социальное управление. Социальное управление. Департамент социальной защиты населения города Москвы Государственное учреждение города Москвы
 Скачать 2.69 Mb.
|
|
справедливости Дж. Адамса Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью или "придумывает её" на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается и он работает хуже. Модель Д.Портера и Э.Лоулера (Портера- Лоулера) Эти учёные разработали комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель состоит из пяти переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что приложенные усилия будут соответствующим образом вознаграждены. Результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли". Достижение требуемого результата вызывает "внутреннее вознаграждение" (чувство удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения), а также вызывает восприятие внешних вознаграждений - уровень оплаты, премии, продвижение по службе, похвала и др. Измерительные теории Измерительная теория мотивации Е.И.Комарова “Человек работающий” представляет собой диалектическое единство мотивов, стимулов и антимотивов, антистимулов. То есть, на практике важную роль играет то, чем удовлетворён/не удовлетворён работник и что ему нравится/не нравится. У каждого “человека работающего” на данный момент времени имеется определённый мотивационно-стимулирующий баланс, измерение которого позволяет в цифровом выражении отслеживать индивидуальную, групповую (по подразделениям) и коллективную мотивационно-стимулирующую динамику и вносить коррективы в используемую систему стимулирования. 351 Следует особо отметить, что любая теория мотивации по-своему отражает практические мотивационно-стимулирующие проблемы. Эти теории не дают прямого ответа на вопрос “Что делать?”. Но они могут подсказать практические и особенно методические ответы, если в значительной степени “пропитаться” их содержанием и соотнести с ними конкретную практику управления персоналом. Однако проблемы “пропитки” и соотнесения не являются простыми, поскольку, во-первых, требуют от руководителей специальной подготовки в области мотивации и стимулирования, которая пока, к сожалению, не отличается требуемым фронтом и уровнем; во-вторых, имеется дефицит преподавателей, владеющих специальными технологиями обучения этим исключительно тонким и деликатным материям. Как это не покажется парадоксальным, но в большинстве работ по проблемам мотивации и стимулирования, не содержится какая-либо информация по теориям стимулирования. Этот парадокс объясняется следующими причинами. Во-первых, традиционно принято считать, что в теориях мотивации содержатся ответы на многие проблемы как внутреннего, так и внешнего побуждения персонала, поэтому какие-либо особые теории стимулирования не нужны. Здесь сразу же возникает вопрос: “Неужели практика стимулирования не заслуживает того, чтобы быть обобщённой с помощью одной или нескольких теорий?”. Во-вторых, поскольку большинство теорий мотивации соединяют в себе как внутренние (мотивы), так и внешние (стимулы) побудители, то не следует особо выделять проблемы стимулирования. Применительно к этому положению уместен другой вопрос: “Если теории мотивации основаны на связках “мотивы – стимулы” и “мотивация - 352 стимулирование”, то вполне правомерны (как в теории, так и на практике) связки “стимулы - мотивы” и “стимулирование - мотивация”. И, наконец, в-третьих, как-то само по себе утвердилось мнение, что если руководители в аудитории или самостоятельно освоят теории мотивации, то они смогут более эффективно решать проблемы стимулирования персонала. Практика показывает обратное - часть руководителей, не зная ни одной теории мотивации, успешно решают проблемы стимулирования. Следовательно, знание теорий мотивации не гарантирует профессиональных навыков по стимулированию персонала. Обобщение практики управления персоналом в организациях (на предприятиях, в учреждениях) позволяет в систематизированном виде представить следующие теории стимулирования (см. Таблицу № 9). Теории стимулирования Таблица № 9 Наименование теории Краткое содержание 1 2 Теория кнута и пряника Основные положения этой теории сводятся к следующему. Более результативный труд поощряется до определённого предела, менее результативный порицается, а отсутствие нужного результата наказывается. Три правила в применении пряника: 1) Пряник сложен потому, что работник волей-неволей сравнивает свой пряник с пряниками других и задаёт вопросы типа ”А почему я получил меньше, чем другие?”. 2) Пряник менее эффективен, так как требует от работодателя затрат на выяснение того, какой пряник работнику нравится больше, а какой меньше и почему. 3) Пряник менее рентабелен и это связано с тем, что у работника формируются всё большие запросы на его величину и качество. Три правила в использовании кнута: 1. Кнут прост и понятен без лишних слов: “Плохо поработал – получаешь наказание”; “Хорошо поработал – не будешь наказан. Отсутствие наказания – своеобразный стимул в работе”. 2. Кнут более эффективен, так как заставляет человека ценить самое дорогое, что у него есть, - жизнь. Игра на инстинкте самосохранения - это психологическая основа в использовании кнута. 