социальное управление. Социальное управление. Департамент социальной защиты населения города Москвы Государственное учреждение города Москвы
 Скачать 2.69 Mb.
|
|
ТИД: Технологичность – Измеряемость – Доступность. Технологичность означает чёткое изложение установочного (лекционного) материала, раскрывающего суть той или иной мотивационно- стимулирующей проблемы. Измеряемость предполагает обучение практиков-слушателей измерительным методикам “на их собственном примере” с необходимыми пояснениями по получению и обработке информации. Доступность обеспечивает полное понимание каждым участником- слушателем порядка использования измерительных инструментов - методов и методик. Следует обратить внимание на такую привычную вещь как вопросы слушателей. Иногда в вопросе или комментарии содержится идея по новому методическому варианту или предложение по дополнительной обработке полученной измерительной информации. Поэтому вопросы следует воспринимать как своеобразные методические подсказки. 8.3.2. Измерение как альфа и омега управления Как известно, в любой социальной организации многие процессы находят отражение в цифрах. Действует правило: “Если мы умеем это измерять, значит мы сможем этим управлять”. В управлении персоналом также используется цифровой материал, получаемый с помощью той или иной методики. Однако, самая важная часть – уровень мотивации и восприятие системы стимулирования, - к сожалению, во многих российских организациях пока остаются вне измерений и внутрикорпоративной статистики. Обычно, независимо от формата, эффективной считается тренинговая технология, которая позволяет в режиме “здесь и сейчас” получить 360 необходимую оценочно-аналитическую информацию на индивидуальном и групповом (в формате учебной группы) уровнях. На примере учебной группы показывается методический переход от индивидуального уровня к групповому (по подразделениям) и коллективному. При этом решаются следующие задачи. Первая задача - вооружить руководителей подразделений и специалистов измерительными методиками как применительно к отдельному работнику, так и подразделению в целом. В рамках данной задачи ключевым звеном является освоение быстрых (скоростных) методик в области управления персоналом, обеспечивающих высокий уровень достоверности получаемой оценочной информации. Вторая задача – по мере накопления оценочной информации по отношению к “человеку работающему”, определять тенденции (закономерности) по изменению уровней мотивации и восприятию стимулов работниками подразделения. В рамках этой задачи основным выступает владение руководителем любого уровня динамичной статистикой, которая отражает важнейшие процессы, связанные с мотивацией и стимулированием персонала. Третья задача – в различных ситуациях, требующих доказательного подхода, полагаться, в первую очередь, не на свои ощущения, а на измерения и динамичную статистику. Соответственно этой задаче важным считается обоснование необходимых текущих и стратегических решений по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования как применительно к подразделениям, так и коллективу предприятия в целом. У каждого руководителя по мере приобретения опыта появляется собственная оценочная методика, которая “берёт начало в его глазах”, то есть имеет в своей основе метод включённого наблюдения. Общаясь с работниками, он волей-неволей фиксирует две доминирующие позиции: 1. Как человек относится к своей работе. 361 2. Какие результаты он обеспечивает за те или иные календарные периоды. Эта “глазная методика” формирует собственную оценку руководителем уровня мотивации как отдельного работника, так и подчинённой группы (коллектива) в целом. Однако она ограничивается словесно-ранжированными выводами типа “Слабо мотивирован”, “Средне мотивирован”, “Сильно мотивирован”. При этом, с увеличением численности подчинённых, удерживать в памяти эти разнообразно-индивидуальные оценки по типичным календарным периодам, - полгода, год, - практически невозможно. Поэтому формируется так называемая “общая” оценка. Существенный недостаток такой методики заключается в том, что она ограничивается только внешней фактурой и не “заглядывает в человека”. На практике используются методики, в которых единственным субъектом оценки (то есть, тот, кто её производит) являются