ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени МАГИСТРА. Диссертация допущена к защите Зав кафедрой, профессор М. В. Лопатин 2015г. Диссертация

• Название: Диссертация допущена к защите Зав кафедрой, профессор М. В. Лопатин 2015г. Диссертация
• Анкор: ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени МАГИСТРА
• Дата: 22.06.2022
• Размер: 0.75 Mb.
• Имя файла: ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени МАГИСТРА.docx
• Тип: Диссертация; #610948
• страница: 5 из 16

Анализ внутренней среды организации

Анализ основных экономических и трудовых показателей


Товарооборот ИКЕА Дыбенко за 2013 финансовый год (с 1 сентября 2012 – 31 августа 2013) составил 131% от прошлого года и 118% от плана, и составил 5 млрд. 200 млн. руб. На рис. 1.2. видно, что за последние четыре года наблюдается стабильный рост продаж.

Рис. 1.2. Динамика продаж и прироста к прошлому году магазина ИКЕА Дыбенко за 2010 – 2013 годы.

Россия одна из самых быстро развивающихся стран на рынке ИКЕА. В 2013 году магазин ИКЕА Дыбенко занял первое место по индексу прироста продаж к прошлому году среди 14 магазинов ИКЕА в России.

На предприятии действует линейно-функциональная система управления персоналом с минимальным количеством вертикальных связей и наличием двусторонней связи линейных и функциональных звеньев, которые предоставляют информацию, и помогают принимать решения линейным руководителям и начальникам департаментов, которые уже на начальном этапе будут направлены в одну сторону со стратегией всего магазина в целом.

Такая структура системы управления принята во всех магазинах ИКЕА во всем мире. Она сочетает в себе скорость принятия оперативных решений линейной структуры и качество принимаемых стратегических решений функциональной системы. Но такая система абсолютно не гибкая, и не готова к быстрым глобальным изменениям, смена направления стратегического развития посреди отчетного периода практически невозможна.

Структура управления персоналом в ИКЕА Дыбенко представлена на рис.1.3:



Рис. 1.3. Структура управления персоналом в ИКЕА Дыбенко

Среднесписочная численность персонала ИКЕА Дыбенко на конец отчетного периода – 650 человек (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3 Среднесписочная численность персонала организации по

подразделениям за 2013 год

Название подразделения	Количество работников
Административный отдел	32
Дирекция	1
Отдел коммуникаций и интерьера	22
Отдел корпоративного обслуживания	10
Отдел логистики	99
Отдел маркетинга	4
Отдел обслуживания покупателей	15
Отдел питания	104
Отдел по взаимодействию с покупателями	98
Отдел по работе с персоналом	9
Отдел продаж	194
Центр приема звонков	62
Всего	650

Текучесть персонала ИКЕА в 2013 превышает 20-25%, что не является хорошим показателем для торгового предприятия. А процент увольнений на стадии испытательного срока доходит до 45%. Это свидетельствует о наличии неполноценной кадровой политики


предприятия, а также проблем в системе обучения и адаптации персонала. На рис. 1.4 хорошо видно, что текучесть персонала в самых крупных отделах за последние три года очень сильно увеличилась.

Рис. 1.4. Текучесть персонала по подразделениям за 2011 – 2013 годы

По рис. 1.5 видно, что доля отдела продаж составляет 30 % от всего магазина, и это самый крупный отдел магазина.

Центр приема звонков

10%
Административ ный отдел

5%
Дирекция 0%

Отдел логистики
Отдел коммуникаций и интерьера

3%

Отдел корпоративного обслуживания 2%

Отдел продаж 30%

^15% Отдел

маркетинга 1%

Отдел питания

Отдел по работе с персоналом 1%

Отдел по взаимодействию с покупателями 15%

16%

Отдел обслуживания покупателей 2%

Рис. 1.5. Количество сотрудников магазина ИКЕА Дыбенко по подразделениям

В компании ИКЕА проходил ежегодный опрос «VOICE» для всех сотрудников во всех магазинах ИКЕА по всему миру. Из подразделения ИКЕА Дыбенко в нем приняло участие 97% от всех сотрудников компании, по результатам этого опроса были выявлены области

недовольства сотрудников и, как следствие, основные причины большой текучести кадров, результаты представлены на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Результаты анонимного опроса VOICE 2013 Основные причины текучести кадров следующие:

1. 
   продолжительные или неудобные часы работы;
   
2. 
   плохие условия труда, особенно в ночное время;
   
3. 
   неудобная организация рабочих мест;
   
4. 
   отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
   
5. 
   неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
   
6. 
   неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией).
   

