Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Вопросы для обсуждения 1. Оцените показатели работы каждого торгового представи- теля, работающего в MacLaren Tyres Ltd. 2. Какая дополнительная информация вам требуется, для бо- лее полного анализа и оценки работы торговых представи- телей? 3.Какие меры вы бы предприняли? Экзаменационные вопросы Что такое бюджет продаж? Обсудите важность бюджета про- даж для процесса составления корпоративных бюджетов. Количественные показатели работы торговых представите- лей с большой вероятностью могут ввести в заблуждение. Вы согласны с этим утверждением? , Приведите обоснованный аргумент, в котором разбираются различия между использованием качественных и количе- ственных показателей для оценивания работы торговых представителей. , Если компания теряет выгодный заказ, что должен делать менеджер по продажам, чтобы снизить риск повторения та- кого варианта в будущем? ПРИЛОЖЕНИ Я ИЗУЧЕНИЕ КЕЙСОВ ПО ПРОДАЖАМ Кейс 1. Sophisto (UK) pic Sophisto (UK) pic производит и предлагает на рынке ряд мини- компьютеров для использования в сфере бизнеса. Компания была учреждена в 1972 г. как британская дочерняя структура амери- канского электронного гиганта, выпускающего центральные ЭВМ (мейнфреймы) и оборудование для бизнеса. Родительская компа- ния из США решила, что 1970-е годы станут десятилетием мини- компьютеров на рынке, на котором ранее доминировали мейнф- реймы. Такая тенденция началась проявляться в начале 1970-х годов, в первую очередь в США. В 1950—1960-е годы обработка данных в крупных компаниях осуществлялась на мейнфреймах. Однако, на- чиная с 1970-х годов, компании начали искать способ увеличить компьютерные возможности для использования более широкого диапазона приложений и систем, при помощи которых отделы могли бы получить доступ к центральному компьютеру. Отрасль ответила на этот запрос разработкой мини-компьюте- ров. Фирмы предложили схемы с разделением времени для компью- терных пользователей, что ознаменовало начало процесса распреде- ленной обработки данных. Следующим этапом распределенной обработки стал маркетинг при помощи терминалов, через кото- рые отдельные подразделения компании, такие, как отделы про- даж или производства, могли получить информацию от мини- компьютера. Однако терминалы действовали в основном как экраны для отражения информации от мини-компьютера и мейн- фреймов. Помимо возможности получать доступ к информации и вводить ее функциональные менеджеры все настоятельнее требо- вали прямого доступа к вычислительным возможностям, поскольку это требовалось им все больше и больше. Отрасль ответила на этот запрос разработкой микрокомпьютеров. ©ни Изучение кейсов по продажам Микрокомпьютеры С начала 1980-х годов одним из растущих рынков компьютер- ной отрасли стал рынок микрокомпьютеров. Этому способство- вало два фактора: один технический, или технологический, а дру- гой, связанный с рынком, или со спросом. Как было сказано, компьютерные пользователи в 1980- и 1990-х годах все активнее требовали, чтобы вычислительная мощность соответствовала повышенным запросам отдельных менеджеров. В связи с этим рыночное обоснование разработки микрокомпьюте- ров можно сравнить с преимуществами, предлагаемыми новыми технологиями. Первым крупным преимуществом микрокомпьютера является то, что его можно легко подсоединить к другим компьютерам компа- нии. Причем в отличие от терминала информация может переда- ваться, например, с основного компьютера в память микрокомпью- тера. Затем эта информация может использоваться пользователем, и при этом его действия на основном компьютере не прерывают- ся, т.е. он работает в автономном режиме. Второй плюс микрокомпьютера обусловлен тем, что пользо- ватель фактически имеет в своем распоряжении личную рабочую станцию. Микрокомпьютеры могут иметь то программное обес- печение и периферию, например плоттеры и принтеры, которые необходимы пользователю, то есть, другими словами, могут быть собраны для отдельного пользователя персонально. Технологические причины для роста числа микрокомпьюте- ров объясняются разработкой в области микроэлектроники и, в частности, технологиями кремниевых чипов. Это сделало возмож- ным предоставление большой вычислительной мощности при низких издержках, то есть той основы, на которой и строится микрокомпьютер. Развитие рынка микрокомпьютеров Спрос и технология действовали в унисон на протяжении 1990-х годов — десятилетия микрокомпьютеров. Когда микрокомпьюте- ры впервые были предложены, то их целевым рынком стали не- большие виды бизнеса. По мере того как цена машин постепенно снижалась, спрос на них все время расширялся. Компании, которые еще недавно делали ставку на мейнфрей- мы, теперь покупают микрокомпьютеры. Прогнозы в отрасли за- §1,90_____________________________________________________Приложение 1 ставляют сделать