41152_Оценка эффективности управления персоналом. Бургер рус
 Скачать 0.62 Mb.
|
Инструментарий построения эффективной системы управления персоналом в практике международных и российских компанийСегодня успех все больше зависит от инноваций, предпринимательства и других форм творческой деятельности, которая опирается не только на навыки, но и на менее поддающиеся количественной оценке способности, такие как критическое мышление, эмоциональный интеллект и взаимодействие. Организации могут по-разному вознаграждать работников за развитие способностей. Некоторые компании сотрудничают с образовательными структурами и предлагают работникам возможность получить профессиональный сертификат, среднее или высшее образование за счет организации без отрыва от работы. Сеть ресторанов Chipotle Mexican Grill, в свою очередь, сообщает, что сотрудники, участвующие в программах Guild Education, на 90% более лояльны и имеют более высокие шансы на повышение в должности. Количество ресторанов по отношению к численности населения в России значительно ниже, чем в европейских странах. Так, если в западноевропейских странах на одну тысячу населения приходится 8 заведений общественного питания, то в РФ этот показатель равен единице. Сегодня, множество молодых сотрудников, принадлежащих к поколению Y вышло на работу в рестораны. Часть из них только-только закончила обучение, другая часть скоро приступит к работе. Исследование факторов, влияющих на проблему управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса сейчас очень актуальны, так как работодатели ещё не до конца понимают, как работать и выстраивать отношения с представителями нового поколения и в новых условиях после пандемии. В 2020 году сотрудниками центра талантов и инноваций Misunderstood Millennial Talent было представлено исследование, целью которого было развеять стереотипы относительно низкой лояльности и самовлюблённости молодых сотрудников ресторанного бизнеса. Авторы также привели некоторые рекомендации по удержании и мотивации молодых сотрудников в сфере обслуживания. В первую очередь рекомендуется создать площадку для взаимодействия и общения сотрудников. Так, итальянский ресторан Piadineria Ripamonti открыл специальную площадку для обмена идеями среди сотрудников. Первоначальна группа состояла из менее 10 инициативных работников, но по прошествии года работы количество участников выросло до 500 человек. Участники сообщества не разделены никакими рамками, будь то пол, возраст или другие характеризующие признаки. Единственное условие для вступления в группу – инициативность и желание работать. Опыт компании показал, что инициативные сообщества подобного рода помогают не только наладить атмосферу внутри коллектива, но и ускоряют процессы принятия решений в организации. А.Ф. Гришков, также предлагал хвалить сотрудников за заслуги. На примере компании Restaurant Hala раскрывается важность признания персонала. Компания прилагает не малые усилия к поощрению и нематериальной мотивации своих сотрудников. Так, любой работник имеет право наградить своего коллегу «Наградой похвалы», написав начальству письмо о его заслугах. Помимо наград, в организации работает централизованная система обратной онлайн-связи, с помощью которой сотрудники могут не только эффективно коммуницировать, но и благодарить друг друга. В 2021 году компания PwC в соавторстве с несколькими университетами опубликовала исследование, на проведение которого ушло два года. В рамках исследования был проведён массовый опрос, включающий 44 000 респондентов со всего мира ресторанного бизнеса, а также 300 интервью и 30 фокус-групп. Исследование выявило ряд факторов, влияющих на эмоциональную связь сотрудников с организацией, а, следовательно, и на удержание персонала. Факторы были разделены на 4 основные группы: 1. Баланс: баланс между работой и личной жизнью; степень влияния рабочей нагрузки; возможность регулирования и управления объёмом рабочей нагрузки. 2. Степень привлекательности рабочего места и возможности для развития: работа должна быть интересной и значимой. Сотрудник должен ощущать свою важность и значимость для компании; поддержка профессионального развития. Компания должна предоставлять возможности для личного и профессионального развития персонала, а также поощрять инициативу; осведомлённость о перспективах и возможность влиять на них. Компания должна осведомлять подчинённых о том, чего они могут достичь и что для этого необходимо сделать. 3. Люди и команда: команда. Коллеги, находящиеся на единой ступени в иерархии компании; менторы и наставники. Организация предоставляет сотрудником разного возраста и различного уровня в иерархической цепочке найти общий язык, посредством введения кураторских программ; дружелюбная атмосфера в коллективе. Отлаженная организационная культура – ключ к сплочённости. Молодым людям необходимо чувствовать взаимосвязь с коллективом, ощущать себя частью чего-то большего и важного. 