Анализ системы мотивации труда персонала в компании

В ИКЕА используется модель «Y», при которой работник должен стремиться к ответственности и самостоятельности. В данном случае контроль должен быть не жестким, а малозаметным, без прямых команд и угроз по поводу наказания.

Система мотивации ИКЕА охватывает следующие основные цели:

1. 
   удержание сотрудников в организации;
   
2. 
   повышение эффективности работы сотрудников;
   
3. 
   обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.
   

Для удержания сотрудников компании и повышения эффективности их работы ИКЕА имеется ряд материальных и нематериальных стимулов [33].

Материальныестимулы:

1. 
   Поощрительная программа «Одна ИКЕА». Заключается в предоставлении сотрудникам ежегодной премии. 100% от оклада получают все сотрудники при условии выполнения плановых
   

показателей всем магазином и подразделением работника. Дополнительные 30% сотрудник может получить за перевыполнение плана и личного вклада в это перевыполнение.

2. 
   Программа софинансирования пенсии. Суть программы: за выслугу лет, начиная со стажа в три года, компания делает дополнительные взносы в пенсионный фонд работника, процент взносов увеличивается со стажем.
   
3. 
   Два раза в год по установленной форме осуществляется пересмотр заработной платы сотрудника, который основан на оценке его работы и достижениях за последние шесть месяцев. Перед встречей сотрудника и его руководителя заполняются два варианта такой формы; при расхождениях во мнении сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения и доказывать свой вклад в выполнение плана.
   
4. 
   Два раза в год происходит плановая индексация заработной платы.
   
5. 
   Льготное полноценное питание.
   
6. 
   Предоставляется добровольное медицинское страхование и страховка от несчастных случаев.
   
7. 
   Организована служебная развозка.
   

Нематериальныестимулы:

1. 
   Два раза в год проводятся беседы о развитии сотрудников, работа с индивидуальными планами развития и вовлеченность работников в процесс принятия решений и развития отдела. А также опрос сотрудников об их планах на будущие 1,3,5 лет работы, и сбор информации об их желании развиваться в компании.
   
2. 
   Опрос VOICE. Это возможность обратной связи от сотрудников, с последующим разбором результатов и совместной разработкой решений. Опрос анонимный, обрабатывается сторонней компанией. Руководитель проводит 50% своего времени, работая бок о бок вместе со своими сотрудниками, тем самым, контролируя процессы, налаживая контакты и мотивируя сотрудников.
   
3. 
   Введено обязательное информирование сотрудников о правилах внутреннего трудового распорядка, ценностях принятых в компании, рабочих обязанностях на местах. Эти документы всегда доступны сотрудникам. Соблюдение установленных норм и выполнение рабочих обязанностей контролируется непосредственным руководителем. Соблюдение норм и качественное выполнение рабочих задач поощряется. Не выполнение, рецидив или серьезное нарушение может караться дисциплинарным взысканием или увольнением.
   
4. 
   Выбор «Лучших сотрудников». Методом анкетирования персонала раз в три месяца осуществляется выбор и награждение лучших сотрудников каждого подразделения. Но последнее слово в выборе всегда остается за непосредственным руководителем.
   
5. 
   Поздравления с Днем Рождения. Объявляются по громкой связи перед открытием магазина, а также на доске информации сообщается о новых назначениях.
   

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. 
   Сильное желание оставаться членом данной организации.
   
2. 
   Желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации.
   
3. 
   Твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.
   

