41152_Оценка эффективности управления персоналом. Бургер рус
 Скачать 0.62 Mb.
|
Факторы эффективности управления персоналом ООО «Бургер Рус и риски ее сниженияНаправление работы ООО «Бургер Рус» связано с продажами, поэтому основная цель сотрудников ООО «Бургер Рус» состоит в увеличении продаж, а их деятельность в основном направлена на достижение быстрых результатов. Поэтому ключевым видом стимулирования является материальное, что предполагает повышение нацеленности сотрудников на улучшение результативности. Отметим, что основные показатели деятельности сотрудников, которые не относятся к экспертным должностям, – ключевые показатели эффективности, иначе называемые KPI. Эти показатели позволяют оценить ход текущей трудовой деятельности как отдельного сотрудника, так и подразделения в целом, кроме того, дает возможность отследить процесс реализации разработанной стратегии компании. Общая составляющая KPI для всех сотрудников – увеличение объема реализации. Специалистам по профилактике оттока клиентов помогает в работе CRM-программа, определяющая потенциальных клиентов, которые способны в будущем уйти из ООО «Бургер Рус». В число KPI таких сотрудников входит количество сохраненных для компании клиентов. Именно к использованию KPI привязаны многие направления мотивации сотрудников ООО «Бургер Рус», как материальной, так и нематериальной, и процесса стимулирования трудовой деятельности. Основной перечень используемых в ООО «Бургер Рус» стимулов для сотрудников представлен на рисунке 8.  Рисунок 8 – Стимулирование персонала ООО «Бургер Рус» Ключевым мотивационным фактором для сотрудников компании является премирование по результатам работы, однако, в процессе стимулирования трудовой деятельности персонала ООО «Бургер Рус» также большое внимание уделяется нематериальным способам и инструментам стимулирования. Материальные стимулы в первую очередь состоят из оклада, а также премий или бонусов. Оклад является фиксированным для каждой должности. «Шаг» оклада между должностями составляет 2500 рублей. Соотношение оклада и бонусов составляет 40: 60. Бонусы формируются в результате выполнения сотрудниками критериев KPI, присвоенных отдельным должностным позициям. Также выплачивается материальное вознаграждение в нефиксированном размере за участие сотрудников в проектной деятельности, позволяющей снизить затраты предприятия в каких-либо сегментах или иным способом увеличивает эффективность деятельности ООО «Бургер Рус». Достаточно широк диапазон используемых в ООО «Бургер Рус» нематериальных стимулов. В компании ежемесячно проводятся различные соревнования: по командным видам спорта (футбол, волейбол), киберспортивные состязания и шахматные турниры. Кроме того, используются определенные элементы геймификации – проводятся квесты по зданию ресторана с целью получения новых знаний или закрепления уже существующих. Сотрудникам также предоставляют возможность участия в благотворительности. В офисе компании имеется зона отдыха, оснащенная инструментарием для активных и настольных игр, а также имеется столовая, в которой организуется питание сотрудников. Помимо этого, в компании на постоянной основе проводятся следующие мероприятия: Конкурс на максимальное количество продаж, по результатам которого победитель получает подарок или денежное вознаграждение, в зависимости от имеющихся в компании ресурсов; Конкурс на выполнение заданных критериев KPI продолжается в течение квартала. За каждый выполненный сотрудником критерий KPI он получает лотерейный билет. По завершении конкурса собираются все лотерейные билеты и проводится розыгрыш с определением победителя случайным образом по лотерейному билету. Победители получают ценные призы, к примеру, это может быть новый смартфон. Соответственно, чем большее количество лотерейных билетов наберет сотрудник, тем больше будет вероятность получения им выигрыша. Широкий перечень конкурсов и соревнований нацелен на стимулирование инициативы сотрудников и их вовлечение как в рабочий процесс, так и в развитие неформального общения и межличностных отношений. В рамках стимулирования трудовой деятельности, в компании используются также элементы геймификации. За выполнение утвержденных показателей KPI сотрудники компании получают квази-валюту – интер-тингеры. Они могут воспользоваться ими для приобретения в виртуальном магазине товаров и услуг. Ежемесячно подводятся итоги выполнения сотрудниками