Диссертация по направлению подготовки 38. 04. 02 Менеджмент образовательная программа Стратегическое и корпоративное управление

• Название: Диссертация по направлению подготовки 38. 04. 02 Менеджмент образовательная программа Стратегическое и корпоративное управление
• Дата: 15.05.2022
• Размер: 0.67 Mb.
• Имя файла: zubova_vyu_analiz-deyatelnosti-pao-novatek-i-razrabotka-alternat.docx
• Тип: Диссертация; #531331
• страница: 10 из 27

2.3.3. SWOT – анализ

Основной задачей SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон в организации, возможностей и угроз для ее деятельности.

Рассмотрим SWOT-анализа для ПАО «Новатэк». На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды в нефтяной и газовой отраслях сформируем список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании.

Результаты анализа представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12. SWOT-анализ ПАО «Новатэк»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	Входит в пятерку крупнейших мировых компаний с точки зрения доказанных запасов природного газа. Интегрированная производственная цепочка. Стратегическое партнерство с РЖД. Доставка природного газа на международный рынок в виде СПГ. Диверсифицированный портфель. Большой штат компании. Обширная ресурсная база - гарант устойчивого роста добычи углеводородов (экономия на масштабе).	Зависимость от пропускной способности трубопроводов. Зависимость от Транснефти и РЖД (использование распределительных сетей) Финансовая нестабильность из-за колебаний курсов. Зависимость от государства и ближайших конкурентов.
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	Расширение каналов сбыта (создание новых). Расширение производственных мощностей для максимизации вертикальной интеграции и развития производство-сбытовой цепи углеводородов. Инновационные технологии. Новые способы добычи и переработки. Основные потребители - промышленно развитые гос-ва. Опыт (разведка, ученые). Поддержка государства.	Гос. регулирование цен для компаний Газпрома. Повышение конкуренции. Потенциальное увеличение правительственных тарифов на трубопровод. Изменение цен на сырье (могут как положительно, так и отрицательно влиять). Конкуренция между гос. и частными нефтяными компаниями. Внешние факторы (труднодоступность, погодные условия). Нехватка квалифицированных специалистов (работа в тяжелых условиях).

В дальнейшем при разработке стратегических решений необходимо сфокусировать внимание на возможностях компании, которые должны лежать в основе стратегии.

2.3.4. SPACE – анализ

Цель следующего анализа – это анализ стратегической позиции, стиля конкурентного поведения и адекватных стратегических действий в зависимости от особенностей компании и ситуации в отрасли.

Мой выбор данных основывается на проведенном экономическом, финансовом анализах, а также PEST и SWOT анализах.

Помимо этого, для проведения данного анализа была проведена экспертная оценка. Оценщиками выступали сотрудники ПАО «Новатэк», работающие в отделах финансов, продаж и стратегического анализа.

Получившиеся средние значения показателей отображены далее.

1) Внешние факторы

Факторы стабильности внешней среды (ES):

	Технологические изменения	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
	Темпы инфляции	низкие	0	1	2	3	4	5	6	высокие
	Уровень и стабильность цен на конкурентные товары	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
	Препятствия для доступа на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
	Давление конкурентов	слабое	0	1	2	3	4	5	6	сильное
	Ценовая эластичность спроса	негибкая	0	1	2	3	4	5	6	гибкая
Факторы привлекательности отрасли (IS): Потенциал роста малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Потенциал прибыльности малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Финансовая стабильность низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Уровень технологии простая 0 1 2 3 4 5 6 сложная Степень использования ресурсов неэффективное 0 1 2 3 4 5 6 эффективное Капиталоинтенсивность большая 0 1 2 3 4 5 6 малая Легкость доступа на рынок легко 0 1 2 3 4 5 6 сложно Производительность, задействование производственных мощностей низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Инвестиционная привлекательность отрасли низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Жизненный цикл отрасли конечный 0 1 2 3 4 5 6 начальный

2) Внутренние факторы

Факторы конкурентных преимуществ (CA):

Доля рынка большая 0 1 2 3 4 5 6 небольшая Качество продукции высокое 0 1 2 3 4 5 6 низкое Контроль над поставщиками и покупателями большой 0 1 2 3 4 5 6 небольшой Лояльность покупателей сильная 0 1 2 3 4 5 6 слабая Технологические ноу-хау компании сильное 0 1 2 3 4 5 6 слабое Вертикальная интеграция высокая 0 1 2 3 4 5 6 низкая Компетенции сильные 0 1 2 3 4 5 6 слабые