руководители подразделений. Существенный недостаток этой и других подобных методик заключается в том, что самому работнику не предоставляется возможность “заглянуть в себя, понять и оценить свою индивидуальную мотивацию”. Если в рамках какой-либо методики предусмотрено получение оценок как от руководителя подразделения, так и его подчинённых, с их последующим сравнением, тогда обеспечивается двухсубъектная оценка с переходом к оценочной статистике. В последнее время на ряде российских предприятий появились отдельные должности или подразделения, которые специализируются на оценках мотивации персонала и применяемой системы стимулирования. Специалисты в этой области начинают упорно искать методики, с помощью которых можно было бы получить измерительную информацию и на её основе разрабатывать меры по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования персонала. В этой связи необходимо отметить следующее. 362 Во-первых, какую бы проблему в организации (на предприятии, в учреждении) мы не взяли, она так или иначе связана с мотивацией и стимулированием персонала. То есть, эта проблематика была, есть и пока остаётся ведущей, или проблемой номер один. Во-вторых, руководство организации стремится, чтобы персонал обеспечивал достижение необходимых результатов. И ведущей частью в механизме результативного управления была, есть и пока остаётся мотивация и стимулирование персонала. И, наконец, в-третьих, финансовые затраты, направленные на обновление техники и технологии производства и/или обслуживания считаются более эффективными по сравнению с затратами на персонал. А если конкретно измерить и то и другое, а затем сопоставить между собой, то картина может получиться иная. Исследование, проведённое Национальным центром качества образования персонала (США) показало, что 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности на 3,4%, а 10- процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%. 46 Поэтому вложения в измерения мотивации и стимулирования персонала путём обучения руководителей и специалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями, может привести к ещё большим результатам как в работе подразделений, так и организации в целом. 8.3.3. Техники понимания своих мотивов В понимании мотивов “человека работающего“ имеются две возможности. Первая - кто-то извне, например, непосредственный руководитель пытается определить “мотивационные струны” своего подчинённого. Типичная ошибка при этом заключается в переносе своих мотивов на другого и приписывание ему перенесённых мотивов. 46 Управление персоналом, 2008, № 5 (183), С. 93. 363 Вторая – сам человек хочет узнать свои “внутренние двигатели” или мотивы. Для этого нужно заглянуть в себя и понять себя. Сложно утверждать, какая из этих возможностей проще или сложнее. Каждая из них имеет свою специфику и технологию получения содержательной информации. Китайский философ Лао-Цзы считал: “Познать других – это мудрость, познать себя – это просветление” 47 Многие книги учат тому, как разбираться в другом человеке и оценивать его, но мало работ, посвящённых самоанализу и самооценке мотивации. Слабо понимая свои мотивы, сложно понять мотивацию других людей. И, соответственно, слабое представление о соотношении своих мотивов со стимулами не позволит глубже узнать соотношение между мотивами и стимулами других людей. Непонимание или слабое понимание этих соотношений называется “мотивационно-стимулирующим невежеством”, которое может иметь негативные последствия при принятии решений как самим человеком, так и его руководителем. Существует несколько техник, используя которые человек может получить информацию в отношении “Я - Я” и тем самым понять свои мотивы. Первая техника – самопроникновение в свои действия и поступки: чем они вызваны или какие импульсы “изнутри и снаружи” находятся в их основе. Главное здесь – быть искренним перед собой и не применять технику самооправдания, которая, по мысли З.Фрейда, превращает любого человека в гения. Формула техники – узнай себя, пойми себя Основные преграды – боязнь себя или своего Я; недооценка, или наоборот, переоценка своей мотивации; неумение концентрироваться на своём Я. Вторая техника – стремление понять динамику своих мотивов во времени: какими они были и какими они стали. Чем обусловлена эта 47 Цит. по: Цун Цзинь-Нин. Искусство войны. Древнекитайская мудрость Сунь-цзы для женщин, стремящихся к успеху. – М.: Эксмо, 2008. - С. 62. 