показателей KPI, и квази-валюта начисляется сотрудникам в электронной системе. Можно потратить ее на приобретение следующих услуг или товаров: Скидка в магазинах-партнерах ООО «Бургер Рус»; Обед с руководителем компании; Использование в течение дня кресла руководителя; Брендированные сувениры; Профессиональная фотосессия. Помимо этого, в зависимости от стажа трудовой деятельности сотрудника происходит перемножение заработанной квази-валюты на определенный повышающий коэффициент, что направлено на увеличение лояльности сотрудников и сокращение текучести кадров. Руководитель отдела кадров ООО «Бургер Рус» утверждает, в компании стараются учитывать особенности отдельных возрастных групп. Так, к примеру, для сотрудников поколения Y существует возможность свободного рабочего графика – лучшие сотрудники могут выбирать различные временные интервалы работы, что доступно также представителям прочих поколений, но ориентировано в первую очередь на миллениалов. Кроме того, служба управления персоналом акцентирует усилия на внедрении элементов геймификации в процессы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, поскольку это является повсеместным новым трендом в HR-сфере. Таким образом, действующая в ООО «Бургер Рус» система мотивации и стимулирования персонала характеризуется широким спектром применяемых инструментов мотивации и стимулирования, ориентацией на возрастные особенности сотрудников, гибкостью и использованием инновационных направлений стимулирования трудовой деятельности. Исследуем, насколько эффективно функционирует данная система, насколько она устраивает сотрудников ООО «Бургер Рус». Таблица 16 – Формирование годового фонда оплаты труда ООО «Бургер Рус» в 2019-2021 гг.
В 2021 г. среднемесячная заработная плата руководителей составила 69,4 тыс. руб. Годовой фонд оплаты труда руководителей составил 6662,4 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата специалистов составила 47,1 тыс. руб. Годовой фонд оплаты труда специалистов составил 18086,4 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата рабочих и служащих составила 30,5 тыс. руб. Годовой фонд оплаты труда рабочих и служащих составил 14274 тыс. руб. Совокупный годовой фонд оплаты труда составил 39022,8 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата по всем категориям персонала составила 41,2 тыс. руб. Рисунок 9 иллюстрирует структуру фонда оплаты труда ООО «Бургер Рус».  Рисунок 9 – Структура фонда оплаты труда ООО «Бургер Рус» В структуре фонда оплаты труда ООО «Бургер Рус» стабильно преобладает фонд оплаты труда специалистов. В таблице 17 представлены показатели, характеризующие структуру затрат на стимулирование персонала. Таблица 17 – Структура затрат ООО «Бургер Рус» на стимулирование персонала
Можно отметить рост доли постоянной части оплаты труда в структуре фонда оплаты труда – с 76,12 % до 77,45 %. Соответственно, происходит рост абсолютного размера постоянной части оплаты труда в структуре фонда оплаты труда – с 22563,8 тыс. руб. до 30223,2 тыс. руб. Доля переменой части оплаты труда в структуре фонда оплаты труда сокращается – с 23,88 % до 22,55 %. В то же время, при росте абсолютного размера фонда оплаты труда происходит рост абсолютного размера переменной части оплаты труда – с 7078,6 тыс. руб. до 8799,6 тыс. руб. В таблице 18 представлена динамика затрат на стимулирование персонала. Таблица 18 – Динамика затрат на стимулирование персонала
Фонд оплаты труда составил в 2019 г. 29642,4 тыс. руб. В 2020 г. фонд оплаты труда увеличился на 3633,6 тыс. руб. или 12,26 % и составил 33276 тыс. руб. В 2021 г. произошел дальнейший рост фонда оплаты труда – на 5746,8 тыс. руб. или 17,27 %. В результате фонд оплаты труда достиг 39022,8 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата в 2019 г. составляла 38,6 тыс. руб. В 2020 г. среднемесячная заработная плата увеличилась на 1,6 тыс. руб. или на 4,12 % и составила 40,2 тыс. руб. В 2021 г. среднемесячная заработная плата увеличилась на 1,0 тыс. руб. или на 2,43 %. В результате среднемесячная заработная плата достигла 41,2 тыс. руб. Таблица 19 иллюстрирует динамику производительности труда персонала. Таблица 19 – Динамика производительности труда персонала ООО «Бургер Рус»