предположение, что рост рынка продолжится, так как каждый менеджер в будущем, скорее всего, в своем офисе будет иметь микрокомпьютер. Ситуация, в которой оказалась Sophisto в связи с ростом на рын- ке микрокомпьютеров, несет для нее как возможность, так и угрозу. Угроза заключается в том, что, как полагают специалисты, в те- чение следующих 10—15 лет мейнфреймы и мини-компьютеры по- теряют свою популярность. Продажи обоих этих продуктов уступят место все возрастающему проникновению микрокомпьютеров. Возможность, открывающаяся перед Sophisto и другими ком- паниями, действующими на этом рынке, связана с появлением широкого ассортимента приложений для микрокомпьютеров, что сопровождается снижением цен. В результате общий рынок ком- пьютеров расширяется, в том числе и компьютеров для использо- вания в бизнесе. Кроме того, Sophisto через свою американскую родительскую компанию получила доступ к результатам исследо- ваний, опыту экспертов и значительным ресурсам. Действительно, всего два года назад конфиденциальный отчет, предоставленный американской родительской компанией Sophisto (UK), показал, что существуют планы проведения исследований и разработок по проектированию и производству целого диапазона продукции на основе микрокомпьютеров. Sophisto (UK) совместно с другими европейскими дочерними структурами провела предварительное оценивание вероятных рыночных запросов и требований по продукции для американского бизнес-рынка. С тех пор Sophisto о предложениях новых моделей микрокомпьютеров почти ничего не слышала. Последние разработки Давид Перкинс, директор по маркетингу Sophisto (UK), ожидал своих американских гостей в помещении для проведения со- вещаний в британской штаб-квартире. Американцы были членами совета директоров крупного американского гиганта, в состав которого входили эксперты по маркетингу, финансам, производ- ству и исследованиям и разработкам. Их визит был вызван публи- кацией отчета о рыночном исследовании, в котором изучался рынок компьютеров в Европе и США. В отчете указывалось, что компания совершила серьезную ошибку в отношении скорости, с которой микрокомпьютеры будут заменять мини-компьютеры ч мейнфреймы. Как было сказано, компания рано уловила рыночные тенден- ции и начала исследовательскую программу разработки ассорти- мента продукции. Однако показатели продаж и прибыли по всему миру, включая Великобританию, продолжали расти в течение последнего времени, в связи с чем программа разработки новой продукции не рассматривалась как очень срочная. Недавно за- конченное рыночное исследование свидетельствовало о другом. В обобщенном виде результаты исследования показаны на рис. ГИЛ. Объем мировых продаж 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Рис. Ш.1. Продажи микро- и мини-компьютеров во всем мире за 1991—1999 годы Аналогичный тип продаж, показанный для рынка в целом, характерен и для США, и для Европы. Диаграмма свидетельствует, что хотя общий рынок для мини- компьютеров продолжал расти в течение всех 1980-х годов, темпы роста замедлялись. А в начале 1990-х годов рынок микрокомпью- теров уже обогнал рынок мини-компьютеров. Создавалось впе- чатление, что основная продукция Sophisto (UK) выходит на этап упадка в своем цикле жизни раньше, чем это прогнозировалось. Этот рост рынка микрокомпьютеров и, в частности, преиму- щество, которым некоторые конкуренты воспользовались в ре- зультате этого роста, отразились в рыночной доле. Опять же из-за общих растущих мировых продаж американская родительская структура не смогла учесть того, что ее доля на мировых рынках снижалась. Отчет по результатам рыночного исследования показал долю этого падения, что представлено на рис. П1.2 и П1.3. Рис. Ш.2. Доли мировых продаж компьютерного «железа», 1992 Рис. Ш.З. Доли мировых продаж компьютерного «железа», 1999 Изучение кейсов по продажам 5931 — ■—■ I"— ' .1 I— III ■! МП I .1 III .1. И. ■ МИ|«» Падение рыночной доли Sophisto особенно беспокоило аме- риканских специалистов по планированию. Это не только свиде- тельствовало, что рыночная доля существенно снизилась и при этом компания даже не осознавала этого, что ставило компанию явно в проигрышную позицию по отношению к конкурентам. Ос- новные конкуренты Sophisto, имея новые виды продуктов и дис- трибьюторские сети, уже захватили плацдарм на новом растущем рынке. Помимо этого Setag, один из новых участников, который появился практически из ничего в 1992 г., к 1999 г. имел 9% рынка. Кроме того, соперники имели хорошее программное обеспечение и хорошее компьютерное «железо». И наконец, имея хорошую рыноч- ную долю на рынке микрокомпьютеров, они имели преимущество по издержками и, следовательно, по ценам. Если выразить все очень кратко, Sophisto в этой гонке отставала очень сильно. Совещание Когда наконец американцы прибыли в Sophisto (UK), их не- медленно провели в помещение для проведения