Факторы финансового потенциала (FS): Прибыль на вложения низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Финансовая зависимость несбалан-сированная 0 1 2 3 4 5 6 сбалан-сированная Ликвидность несбалан-сированная 0 1 2 3 4 5 6 сбалан-сированная Необходимый / имеющийся капитал большой 0 1 2 3 4 5 6 малый Легкость ухода с рынка малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Риск предприятия большой 0 1 2 3 4 5 6 малый Рентабельность инвестиций низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая

Представим графически результаты анализа на рисунке 2.13., которые обобщают все данные полученных в ходе проведенного анализа.

Рисунок 2.13. Графическое представление стратегического состояния ПАО «Новатэк»

+6

FS Финансовая сила компании

компания

+5

+4

+3

Конкурентные преимущества

+2

CA

+1

IS

-6

-5

-4

-3

-2-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-1

Сила отрасли

-2

-3

отрасль

-4

-5

-6

ES Стабильность внешней среды

По данному анализу можно сделать вывод о наличии конкурентного стиля поведения. Это состояние характерно для активных и привлекательных, но относительно нестабильных отраслей, на которых продукция компании имеет определенные конкурентные преимущества. Критическим фактором здесь является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования.

Конкурентные стратегии, которые характерны этому стилю следующие:

• 
  вертикальная интеграция;
  
• 
  увеличение доли рынка;
  
• 
  развитие рынка;
  
• 
  развитие товара;
  
• 
  совместные предприятия.
  

Основные механизмы реализации:

• 
  поиск финансовых ресурсов;
  
• 
  развитие сбытовых сетей.
  

Далее, при разработке стратегии следует обратить внимание на обозначенные возможности.

2.3.5. Матрица стратегического отклика

Матрица стратегического отклика — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Она, как и SPACE-анализ позволит обобщить материал, собранный в ходе проведенного анализа и рекомендовать или не рекомендовать изменение текущей стратегии. Именно по результатам данного анализа будет делаться заключительный вывод об эффективности текущей стратегии ПАО «Новатэк».

Для начала проведем экспертную оценку.

	Вес	Отклик	Итог
Сильные стороны
Входит в пятерку крупнейших мировых компаний с точки зрения доказанных запасов природного газа	0,3	4	1,2
Существует интегрированная производственная цепочка	0,1	3	0,3
Осуществляет стратегическое партнерство с РЖД	0,1	3	0,3
Поставляет природный газ на международный рынок в виде СПГ. Помогает диверсифицировать рынки, монетизация запасов природного газа на Ямале	0,05	3	0,15
Имеет обширную ресурсную базу - гарант устойчивого роста добычи углеводородов (низкая стоимость)	0,2	3	0,6
Слабые стороны
Зависит от пропускной способности трубопроводов	0,1	1	0,1
Зависит от Транснефти и РЖД (использование распределительных сетей)	0,1	1	0,1
Существуют финансовые риски из-за колебаний курсов	0,05	2	0,1
ИТОГО			2,85

	Вес	Отклик	Итог
Возможности
Расширение каналов сбыта (создание новых)	0,2	2	0,4
Расширение производственных мощностей для максимизации вертикальной интеграции	0,2	2	0,4
Инновационные технологии, новые способы добычи и переработки	0,1	2	0,2
Поиск, разведка и освоение месторождений на шельфе арктических, дальневосточных и южных морей	0,1	3	0,3
Значительные валютные поступления от деятельности	0,1	3	0,3
Угрозы
Потенциальное увеличение правительственных тарифов на трубопровод	0,2	2	0,4
Конкуренция между государственными и частными нефтяными	0,05	1	0,05
Повышение конкуренции между компаниями	0,05	1	0,05
ИТОГО			2,1

		сильный		средний		слабый
высокий	1		11		111
средний	1V		V		V1
слабый	V11		V111		1X
		сильный		средний		слабый

Представим графический вывод на рисунке 2.13., полученный из экспертной оценки.