В 2019 г. производительность труда одного работника составляла 11949,5 тыс. руб. В 2020 г. производительность труда сократилась на 2563,8 тыс. руб. или на 21,46 % и составила 9385,7 тыс. руб. в расчете на одного работника. В 2021 г. производительность труда вновь сократилась на 1168,0 тыс. руб. или на 12,44 % и составила 8217,7 тыс. руб. в расчете на одного работника. Рисунок 10 иллюстрирует динамику оплаты труда и производительности труда персонала ООО «Бургер Рус».  Рисунок 10 – Динамика фонда оплаты труда и производительности труда персонала ООО «Бургер Рус» В 2020 г. наблюдается рост фонда оплаты труда на 12,26 %. При этом среднемесячная заработная плата в 2020 г. увеличилась на 4,12 %. В то же время производительность труда сократилась в 2020 г. на 21,46 %. В 2021 г. наблюдается рост фонда оплаты труда на 17,27 %. При этом среднемесячная заработная плата в 2021 г. увеличилась на 2,43 %. В то же время производительность труда сократилась в 2021 г. на 12,44 %. Итак, за исследуемый период темп роста оплаты труда опережает темп роста производительности труда. Это негативная тенденция, свидетельствующая о снижении эффективности использования кадров. Сопоставим показатели зарплатоемкости и зарплатоотдачи в ООО «Бургер Рус» (таблица 20). Таблица 20 – Уровень зарплатоемкости и зарплатоотдачи в ООО «Бургер Рус» в 2019-2021 гг.
Рисунок 11 иллюстрирует динамику зарплатоемкости и зарплатоотдачи.  Рисунок 11 – Динамика зарплатоемкости и зарплатоотдачи в ООО «Бургер Рус» За исследуемый период наблюдается снижение зарплатоемкости оказания услуг в 2020 г. с 0,15 руб. до 0,12 руб. с последующим ростом зарплатоемкости оказания услуг в 2021 г. – с 0,12 руб. до 0,14 руб. В свою очередь, зарплатоотдача в 2020 г. увеличилась – с 6,63 руб. до 8,25 руб. Однако в 2021 г. наблюдается снижение зарплатоотдачи до 6,95 руб. Таким образом, в 2021 г. наблюдается снижение экономической эффективности системы оплаты труда. Проведем коэффициентный анализ экономической эффективности системы стимулирования труда персонала ООО «Бургер Рус» (таблица 21). Таблица 21 – Коэффициентный анализ системы стимулирования труда персонала ООО «Бургер Рус» в 2019-2021 гг.
В 2021 г. произошло незначительное сокращение себестоимости, в результате индекс изменения себестоимости составил 0,99. Индекс изменения фонда оплаты труда демонстрирует стабильный рост затрат на оплату труда – на 12 % в 2020 г. и на 17 % в 2021 г. Таким образом, можно констатировать значительное снижение экономической эффективности оплаты труда в 2020 г., которое в 2021 г. не было компенсировано. Также нами было проведено анкетирование «Оценка удаленной работы сотрудниками ООО «Бургер Рус» (приложение 2). В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в «Бургер Рус» вопросам повышения квалификации такой категории как менеджеры по продажам, развитию их компетенций вовлеченности внимания уделяется недостаточно. Карьерный рост сотрудника департамента управления персоналом «Бургер Рус» приведен в Приложении 3. Второй этап исследования был проведен на основе тестирования молодых специалистов «Бургер Рус», в опросе участвовало 19 человек (Приложение 2). На первый вопрос «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?» (рис. 12)  Рисунок 12 – Результаты опроса «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации?» Из рисунка 12 следует, что наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации – 53% опрошенных получили от коллег по работе, 26% сказали, что куратор. На вопрос «С какими из перечисленных проблем Вам приходилось сталкиваться?», 55% указали, что «Содержание профессиональной деятельности», рис. 13.  Рисунок 13 – Результаты опроса «С какими из перечисленных проблем Вам приходилось сталкиваться?» Из рисунка 13 следует, что среди сложностей респонденты отметили также уровень заработной платы и взаимоотношения с коллегами, только 11% не испытывали никаких сложностей. В результате исследования, выявлено, что для молодых специалистов департамента управления персоналом «Бургер Рус» в процессе адаптации наиболее важным в профессиональной деятельности – соответствие характера работы их способностям и склонностям, а также уровень заработной платы. В помощи нуждались постоянно только 10,5% респондентов, 80% сказали, что обращались за помощью к коллегам только иногда. На вопрос «Как долго продолжалось Ваше освоение в условиях нового места работы?», были получены следующие ответы (рис. 14).  