364 динамика? Какие подвижки произошли в индивидуальной мотивационной системе? Что повлияло на это? В динамике мотивов находит отражение и динамика конкретной личности и наоборот. Формула техники – пойми динамику своих мотивов Основные преграды – отношение к себе как к “застывшей личности“; пренебрежительное отношение к своему Я в прошлом и настоящем; отсутствие интереса к пониманию своей мотивационной динамики. Третья техника - установка перед вхождением в себя: “Реалистичное отношение ко всему спектру своих мотивов без всякого исключения”. А далее самопонимание двух групп своих мотивов – позитивных и негативных. Почему они существуют? Какие из них являются ведущими? Какие позитивные и негативные действия или поступки они “инициировали”? Одновременно можно похвалить себя за позитивные действия или поступки и выговорить (наказать) за негативные. Формула техники – реальное отношение к себе, своим мотивам и антимотивам Основные преграды – неумение реально оценивать себя, то есть завышение самооценок или, наоборот, их занижение; непонимание разницы между мотивами и антимотивами. Четвёртая техника – самопонимание возникшего психологического дискомфорта. Чем вызваны дискомфортные ощущения? Какие имеются противоречия в поле “мотивы - стимулы” и “стимулы - мотивы”? Что можно и нужно сделать для снятия дискомфорта? “Дискомфортная техника” хороша тем, что она позволяет устранить возникший диссонанс, не доводя его до какой-либо существенной проблемы, которая может оказать более глубокое и негативное влияние на внутренний мир человека. Формула техники – самодиагностика дискомфорта 365 Основные преграды – неумение отличать мотив от стимула или, наоборот, стимул от мотива; неумение соотносить мотивы и стимулы между собой. И, наконец, пятая техника – самопонимание и самооценка “хотеть и мочь”. Довольно часто страдания и даже комплексы человека вызваны рассогласованием между тем, что хочется и “можется” или возможностями - начиная от индивидуальных способностей и заканчивая ресурсными проблемами. Но высокий уровень мотивации или движение от слабой до очень сильной мотивации могут стать как усилителями личных способностей, так и компенсаторами недостаточных ресурсов. Формула техники – самопонимание и усиление индивидуальной мотивации Основные преграды – недооценка или, наоборот, переоценка своей мотивации и, соответственно, различных как внутренних, так и внешних возможностей. С методической точки зрения каждая из этих техник представляет интерес потому, что может быть “заложена” в ту или иную методику для получения необходимой оценочно-измерительной информации как на личностном, так и групповом уровне. 8.3.4. Пример ранжированного измерения мотивов, стимулов и антимотивов, антистимулов Как отмечалось ранее, измерения, связанные с мотивацией и стимулированием, представляют собой весьма деликатные процедуры, в которых необходимо соблюдать анонимность. Поэтому процедурные этапы и соответствующие действия преподавателем (МиС-тренером) продумываются заранее. Желательно, чтобы каждый участник работал в занимаемой должности больше года, поскольку за этот период у человека обычно формируются более или менее устойчивые оценки и самооценки. Если у кого-то из участников измерительной процедуры нет такого условия, ему предлагается “взять себя” в предыдущей должности, в которой он работал больше одного года. 366 Важным теоретико-методическим положением в данном измерении является единство в “человеке работающем” мотивов, стимулов и антимотивов, антистимулов. То есть, их нужно рассматривать, соответственно, как побудители и антипобудители. Для данного измерения используется специальная карта, состоящая из четырёх колонок (см.). В первой колонке требуется записать, “что побуждает меня в процессе труда в занимаемой должности” и проставить цифры, означающие соответствующий ранг – от ведущего мотива/стимула (цифра 1) к менее ведущим (2, 3, 4 и т.д.). Во второй колонке необходимо отметить, “что не побуждает меня в процессе труда в занимаемой должности” и также проставить цифры, обозначающие тот или иной ранг – от наиболее сильного антимотива/антистимула (цифра 1) к менее сильным. “Глубина замера” обусловлена заранее определяемым количеством записей в 1 и 3 колонках – 3/3, 4/4, 5/5, 6/6 и т.