3. Кнут более рентабелен по сравнению с пряником, потому что 353 он обеспечивает нужные результаты при небольших затратах. Угроза быть наказанным сама по себе экономична, потому что она имеет короткую психологическую дистанцию. Теория доминирования материальных стимулов Содержание данной теории находит выражение в следующих постулатах. Постулат первый: “Предоставьте возможность человеку хорошо зарабатывать, а всё остальное для него не имеет особого значения ”. Постулат второй: ”Те руководители, которые не могут организовать высокоэффективный труд, вынуждены придумывать и использовать разные системы материального стимулирования. Но суть этих систем сводится к тому, что как бы работник ни трудился, он всё равно получит мало”. Постулат третий: “Не следует играть с работниками в компенсационный менеджмент, при котором низкий уровень материального стимулирования пытаются возместить неким социальным пакетом и какими-то моральными стимулами. Ничего хорошего из этого не получится, так как при первой возможности работники будут уходить туда, где зарплата у них будет больше”. Теория сбалансированно й системы стимулирования Используя такую систему стимулирования, работодатели придерживаются сбалансированного подхода, то есть, чтобы все группы средств – материальные, социальные (социальный пакет), моральные и организационные, - включали определённое количество и качество, предполагающие положительный “мотивационный отклик”. Конструирование и применение сбалансированной системы стимулирования основывается на следующих принципах. Принцип первый: работник должен не только хорошо зарабатывать, но иметь определённый социальный пакет, моральное признание своего труда, а также приемлемый режим труда и отдыха. Принцип второй: средства социального, морального и организационного стимулирования не должны выполнять роль компенсаторов низкого уровня оплаты труда, доплат, надбавок и т.д. В противном случае система становится разбалансированной и, следовательно, теряет свою конкурентоспособность. Принцип третий: поддержание сбалансированности в системе стимулирования обеспечивается за счёт периодического получения оценочной информации от работников как её потребителей. На основе этих оценок в систему вносятся изменения, позволяющие поддерживать необходимую сбалансированность и, соответственно, уровень удовлетворённости в работниках. Если увязывать использование стимулов применительно к мотивам и мотивации конкретных работников, то необходимо выделить следующие ключевые проблемы. 354 Набор стимулов. Для каждого работника на данный момент времени мотивационно значимым, полузначимым или незначимым является определённый набор стимулов. Мотивационно значимый набор стимулов весьма позитивно или позитивно воспринимается работником и он не хотел бы, чтобы в этот набор были внесены какие-либо существенные изменения из-за нежелания потерять какую-то часть стимулов. Наоборот, в отношении полузначимого и незначимого набора стимулов работник обычно имеет “в себе” суждения по изменению их соотношения в пользу своих мотивов и мотивации из-за желания иметь ещё какие-то стимулы. Поэтому получение от работников оценок по восприятию набора стимулов, которые он устойчиво имеет за календарный период (например, год), позволяет переводить эти оценки как на язык измерительной, так и динамико-статистической информации. Иерархия стимулов. В восприятии каждым работником на данный момент времени имеются стимулы, обладающие для него лично большой, средней и слабой значимостью. Изменения в индивидуальной иерархии стимулов происходят под влиянием самых различных факторов, среди которых немаловажное значение имеет мотивационная динамика. Знание руководителем этой динамики позволяет глубже понимать мотивационно-стимулирующие особенности конкретного работника, включая себя самого. Поэтому в ряде методик работнику предлагается проранжировать значимость конкретных стимулов – от более значимого для него лично до менее значимого. Таким образом, можно получить конкретную иерархию стимулов на индивидуальном, групповом (по подразделениям) и коллективном уровнях. Это позволяет судить о значимости стимулов не “от общих ощущений” руководителей, а конкретно, используя вполне определённые показатели. 355 Если внимательно присмотреться к практике и к себе как “человеку работающему”, то возникает закономерный вопрос: “От чего зависит, прежде всего, сила или, наоборот, слабость стимулов? От них как таковых, или от чего-то другого?” Как это не покажется парадоксальным, но сила/слабость стимулов зависит, прежде всего, от степени их соответствия/не соответствия индивидуальным мотивам. Чем меньше это соответствие, тем слабее воздействие любого стимула. И, наоборот, чем больше это соответствие, тем сильнее воздействие стимула. Это объясняется тем, что один и тот же стимул воспринимается каждым человеком по-своему, то есть сообразно его мотивам. Отсюда следует простой, но важный вывод: “Если руководитель хочет, чтобы стимул “работал”, или “сработал”, нужно узнать мотивационные особенности конкретного человека”. Только такое знание по доминанте и ситуации способно придать необходимую силу и гибкость любому стимулу. 8.3. Измерение мотивации и стимулирования Понятие “измерение” принято считать не столько теоретическим, сколько практическим, поскольку позволяет получать измерительную информацию, обладающую определённой степенью точности. Измерение – это нахождение и использование измерительных инструментов для получения более определённых характеристик различных систем, объектов, событий и процессов. Данное определение содержит основную проблематику, связанную с измерениями: 1. Нахождение измерительных инструментов. 2. Использование (применение) этих инструментов. 