В ИКЕА очень большой вклад в эту цель вносит общая лояльная атмосфера в организации, ценности, разделяемые всеми сотрудниками, и следование «девяти заповедям торговца мебелью» от Ингвара Кампрада. Это условное обозначение, описывающее суть корпоративной культуры ИКЕА:

1. 
   Ассортимент — наше основное отличие. Мы должны предлагать широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.
   
2. 
   Душа ИКЕА. Истинный дух ИКЕА строится на энтузиазме, постоянном стремлении к обновлению, на желании брать на себя ответственность и помогать другим.
   
3. 
   Прибыль создает ресурсы. Чтобы достичь цели, мы должны обладать ресурсами . Мы не верим в то, что спелые сливы сами упадут нам в рот. Мы верим в тяжелый, самоотверженный труд, который приносит результаты.
   
4. 
   Достигать хороших результатов ограниченными средствами. Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любой дизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5000 крон. Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый и функциональный стол, который будет стоить 100 крон.
   
5. 
   Простота — это достоинство. Чтобы много людей могли эффективно взаимодействовать в обществе или компании, необходимо установить определенные правила. Чем сложнее правила, тем труднее их выполнять. Сложные правила парализуют!
   
6. 
   Мы выбираем свой путь. Постоянно подвергая сомнению свои действия, мы можем находить новые решения. Отказываясь принимать шаблоны только потому, что так принято, мы добиваемся успеха.
   
7. 
   Концентрация сил важна для нашего успеха.
   
8. 
   Брать на себя ответственность — это наша привилегия.
   
9. 
   Главные дела ждут нас впереди. Слово «невозможно» следует навсегда выбросить из нашего лексикона.
   

Помимо корпоративной культуры ИКЕА предоставляет ряд стимулов, направленных на преданность сотрудников компании:

1. 
   Прозрачная система информирования об открытых вакансиях во всех подразделениях, включая филиалы в других городах.
   
2. 
   Обязательные для всех правила по ношению униформы и соблюдению корпоративной этики.
   
3. 
   Два раза в год в каждом отделе организовываются увеселительные мероприятия, выезды на природу с целью сплочения коллектива и построения эффективной команды.
   
4. 
   Раз в год организовывается вечеринка магазина, приуроченная к концу финансового года, с целью поблагодарить сотрудников за результаты их работы.
   

Недостатки существующей системы мотивации и управления персоналом

1. 
   Компания ИКЕА существует уже более 70 лет, и за это время в компании устоялась четкая и очень эффективная модель мотивационного менеджмента. Все недостатки этой модели связаны скорее с неправильным использованием конкретных инструментов мотивации, и неверной расстановкой приоритетов со стороны руководства магазина.
   
2. 
   Огромная часть по нематериальной мотивации персонала возложена на линейных руководителей. Их нагрузка многократно превосходит возможности по рабочему времени. Фактически все линейные менеджеры имеют переработки по контракту в отчетном периоде в среднем по 120 – 200 рабочих часов. При такой загрузке ониневсостоянииобеспечитьдолжныйуровеньмотивационногоменеджмента.
   
3. 
   При выходе на работу нового сотрудника с ним проводятся вводные тренинги, и знакомство с правилами внутреннего трудового распорядка, ценностями принятыми в компании, рабочими обязанностями на местах. После окончания адаптационного периода поддержаниеуровняэтихзнанийотводитсяподличныйконтрольработника, и никак не проверяются. В связи с этим, вопрос о знании сотрудником своих рабочих задач встает только после совершения им серьезной ошибки, либо грубого нарушения правил безопасности, которое повлияло на показатели эффективности отдела, и на мотивацию работника в связи с чувством вины.
   
4. 
   Отсутствиеответственноголицазасостояниерабочихмести внутренних помещений приводит к ухудшению изначально хорошо организованных рабочих мест. В условиях постоянных изменений эргономика рабочих мест оставляет желать лучшего.
   
5. 
   Устаревшееоборудованиеи/илинедостаточноеегоколичество, необходимое для нормализации труда, а также для облегчения работы персонала. Данное обстоятельство отрицательно сказывается на
   

лояльности работников, т.к. они чувствуют безразличное отношение со стороны руководства к условиям труда.