совещаний, где представили Перкинсу и его старшим менеджерам. Очень скоро стало понятно, какую цель преследует это совещание. Американцы показали, что разработка новых микрокомпьюте- ров теперь является приоритетом отдела исследований и разработок. Все другие работы в отделах по совершенствованию существующих мини-компьютеров должны быть прекращены, а сотрудники и ре- сурсы переброшены на новый проект. Стало ясно, что за прошед- шие два года с начала работ удалось добиться некоторого прогресса. В первую очередь участники совещания собиралось рассмотреть, чем следует заниматься дальше в ходе разработок новой продукции. Sophisto (USA) понимала, что каждый из национальных рынков для микрокомпьютеров, скорее всего, в том или ином отношении будет отличаться. Это связано не только с тем, что некоторые рынка растут быстрее, чем другие, но, что более важно, если говорить о разработке новой продукции, каждая страна отличается тем, кто в ней вероятнее всего будет конечным пользователем, или тем, каковы конкретные требования пользователей. Они ждали от своих дочерних структур, расположенных в разных регионах и странах по всему миру, предоставления рыночной информации, на основе которой можно заняться разработкой специального компьютерного «железа» и программного обеспечения. Существовала вторая, в определенной степени более неприят- ная причина посещения американцев. Стало понятно, что штаб- 20 Продажи и управление продажами Приложение 1 квартира в США обвиняет операционные подразделения в других странах в том, что те не смогли выявить процессы, происходящие на их рынках, и поэтому не сообщили о них в головной офис. Каждая компания, входящая в Sophisto и действующая в конкрет- ной стране, получала собственный бюджет для проведения ры- ночных исследований. Суммы, затрачиваемые на эту деятельность, отслеживались и утверждались или не утверждались в штаб-квар- тире каждый год. Однако после того как годовой бюджет для ры- ночных исследований для конкретной компании утверждался, менеджеры компании могли тратить эти деньги по своему усмот- рению на проведение тех исследовательских проектов, которые были необходимы. Каждое из подразделений Sophisto отвечало за свои продажи и прибыль, и поэтому решение по ценообразова- нию, дистрибуции и продвижению принимались самой компани- ей в зависимости от конкретной маркетинговой и конкурентной ситуации, которая складывалась на ее национальном рынке. Ре- шения по исследованиям и разработкам новой продукции и ос- новным капиталовложениям принимались в США. Перкинс и его команда были более всего обеспокоены этой проблемой. Они указали, что помимо того, что два года назад штаб-квартира проинформировала их о своих разработках в обла- сти микротехники, они ничего не слышали о том, как развивают- ся события и им не поручали ни тогда, ни впоследствии сообщать свое мнение о британском рынке в американскую родительскую компанию. Более того, Перкинс пошел дальше и заявил амери- канским представителям, что формальных систем отчетов от на- циональных подразделений по предоставлению рыночных дан- ных в штаб-квартиру группы до сих пор вообще не существует. Совещание грозило перейти в бесполезную и даже потенциаль- но опасную (по крайней мере, для Дэвида Перкинса) перепалку. В этот момент Перкинс решил предложить более позитивный подход, отражавший его личную точку зрения. Он подтвердил, что Sophisto (UK) разумно распоряжалась выделенным бюджетом для проведе- ния маркетинговых исследований и попросил своих помощников принести отчет, подготовленный менеджером, который отвечал за маркетинговые исследования, но на встрече не присутствовал. Демонстрация отчета Каждый присутствующий на встрече получил копию отчета с данными по рынку микрокомпьютеров в Великобритании. Ис- Изучение кейсов по продажам следование началось два года назад, когда родительская компания объявила о своей программе разработок. На данный момент это был промежуточный отчет о состоянии британского рынка. Но уже на этой фазе отчет позволил выявить некоторые инте- ресные факты о рынке микрокомпьютеров. Например, в отчете было показано, что британский рынок рос, по крайней мере в отношении микрокомпьютеров, гораздо быстрее, чем кто-либо из специалистов в штаб-квартире группы или вообще в мире мог предвидеть. Этот факт, конечно, был затем повторен в американ- ском отчете. В нем также подтверждалось, что Sophisto (UK) те- ряла свою рыночную долю по компьютерам, уступая основным конкурентам. Американцы начали выражать раздражение, когда Перкинс указал на это в своем отчете. В конце концов они знали это и до того, как отправились в Европу. Американцы также настаивали на том, что несмотря на то, существовали или нет формализованные процедуры отчетности, Перкинс и его сотрудники должны были сообщать о подобных явлениях в штаб-квартиру. Другими словами, опять общая