Рисунок 2.13. Графическое представление стратегического отклика ПАО «Новатэк»

По результатам анализа видно, что компания сейчас находится в 5 квадранте, что является умеренным значением. Это говорит о том, что ПАО «Новатэк» необходимо внести коррективы в свою стратегию, так как она не совсем отвечает условиям внешней и внутренней среды.

Поэтому, задачей 3 главы является пересмотренные текущей стратегии, внесение корректировок и предложение стратегических альтернативных решений.

Выводы

1. 
   Экономический анализ рынка показал, что ПАО «Новатэк» расширяет долю присутствия на рынке, что соотносится со стратегическими целями компании. Уменьшение доли компании Роснефть на нефтегазовом рынке и отсутствие увеличения долей у других компаний является положительным фактором для ПАО «Новатэк» с точки зрения его возможностей по дальнейшему увеличению доли на рынке.
   
2. 
   При этом организационно-экономическая характеристика выявила, что в 2014 году происходит резкое падение прибыли от реализации, которое сопровождается уменьшением операционной и чистой прибыли (в том числе и на одного работника) и низкой рентабельностью продаж, что послужило поводом для рассмотрения структуры издержек в анализе баланса и отчета о финансовых.
   

В итоге был сделан вывод о том, что из-за увеличения транспортных и налоговых расходов, а также из-за влияния курсовых разниц, чистая прибыль компании не увеличивается с тем же темпом, что и выручка. Это также отразилось и на низком показателе рентабельности продаж и нормы операционной и валовой прибыли, из-за чего общее состояния рентабельности можно назвать удовлетворительным.

3. 
   Анализ структуры вложенного и инвестированного капитала также выявил возросшие краткосрочные обязательства в совокупности с увеличением дебиторской задолженности, что также отразилось на низких показателях ликвидности и платежеспособности и вызвало подозрение о неграмотной кредитной политике ПАО «Новатэк».
   

Тем не менее, анализ финансовой устойчивости показал, что в целом ПАО «Новатэк» обладает финансовой устойчивостью, эффективным аппаратом управления в сфере задолженностей, продаж и товарно-материальных запасов. Несмотря на обозначенные проблемы, компания способна генерировать прибыль и в случае кризисного положения брать кредиты под высокий процент, а также задействовать значительные резервы для увеличения текущих активов и товарно-материальных запасов.

4. 
   В итоге, текущее финансовое состояние компании можно считать удовлетворительным. Очевидно, что низкие финансовые показатели ПАО «Новатэк» в 2014 году связаны с экономическими проблемами, разрешение которых не происходит за один год. Так как в 2015 году прослеживается положительная динамика улучшения всех финансовых показателей по сравнению с 2014 годом, это дает возможность сделать вывод о возможном устойчивом положение компании в ближайшие годы. Для этого, ПАО «Новатэк» необходимо:
   

• 
  взять под контроль статьи операционных и финансовых расходов;
  
• 
  уменьшить долю краткосрочной задолженности в структуре всех обязательств;
  
• 
  уменьшить долю обязательств в структуре капитала и обязательств.
  

В текущей ситуации, исходя из финансового состояния компании, стратегия расширения производства является допустимой и соотносится с рыночными условиями. Однако главной целью в настоящее время выступает повышение устойчивости и поддержание низкого уровня затрат.

5. 
   Что касается стратегического анализа, матрица стратегического отклика выявила необходимость изменения стратегии, так как она не совсем отвечает условиям внешней и внутренней среды.
   

Внешний стратегический анализ показал, что компания оперирует на рынке с высоким уровнем конкуренткой борьбы, властью поставщиков и потребителей, поэтому основными задачами в нефтегазовой отрасли является построение длительных отношений с покупателями и поставщиками и диверсификация портфеля клиентов.

Также, были обозначены существующие проблемы анализируемой отрасли, которые связаны с налогообложением, отсутствием развития технологий и низкими инвестициями. Эти факты далее стоит учитывать при разработке стратегических решений.

6. 
   Внутренний стратегический анализ, в свою очередь, выявил возможность и достаточность ресурсов для вертикальной интеграции; увеличении доли рынка; развития товара и создания совместных предприятий. Стоит отметить, что это соотносится с финансовыми возможностями компании, поэтому в следующей главе разработка стратегии будет основываться на описанных возможностях компании.