Рисунок 14 – Результаты опроса «Как долго продолжалось Ваше освоение в условиях нового места работы?» Из рисунка 14 можно сделать вывод, что период адаптации в среднем составляет 1,5 месяца, а именно у 5-% он длился менее 1 месяца, у 33% до 2-хмесяцев, 17% указали, что до 3-х месяцев, у 11% респондентов данный период еще не завершен. Среди сложностей в адаптационный период, молодые специалисты департамента управления персоналом «Бургер Рус» указали профессиональные обязанности – 26%, 74% – рабочую нагрузку. Интерес к дальнейшему продвижению, профессиональному росту затруднились оценить только 10,5%, 89,5% указали, что им очень интересна их профессиональная деятельность в «Бургер Рус». 68% привлекает возможность профессионального роста, 10,5% указали – хорошая организация труда, удобный режим работы. На вопрос «Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем департамента управления персоналом «Бургер Рус»?» 89,5% указали, что все хорошо, проблем не возникает. При оценке эффективности стажировки в процессе адаптации, 100% респондентов дали ответ, что стажировка была для меня очень эффективна и стала важной составляющей процесса адаптации. Также нами было проведено анкетирование «Оценка удаленной работы сотрудниками ООО «Бургер Рус» (приложение 1). Анкета состояла из 6 вопросов. Первый вопрос определял продолжительность времени работы на удаленной работе в неделю. Мы получили следующие варианты ответов (рис. 15): один – два раза в неделю – 1 человек; три – четыре раза в неделю – 2 человек; постоянно – 19 человек.  Рисунок 15 – Продолжительность работы удаленно Большинство сотрудников организации в 2021 году в связи с ограничительными мерами работали удаленно. Но директор организации и главный бухгалтер были вынуждены совмещать удаленную работу и работу в офисе. Для большинства сотрудников опыт удаленной работы был впервые. Второй вопрос был направлен на то, как определяют свою производительность труда сотрудники (рис. 16). Большинство респондентов считают, что их производительность труда выше в офисе выше.  Рисунок 16 – Оценка производительности труда Третий вопрос демонстрировал необходимость взаимодействовать сотрудников между собой и получил следующие варианты ответов (рис. 17).  Рисунок 17 – Удовлетворенность взаимодействием сотрудников между собой во время удаленной работы Четвертый вопрос отражал различия должностных обязанностей сотрудников во время удаленной работы (рис. 18):  Рисунок 18 – Различие должностных обязанностей в период удаленной работы Большинство сотрудников отмечали, что обязанности остались неизменными, на втором месте были сотрудники, чьи обязанности увеличились – это был административно-управленческий персонал, а также сотрудники отдела продаж. Следующий вопрос отражал изменения продолжительности рабочего дня, рабочего времени (рис. 19).  Рисунок 19 – Изменения продолжительности рабочего дня Последний вопрос отражал желание сотрудников продолжать работу в удаленном режиме (рис. 20). Одинаковое число сотрудников ООО «Бургер Рус» хотели и не хотели работать удаленно. Нежелание работать удаленно можно связать с результатами вопроса о недостатке взаимодействия сотрудников между собой.  Рисунок 20 – Желание сотрудников работать удаленно Рассмотрим динамику обращений и негативных отзывов клиентов ресторана за 2 квартал 20229 года и 2 квартал 2021 года (рис.21).  Рисунок 21 – Динамика жалоб и негативных отзывов клиентов во 2 квартале 2020 г. и во 2 квартале 2021 г. Основные проблемы политики управления кадрами и обучения в «Бургер Рус» связаны с недооценкой социальной и психологической стороны организационных отношений. Адаптацией в ресторанах занимаются отдельные работники разных подразделений, в основном коллеги по департаменту управления персоналом «Бургер Рус», а контроль процесса адаптации осуществляется не в полном объеме. Проблемы текучести кадров на собраниях не обсуждаются. В ресторанах практически не используются иные, кроме материальных, способы стимулирования сотрудников, что также представляется существенным фактором, влияющим на текучесть новых работников и общее «старение» коллектива. Среди положительных сторон можно отметить внимательное отношение к новому сотруднику на этапе вхождения в должность. Среди проблем выделено – недостаточный уровень внутрифирменного обучения и системы наставничества в период адаптации сотрудников. Проводимое исследование показало, что сотрудники «Бургер Рус» стремились управлять организацией, не распределяя ответственность и полномочия с подчиненными, которые могут отрицательно влиять на принятие управленческих решений в организациях. При помощи диаграммы Ишикавы отобразим причины низкой эффективности вовлеченности, решение обозначенных проблем обеспечивает реализацию главной задачи вовлеченности. Выделим группу подцелей 1 уровня, которые могут влиять на достижение главной цели службы HR, в частности на подцели: «Привлечение и удержание персонала» (1), «Подбор персонала» (2), «Оплата труда» (3), «Оплата труда» (4). Далее каждую из составляющих разделим на подцели 2 уровня (рис. 22).  