тональность дискуссии стала повышенной. Но Перкинс продолжал привлекать внимание собравшихся ко второй части отчета. Исследователи включили сюда подробную оценку развития рынка микрокомпьютеров для бизнеса. В табл. П1.1 показан пример данных, которые они собрали. Таблица П1.1. Рынок Великобритании для микрокомпьютеров: основные приложения в бизнесе и частота использования Приложение Частота использования, % * Текстовый редактор 69 Финансовые анализы 50 Базовые бухгалтерские вычисления 38 Доступ к базам данных 38 Ведение личных отчетов 35 Инженерные и научные работы 24 Графические работы 22 Игры 21 * Частота равна проценту респондентов, указавших на такое приложение. Общее число респондентов — 3000 менеджеров бизнеса, уже пользующихся мик- рокомпьютерами. 20» ми Приложение 1 Быстро пробегая содержание отчета, американские менеджеры были удивлены тем количеством серьезной информации, которую Sophisto (UK) собрала по своему рынку. Они были еще более удивлены, когда Перкинс сообщил им, что промежуточный отчет был завершен и отправлен непосредственно в штаб-квартиру в отдел исследований и разработок, а через две неде- ли отчет был возвращен с достаточно ядовитой припиской в виде меморандума, в которой говорилось, что, хотя представленная в нем информация является интересной, но она мало связана с основны- ми видами деятельности по разработке новой продукции. Перкинс сохранил копию этой записки. Вопросы по приложению Действуя в качестве внешнего консультанта по маркетингу компании Sophisto (UK), подготовьте отчет для старшего консуль- танта компании по следующим вопросам: 1. Какие управленческие и организационные проблемы, по вашему мнению, существуют в описанной ситуации и каково их влияние на эффективность маркетинга в Sophisto (UK)? 2. Как применение концепции цикла жизни продукта могло бы предотвратить появление проблем в Sophisto (UK)? (N.B. Старший консультант вашей компании не имеет марке- тинговой подготовки.) Кейс 2. Sunderland Ceramics Limited Базовая информация Sunderland Ceramics Limited — компания, которая была осно- вана Джином Гофтоном в 1982 г. в качестве ее единственного владельца. В 1988 г. она стала компанией с ограниченной ответ- ственностью, поскольку продажи возросли, и Джим почувствовал необходимость подстраховаться. Джим учредил компанию, используя для этого собственный капитал и обратившись за помощью к своему банку, после того как его сократили из компании St. Austell Potteries pic, находя- щейся в г. Редруте в Корнуолле. Джим родился и вырос в этом Изучение кейсов по продажам_____________ ЗНН городе, но слышал много положительных отзывов о северо-вос- токе Англии. И поэтому к своему увольнению он отнесся как к новой возможности и решил переехать вместе с семьей на новое место. Первоначально он рассматривал для этого Дурхэм, но затем понял, что этот небольшой университетский городок вряд ли благожелательно отнесется к производственной структуре, и по- этому он остановился на Сандерленде, городе на побережье, из- вестном своими кораблестроителями, находящемся в 10 милях к востоку от Дурхэма. У Гофтона к этому времени уже был значительный опыт в проектировании, производстве и продаже горшечной продукции. К моменту своего увольнения Джим отвечал в St. Austell Potteries pic за продажи и маркетинг посуды, которая изготавливалась из самой качественной глины. По мнению Джима, на рынке не хватало высококачественного, с хорошим дизайном и, что самое важное, постоянно имеющегося в наличии полного ассортимента обоженной кухонной посуды. Такая непрерывность поставок и легла в основу маркетинговой стратегии Sunderland Ceramics Limited и, по мнению Джима, стала ключевой характеристикой, обеспечивающей успех ее работы. На основании своего опыта в St. Austell Potteries pic Джим знал, что многие покупатели такой посуды бывают разочарованы, а порой и недовольны, когда некоторые предметы посуды, которые они собирались докупить к уже купленным, больше не пред- лагались. Например, многие новые семьи, обзаводясь хозяйством, выбирали какой-либо базовый набор посуды, на основе которого намеревались со временем собрать весь ассортимент. Другие поку- патели, приобретавшие полный обеденный сервиз, сталкивались с тем, что через какое-то время часть отдельных предметов, напри- мер тарелки или чашки, разбивались, но заменить их было нельзя. Уникальной привлекательной характеристикой продукции Sunderland Ceramics было то, что покупателям давались письмен- ные гарантии во время покупки, что любой предмет конкретного дизайна они смогут приобрести независимо от размера заказа как минимум в течение десяти лет от момента первоначальной покуп- ки. В случае невозможности удовлетворить их запрос компания обязуется вернуть деньги в полном объеме за первоначальный за- каз или предоставить замену, которая удовлетворит эстетические требования покупателя. |