3. Объяснение (интерпретация) результатов измерений. Кратко рассмотрим эти принципиальные проблемы. Нахождение измерительных инструментов. В своей истории человечество создало два универсальных измерительных инструмента – 356 слова и числа. Все остальные являются их комбинацией. Особое место среди этих инструментов принадлежит методикам, в которых описывается порядок измерения или последовательность получения результатов измерения, а также шкалам, с помощью которых производятся те или иные измерения. Использование измерительных инструментов. В данном отношении важными являются: оценочные процедуры или порядок измерения; условия, в которых оно происходит; факторы, оказывающие влияние на процесс измерения; методы обработки полученной информации. Объяснение (интерпретация) результатов измерений. Ведущим здесь считается так называемый “человеческий фактор” - индивидуальное, групповое и коллективное восприятие результатов измерений. То есть, как человек их понимает, объясняет и в дальнейшем применяет для решения конкретных задач. Пользователя-практика (специалиста, руководителя), прежде всего, интересуют методики измерения мотивации и стимулирования или как (каким образом) можно получить измерительную информацию по этим ведущим составляющим в труде “человека работающего”. Следует подчеркнуть, что авторы известных теорий мотивации и стимулирования не дают каких-либо рекомендаций по измерению “мотивационно-стимулирующей материи”. По умолчанию они как бы советуют любопытному пользователю самому быть изобретательным и сообразно теоретическим особенностям создавать необходимую измерительную методику. Если специалист в области мотивации и стимулирования хорошо чувствует ту или иную проблему, измерительная методика появится как закономерное следствие этого процесса. Любая методика - это довольно дорогой по стоимости инструмент, поскольку содержит описание порядка или последовательности получения измерительных результатов. Целый ряд методик можно отнести к разряду изобретений или открытий. Поэтому “просто так” методику не дают и её, в 357 случае необходимости, приходится покупать как дорогой продукт интеллектуального труда. Вместе с тем, измерительные методики имеют так называемый “авторский налёт”: применяя какую-то известную методику, вы можете не иметь “блеска” тех результатов, которые обеспечивает сам автор. Это объясняется тем, что именно неповторимая индивидуальность автора и его “ощущение проблематики“ волей-неволей находят отражение в особенностях применяемой методики. Необходимо учесть, что встречаются противники измерения мотивации и стимулирования, суть аргументов которых сводятся к следующему. 1. Не надо лезть в душу “человеку работающему“, поскольку мотивационно-стимулирующие процессы во многом происходят “сами по себе, внутри самих себя” и на них невозможно конструктивно повлиять. 2. Измерение мотивов и стимулов не может дать требуемую отдачу, поскольку возможности руководителей в любой системе социального управления ограничены как их личными качествами, так и набором используемых ресурсов, прежде всего, финансовых. 3. Опыт передовых организаций (предприятий, учреждений) показывает, что хорошее знание мотивационно-стимулирующих проблем через их измерение не гарантирует от ошибок в этой деликатной и чувствительной области. Следует внимательно относиться к этим аргументам, поскольку они содержат важные напоминания применительно к получению и использованию измерительной информации по мотивации и стимулированию персонала. 8.3.1. Форматы измерений Форматы измерений – это организованные условия, позволяющие выполнять измерительные процедуры. Для измерения мотивации и стимулирования можно использовать следующие форматы. 358 Формат первый, при котором организатор повышения квалификации формирует группу энной численности из числа руководителей и специалистов, работающих в организациях (на предприятиях, в учреждениях) разной отраслевой принадлежности. Данный формат называется “смешанным”. Формат второй, когда преподаватель (бизнес-тренер, эксперт- консультант), будучи приглашённым в конкретную организацию, в течение 2-3 дней проводит целевой семинар или реализует экспресс-программу с энной численностью работников. Этот формат именуется “организационно- однородным”. В рамках первого и второго форматов существуют самые разные режимы работы, один из которых называется “режим с глубоким погружением”. Например, занятия проводятся в загородном доме отдыха или пансионате, где созданы необходимые условия для аудиторной работы и отдыха. Иногда участники программы увлекаются настолько, что забывают о времени в процессе аудиторной работы. Достоинством любого обучающего формата является то, что преподаватель “разогревает” группу, вводя её в соответствующую проблематику, а затем с помощью тренингов и различных методик обучает как получать и обрабатывать измерительную информацию. Бывает, что участники говорят: “У нас нет никаких тайн друг от друга”. В такой исключительно благоприятной среде результаты измерений мотивации и стимулирования подсчитываются “здесь и сейчас” и в усреднённом виде с соответствующими комментариями доводятся до аудитории. Поскольку индивидуальные проблемы мотивации и стимулирования являются весьма тонкими и деликатными, то при работе с любой группой следует избегать “персональных данных” и делать упор на порядок получения и обработки измерительной информации, то есть на методах и методиках. 359 Для успешного выполнения задач в рамках любого формата важно придерживаться определённых правил, которые позволяют обеспечивать требуемые результаты в процессе повышения квалификации. В числе таких правил можно, например, назвать три, объединяемых аббревиатурой |