д. Как показывает тренингово- оценочная практика, наиболее приемлемым является диапазон от 3/3 до 7/7. Именно он позволяет “схватить” основное поле мотивов/стимулов, а также антимотивов/антистимулов. Обработка полученной информации производится следующим образом: 1. Сначала все записи обрабатываются по рангам, что позволяет выявить мотивы/стимулы и антимотивы/антистимулы в ранжированном порядке. При этом, если содержание (смысл) записей совпадает, то они суммируются в пределах каждого ранга, то есть переводятся в число. Если совпадений нет, тогда запись будет единственной и иметь число 1; К а р т а для ранжированной самооценки мотивов/стимулов и антимотивов/антистимулов применительно к занимаемой должности Мотивы/стимулы Ранг Антимотивы/антистимулы Ранг 1 2 3 4 367 2. После этого ранги отбрасываются и формируются общие списки по первой и третьей колонкам с указанием цифровых показателей (суммы, полученные на основе частоты повторений) от больших к меньшим. Это так называемые безранговые поля с выделением доминирующих мотивов/стимулов и антимотивов/антистимулов Например, в аудитории руководителей подразделений с помощью вышеприведённой карты и обработки полученной информации были выявлены такие доминирующие мотивы/стимулы: Стабильная выплата зарплаты 18 Перспективы карьерного роста, соответствующая должность, статус 11 Психологический климат в коллективе 8 Содержание выполняемой работы, интересная работа 6 Взаимопонимание с руководством и коллегами 5 Доминирующими антимотивами/антистимулами оказались следующие: Низкий уровень заработной платы 14 Содержание выполняемой работы - рутинная, неинтересная работа 11 Психологический климат, отношения в коллективе, с рабочими 10 Тупик в карьерном росте 8 Отношения с руководством, стиль руководства 5 “Доминирующее поле неудовлетворённости” – это весьма ценная информация, позволяющая вырабатывать так называемые целевые меры по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования как применительно к данному подразделению, так и определённой категории работников. Выше был показан “открытый вариант” специальной карты. Возможен и “закрытый вариант”, при котором в первой и третьей колонках заранее фиксируется энное количество, соответственно, мотивов/стимулов и антимотивов/антистимулов с возможностью дополнительной записи. От работника требуется выбрать те, которые соответствуют его индивидуальным особенностям, и отметить ранг. 368 Поскольку “закрытые варианты“ карты имеют различные модификации, поэтому порядок обработки полученной информации и перевод её в количественные измерители обычно соответствуют её специфике. Закрытый вариант доступнее, но он обладает одним существенным недостатком – если работнику предлагается список мотивов/стимулов и антимотивов/антистимулов, то он волей-неволей начинает им кодироваться, не утруждая “заглядыванием” в самого себя. То есть, в процессе оценочной процедуры он может превратиться в некую усреднённую личность, которая “потеряла” свою индивидуальность. 8.4. Сила малых знаков внимания Специалисты отмечают существующий в стимулировании эффект “малых средств” применительно к женщинам, образно называя их проявлениями “деловой ласки”. Лидером среди них является слово “Спасибо!”, которое в сочетании с другими словами имеет самые разнообразные оттенки – констатирующие, восторженные, признательные, подчеркивающие, подкрепляющие и другие. С помощью малых средств отмечают нечто положительное в работе мужчины и женщины - старательность, добросовестность, ответственность, усердие и т.д. Если у работника что-то получилось не так, но он стремился к лучшему – нужна, прежде всего, словесная поддержка. Для мужчины характерно снисходительное отношение к “малым средствам”, потому что он априори предрасположен к чему-то более крупному и весомому – денежные премии, награды, подарки конём, автомобилем, пистолетом, шашкой и.д. Для женщины, наоборот, важен не вес стимулирующего средства, а своевременный знак внимания, заключённый в нём самом и выделяющий тем самым её отношение к труду. Обобщение общемировой практики позволяет сделать три заметки по поводу применения малых знаков внимания. |