4. Конкурентная заработная плата, возможности трудоустройства и карьерного роста: справедливая и своевременная оплата труда гарантия финансовой стабильности; возможности трудоустройства и прозрачность относительно перспективы карьерного роста в организации дают сотрудником уверенность в завтрашнем дне. На основе этих факторов PwC выделили 3 драйвера, способствующие удержанию сотрудников в компании: процветание. Здесь речь идёт о возможностях развития как ресторана в целом, так и каждого сотрудника по-отдельности; приверженность компании. Лояльные сотрудники – счастливые сотрудники; удовлетворённость сотрудников относительно рабочих процессов. Возможность повлиять на условия своего труда, сделать их более комфортными, увеличивает трудоспособность персонала. Исследователи из PwC вывели ряд рекомендаций для работодателей ресторанного бизнеса. Они советуют сконцентрировать внимание на следующих аспектах внутри рабочих процессов организации: гибкий рабочий график. Исследования показали, что порядка 15% мужчин и 20% женщин, работающих в PwC, готовы пожертвовать частью заработной платы и скоростью темпа продвижения по карьерной лестнице в обмен на гибкий рабочий график. Рекомендуется провести в компании опрос, с целью выявления аналогичных предпочтений среди работников. В случае, если среди сотрудников будет большой % желающих работать в свободных условиях, стоит пересмотреть политику компании и предоставить подчинённым возможность отрабатывать меньшее количество часов в обмен, на меньшую заработную плату; использование новейших технологий. Для миллениалов и последующих поколений технологии являются неотъемлемой частью жизни. Чем более автоматизированными будут рабочие процессы в организации, тем продуктивнее сотрудники будут работать; прозрачная политика вознаграждения. Чем осведомлённые работники, тем они спокойнее. Чтобы сотрудники чётко знали, за что они могут получить прибавку, а за что – выговор, необходимо сделать систему вознаграждений и компенсаций максимально прозрачной. Избежание финансовой неопределённости, персоналу ощутить спокойствие и стабильность; высокий уровнем доверия и общения среди подчинённых. Необходимо выстроить систему коммуникаций в организации, подчёркивающую важность совместной работы. Создание системы менторов и наставников, от которых молодые сотрудники всегда смогут получить обратную связь, поможет наладить климат в рабочем коллективе. мобильность персонала. Согласно исследованию, более 37% сотрудников мечтают поработать за рубежом. Программы долгосрочной и краткосрочной мобильности персонала, стажировки или курсы повышения квалификации за пределами родного города повысят уровень лояльности и вовлечённости сотрудников; обратная связь. Не рекомендуется экономить энергию и ресурсы в вопросах взаимодействия с подчинёнными. Необходимо слушать своих работников и давать им своевременную обратную связь. Во-первых – миллениалам важно осознавать их значимость для компании, а во-вторых – они могут стать генераторами нестандартных идей и решений, полезных для организации. умение разделять и властвовать. Важно различать влияние на разные группы людей. Необходимо помнить о том, что у разных групп людей совершенно разные стимулы к работе. Особенно это важно учитывать в тех коллективах, где собраны люди разных возрастов. Так, миллениалы склонны к мыслям об увольнении в том случае, когда не ощущают свою значимость. В то же время, для людей старшего поколения деньги являются куда более значимым мотиватором, чем похвала; В сентябре 2020 года компания Deloitte & Touche CIS провела международное исследование, в котором приняли участие порядка 8 000 молодых людей в возрасте до 35 лет. В исследовании также приняли участие 300 молодых специалистов из России. Анализируя исследование в целом, было отмечено, что самой перспективной поколение Y считает работу в технологической и телекоммуникационной отраслях экономики. По данным опроса, работу в сфере высоких технологий, СМИ и телекоммуникаций молодёжь считает самой интересной и перспективной с точки зрения профессионального развития. 33% среди всех опрошенных считают, что именно в этих сферах присутствует наибольшее количество возможностей для развития. Эта цифра в три раза превышает аналогичные показатели в сфере производства продуктов питания (10%), оказавшейся на втором месте. Эти данные позволяют сделать вывод о том, что развитие технологий и коммуникационных сетей делает работу в креативных индустриях, к которым относятся и СМИ, и телекоммуникации, и информационные технологии, всё более и более привлекательной для молодёжи. В процессе анализа четырёх, вышеупомянутых, источников, был выделен ряд общих факторов, которые оказывают воздействие на вовлеченность, лояльность и удержание персонала, принадлежащего к поколению Y, в бизнес сфере: профессиональное развитие; финансовая стабильность; чувство собственной значимости; атмосфера внутри рабочего коллектива. Таким образом, выделим ключевые факторы, влияющих на проблему управления персоналом в сфере ресторанного бизнеса: заработная плата, находящаяся выше среднего уровня; финансовые и нефинансовые поощрения за различные достижения; создание условий работы гибким графиком и дистанционных работ; создание плана замены ключевых работников; создание условий для развития ключевых работников; реализация денежных бонусов для особо успешных работников; предоставление полной и достоверной информации на этапе привлечения персонала, в отношении оплаты труда, рабочих условий, функционалу и т.д.; разработка полноценного социального пакета. |