейдируемых должностей. Уровни выраженности оценочных факторов обозначены в таблице Приложения 7 латинскими буквами от А до Е. Следующий этап – разработка балльно-факторной шкалы для оценки степени выраженности факторов. Рекомендуемый диапазон измерительной шкалы составляет от 4 до 7 уровней. Далее осуществляется распределение баллов. Каждую степень фактора характеризует в специально рассчитанное количество баллов (таблица 24). Таблица 24 – Балльно-факторная шкала
Следующий этап грейдирования – оценка ценности трудовой деятельности. На основании полученных результатов оценки труда формируется рейтинг должностей. Результаты оценки должностей представлены в таблице 25. Таблица 25 – Оценка должностей
В ООО «Бургер Рус» после проделанной работы выявлено 6 грейдов (таблица 26). Таблица 26 – Грейды
После этого для каждого грейда устанавливают диапазон окладов, так называемую вилку (таблица 27). Таблица 27 – Матрица окладов
Диапазоны задают нижний и верхний уровень оплаты труда в рамках грейда. На рисунке 26 представим результат графически.
Рисунок 26 – Грейды ООО «Бургер Рус» Минимальный должностной оклад последнего (самого низкого) грейда не должен быть ниже гарантируемой государством минимальной заработной платы. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||