Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Рыночные тенденции с начала 1980-х годов Этот период характеризовался возрождением интереса к стиль- ной керамической посуде. Традиционный рынок фарфоровой посу- ды уступил часть своей доли глиняной или керамической посуде, что для дешевой столовой посуды является в какой-то мере синонимами. Социоэкономические изменения и перемены в стиле жизни также стимулировали более активный спрос, требовавший, чтобы производители выпускали более широкий ассортимент потреби- тельских товаров, в том числе и такой столовой посуды, которая больше бы гармонировала с внутренним дизайном жилья. В чем можно было не сомневаться, так это в том, что рыноч- ный сектор являлся динамичным и что взгляд на еду также стано- вился иным. Развлечения стали более спонтанными и живыми, чем прежде, а еду стали принимать на кухне, в холле и даже в саду. Эта тенденция также отразилась в изменениях в дизайне жилых помещений, который стал менее формальным. Теперь в квартирах стали выделять единую зону для отдыха и еды вместо отдельной столовой, как было раньше. Результатом стал постепенный переход от классического ди- зайна столовой посуды к посуде с яркой росписью и даже аван- гардной, лучше соответствующей современному стилю жизни и культуре еды, которые стали более демократичными. Компания Royal Doulton вышла на этот рынок в 1990 году со своим набором Expressions, который был яркой раскраски и пред- назначался для среднего покупателя. Этот набор привлекателен в первую очередь для более молодых покупателей. Johnson Brothers, лидеры бренда по стилю, дизайну и соотно- шению получаемой ценности и затраченных денег на рынке по- суды для повседневного пользования, предложили в 1992 г. три новых фирменных набора, в которых рисунок на посуду наносился вручную. Их серия Heritage White по сегодняшний день про- должает пользоваться международным успехом. Новая серия посуды с ручной росписью Blueberry компании Royal Wilton имеет высокий темп роста объема продаж (на 100%) за последние три года. Компания расширила свой ассортимент и включили в него кухонную посуду, кухонные принадлежности и посуду для приготовления пищи в микроволновых печах. Стремление приобретать более яркую продукцию, являющую- ся к тому же практичной и функциональной, является четко вы- Изучение кейсов по продажам ЙВНИ раженным. Существует мнение, что подобный дизайн способствует росту продаж этой продукции, хотя до этого спрос на нее считался неэластичным. Компания Sunderland Ceramics Limited: с 1982 г. по сегодняшний день Продажи и маркетинг компании осуществлялись по почтовым заказам, причем вначале реклама охватывала в качестве целевого рынка только северо-восточную часть Англии и распространялась через местные газеты, журналы и передачи коммерческих радиостанций. После того как в 1988 г. компания приобрела статус ограниченной ответственности, она стала продвигать свою продукцию через национальные газеты и некоторые глянцевые жур- налы для женщин. До сих пор она не использовала в своей рекламе телевидение, но планирует это сделать в ближайшем будущем. Компания в настоящее время планирует использовать Mosaic, систему государственной почты, для целевого разноса листовок и непосредственных почтовых рассылок. Эта система позволяет при- вязать потребителей к 58 различным типам домов. Сначала для этого была разработана система почтовых кодов, позволяющая ме- ханизировать сортировку почты. Эта система позволяет связывать любой адрес в Великобритании с улицей или районом, и в среднем каждый отдельный почтовый код охватывает 15 семей или зданий. Королевская почта имеет в своих файлах 25 млн адресов, что позволяет ей определять местонахождение адресатов и использо- вать их для своей системы географического анализа. Таким обра- зом, Mosaic — эта система, которая предлагает идеальную базу, на которой можно построить основы для выборок для самых раз- личных проектов, начиная от маркетинговых исследований до пря- мой рассылки почтовых сообщений. При помощи этой системы можно также измерить, какие соседние характеристики кажутся наилучшими с точки зрения реагирования на почтовые сообщения. Возможно также при помощи модели потенциальных потре- бителей выставить численные оценки разным типам домов с точки зрения эффективности почтовой рассылки. В настоящее время одним из практических приемов, использу- емых компанией, является занесение в базу данных фамилии чело- века, который обратился к ней с заказом. В результате к ней не раз 600 Приложение 1 обращались организации, занимающиеся прямыми почтовыми рас- сылками, с предложением продать им эту базу данных, однако до сих пор Sunderland Ceramics Limited такие предложения отвергала. Все производство первоначально выполнялось на фабрике, арендованной у местных властей, в которую входит участок, быв- ший до этого инженерным предприятием. Местные власти пре- образовали его в 1981 г. в отдельные промышленные единицы. В 1982 г. первоначальные работники и организационная структура Sunderland Ceramics Limited были следующими. Джим Гофтон (возраст 43) — продажи / производство / маркетинг / бухгалтерия. Лиз Гофтон (возраст 45, жена Джима) — проектирование / дистрибуция / упаковки, а также общие канцелярские и секретарские обязанности. Фред и Фрида Уикс (возраст 58 и 57 соответственно) — два горшечника, которых уволили из St. Austell Potteries pic в то же самое время, как Джима Гофтона. Они были очень хорошими друзьями Джима и Лиз и решили переехать в Сандерленд вместе с ними, для того чтобы начать новую жизнь и следующую карьеру на северо-востоке страны. Джорди Нес (возраст 44) — неквалифицированный разнорабочий, которого уволили с верфи в Уолдсен и который понял, что переезд в Сандерленд удовлетворит его почти маниа- кальную страсть быть поближе к своей любимой футбольной команде. Вначале существенной добавкой к заработной плате Джорди было пособие, которое ему платили местные власти по программе поощрения создания новых рабочих мест. Начав с такой скромной команды, Sunderland Ceramics Limited впоследствии стала процветать. Ее товарооборот существенно вырос, что особенно интересно, так как компания действовала на рынке, для которого типичным является медленный рост. В табл. П1.2 показаны индексы рыночного роста для этого типа продуктов в Великобритании за период с 1986 по 1999 гг. Таблица Ш.2. Индекс продаж столовой посуды в Великобритании (1987 = 100) 1986 98 1987 100 1988101,5 1989102,4 1990103,8 \ Изучение кейсов по продажам Окончание табл. IJ1.2. 1991106,1 1992107,3 1993109,0 1994112,1 1995109,6 1996103,9 1997101,8 1998102,1 1999107,7 (данные за 9 месяцев) К концу 1987 г. Джим Гофтон понял, что Sunderland Ceramics находится на перепутье. Джиму было необходимо решить, ставить ли целью дальнейший рост и расширение или попытаться оставить компанию на прежнем уровне. К этому времени число работников выросло до двенадцати человек, причем большая часть их занималась производством. К этому времени в компании было девять горшечников, включая Фреду и Фреда Уикс, которые ни- когда не пожалели о том, что уехали из Корнуолла. Сын Джима Лайнел, которому было 18 лет, когда он начал работать в компании в качестве менеджера по подготовке работников, прошел обучение по искусству, истории, географии, социологии и экономике (ныне это программа известна как GCSE) и более углубленный курс по социологии. Он чувствовал, что его не сильно тянет к учебе, но ему хотелось попробовать себя в менеджменте. Разрешению дилеммы, с которой столкнулся Джим, частично способствовал тот факт, что ряд покупателей из розничных структур в последнее время выразили интерес к размещению продукции Sunderland Ceramics в своих магазинах. Их интерес позволил сделать предположение, что, скорее всего, появилась возможность в значительной мере расширить бизнес за счет заказов по почте, на которые в общих продажах в Великобритании приходилась небольшая доля. Продажи керамических изделий в Великобритании через различные точки розничной торговли в 1990 и 1998 годах показаны в табл. Ш.З. Таблица Ш.З. Продажи керамики в Великобритании через различные точки розничной торговли в 1990 и 1998 годах Продажи в 1990 г., % Специализированные магазины 38 Универмаги / сетевые структуры 48 __________________________________________Приложение 1 Окончание табл П1.3. Заказы по почте 7 Другие варианты 7 Продажи в 1998 г., % Специализированные магазины 24 Универмаги / сетевые структуры 46 Заказы по почте 12 Другие варианты 18 Джим понимал, что если он выберет вариант расширения, то многое придется менять. Ему придется расширять производство, что означало, что потребуется отыскать новые помещения. На момент принятия решения производство работало на полную мощ- ность, и сотрудники Управления по здравоохранению и безопас- ности проинформировали его, что использовать больше работни- ков на той же площади запрещается. Других помещений на тот момент для расширения деятельности не существовало. Кроме того, программа расширения требовала и дополнительных финан- совых затрат. На день принятия решения рост финансировался из собственного капитала Джима, банковских займов и нераспреде- ленной прибыли компании. Таким образом, в 1988 г. Джим, про- консультировавшись со Durham Associates Limited, компанией, спе- циализирующейся по рекомендациям для структур небольшого бизнеса, преобразовал свою компанию в частную компанию с ограниченной ответственностью, для того чтобы воспользоваться преимуществами, предоставляемыми таким структурам бизнеса. В данном случае рекомендация Durham Associates Limited сра- ботала, и к концу 1998 г. Sunderland Ceramics Limited по сравне- нию с 1990 г. выросла почти вдвое. Производство переехало на новую фабрику в Сандерленде, и число работников удвоилось. Тем не менее, они все еще продавали свою продукцию через пря- мые почтовые заказы и не видели необходимости переходить к традиционным точкам розничной торговли, полагая, что посред- ники сильно взвинтят цену продукции. К середине 1999 г. компания снова оказалась перед лицом перемен. Проверенные консультанты, которым Джим доверял, посоветовали ему ввести более формализованные и современные процесс планирования и процедуры