Рисунок 22 – Причинно-следственная диаграмма низкой эффективности вовлеченности «Бургер Рус» 1) «Привлечение и удержание персонала»: 1.1 Нецентрализованное принятие решений; 1.2 Задержка принятия решений; 1.3 Низкий профессиональный уровень управленческого персонала; 1.4 сфера производства имеет большее количество связей. 2) «Подбор персонала»: 2.1 Низкая эффективность системы оценки штата; 2.2 Отсутствие программы адаптации персонала; 2.3 Низкий уровень производственного обучения персонала; 2.4Отсутствие возможности развития высоких профессиональных качеств. 3) «Оплата труда»: 3.1 Малый размер оклада рабочих и молодых специалистов; 3.2 Сложный механизм расчета премий и заработной платы; 3.3 Малое число факторов, повышающих заработную плату. 3) «Оплата труда»: 4.1 Слабое качество обслуживания рабочего места; 4.2 Низкая удовлетворенность условиями и оплатой труда на Предприятии; 4.3 Незнание персоналом особенностей производства. С помощью этой диаграммы можно найти причины конкретных проблем, связанных с персональной ответственностью персонала, а затем разработать меры, способствующие устранению этих причин. Коллективным обсуждением компетентными специалистами проблемы вовлеченности по направлениям (персонал, управление и организация, оборудование, методы и технологии), определяемым диаграммой Исикавы. С целью выявления основных проблем управления персоналом персонала «Бургер Рус» представим анализ тех бизнес – процессов, которые необходимы для достижения основной цели департамента управления персоналом. Используем диаграмму Ишикавы (Приложение 4) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес – процессов в ходе реализации труда. Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе отдела кадров «Бургер Рус». По результатам исследования выявлены существенные недостатки, среди которых: недостаточная эффективность системы оценки штата и недостаточное внимание к обучению персонала. Обобщим данные о управления персоналом с помощью SWOT-анализа (Приложение 5). Исходя из анализа, существуют определенные слабые стороны в системы управления персоналом, обучение, процесс адаптации и наставничества. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков, что позволит ресторанах стать одним из лидеров отрасли, увеличить свою чистую прибыль, охватить новые рынки сбыта и стать местом, куда будут стремиться устроиться люди на работу. Наиболее позитивное влияние на слабые стороны несут в себе возможность расширение ассортимента. Расширенный ассортимент привлечет к предприятию наибольший поток клиентов разной аудитории. Перед составлением ценностной цепочки, рассмотрим вспомогательные виды деятельности в таблице 22. Основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров, — неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится формальным. Рушится доверие к работодателю. Таблица 22 – Вспомогательные виды деятельности
Составим цепочку ценностей для ресторанов быстрого обслуживания «Бургер Рус». Обеспечение поставок. Своевременная поставка необходимой продукции; четкое определение требований входящей продукции. Действия в процессе производства. Квалифицированный персонал, соответствие максимальному времени сбора заказа – 2,5мин, соответствие основным стандартам работы ресторана «Бургер Рус». Обеспечение сбыта продукции. Максимально быстрая доставка продукции до клиента, бесплатная доставка, возможность максимально соответствовать вкусовым предпочтениям посетителя за счет широкого ассортимента продукции. Маркетинг и продажи. Оптимизация затрат на маркетинговую деятельность, продвижение фирмы на рынке с минимальными затратами, существует система скидок и бонусов для посетителей. Обслуживание. Внимательный подход к каждому посетителю, вежливое и дружелюбное обслуживание, лучшие сотрудники. В Приложении 6 представлены основные виды деятельности ресторанах и их характеристика. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||