контроля, возможно, пригла- сив для этого специалистов, которые стали отвечать бы за функ- ции, находившиеся до этого времени о его ведении. Необходимо Изучение кейсов по продажам ________1и11 установить и новое оборудование с учетом самой последней тех- нологии. Это, возможно, означает необходимость переподготовки некоторых из его горшечников и потерю некоторых ремеслен- нических навыков, накопленных ранее. Его два давних друга и сотрудника Фред и Фрида У икс, так как им уже было намного больше пенсионного возраста, выразили желание в конце концов закончить работать и уехать жить на соседний морской курорт в Изенктоне. Джим также чувствовал, что ситуация на рынке меня- ется и что ему придется рассматривать вариант перехода к прода- жам через структуры розничной торговли. Он понимал, что если ему предстоит расширяться, то необхо- димо подумать о различных источниках финансирования. Один из друзей Джима пожелал стать акционером Sunderland Ceramics Limited. Вполне вероятно, что компания сможет также получить финансирование на рынке альтернативных инвестиций. В конце 1999 г. Джим почувствовал себя достаточно уверен- ным, чтобы решить проблемы, связанные с расширением. Эту уверенность ему придавали не столько его собственная продукция и личные навыки менеджера, сколько общая довольно благо- приятная экономическая обстановка в стране. Небольшие, но ра- стущие виды бизнеса, вроде его, в большой степени зависят от этих факторов. Он также знал о большом числе банкротств, которые постоянно происходили в таких небольших компаниях, как его. Его сын Лайонел в это время занимал должность менеджера офиса, и Джим попросил его связаться с Durham Associates Limited и задать вопрос, в какой степени экономический климат благопри- ятствует расширению его компании в настоящее время, а также заказать предварительный план изменений, на которые, возможно, придется пойти в случае расширения, особенно по направлениям продаж и маркетинга. Для того чтобы подготовить соответствующую рекомендацию, Durham Associates Limited запросила дополнительную информа- цию, представленную в табл. П1.4 и Ш.5. Таблица Ш.4. Портфель продукции Sunderland Ceramics limited, 1999 г. Полный набор обеденной и чайной посуды, включая солонки, пе- речницы и емкости для других специй пяти разных (незаменяемых) образцов, выполненных в едином стилевом решении. Набор в датском стиле (белый, без рисунков), запущенный в 1992 г. Приложение 1 Таблица Л 1.5. Индекс продаж Sunderland Ceramics Limited (1986 = 100) 1986100 1987165 1988174 1989185 1990192 1991201 1992220 1993225 1994240 1995255 1996261 1997265 1998268 1999273 (данные за 9 месяцев) Вопросы по приложению 1.Дайте рекомендации компании в отношении «за» и «против» сохранения ее текущего канала продаж. Насколько, по вашему мнению, целесообразно реализовать свою продукцию через специализированные магазины, торгующие керамикой, и/или универсальные магазины. 2.Дайте рекомендацию компании относительно использова- ния более «наглядных» кампаний продвижения через теле- видение вместо традиционных подходов, а также продаж через базу данных Mosaic, систему государственной почты. 3. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в продаже компанией своей базы данных организациям, специализирующимся на прямых почтовых рассылках. 4. Составьте отчет с соответствующим обоснованием по про- блемам, рассмотренным в последнем параграфе кейса. Кейс 3. Gardnov Limited Ричард Бут обеспокоен. По прошествии месяца после его на- значения менеджером по продажам в Gardnov Ltd, дела в компа- нии обстояли не так хорошо, как он ожидал. Он начал действо- Изучение кейсов по продажам 60| вать с большим оптимизмом и энтузиазмом, полагаясь на свой опыт и логичный и позитивный подход к делу, которые позволили ему занять новый пост, хотя он ранее не работал в компании с подобным типом товаров. Его прошлый опыт был связан с про- дукцией в более «агрессивных» областях — стеклопакеты и стра- хование домов. Gardnov Ltd была учреждена десять лет назад как поставщик садового инвентаря в структуры розничной торговли. У Gardnov Ltd имеется в наличии большой набор садовых инструментов, включая насосы и продукты для обслуживания прудов, наборы для барбекю и садовую мебель. На всю продукцию Gardnov Ltd наносится фирменный садовый орнамент, разработанный дизай- нерами компании, причем наиболее популярной продукцией явля- ется партия садовых гномов, которые похожи на известных поли- тических деятелей. Компания предлагает большинство из ведущих фирменных продуктов, производимых в Великобритании, а также бренды основных иностранных производителей в этой области. Все эти продукты включены в ежегодный каталог компании, который рассылается по садовым центрам и точкам розничной торговли по всей стране, независимо от того, являются ли они сейчас или нет заказчиками компании. Хотя розничные заказчики могут размещать заказ непосред- ственно по каталогу (и часть из них это делает), около 90% всех продаж поступает от торговых представителей компании, числен- ность которых составляет шесть человек (все мужчины), которые охватывают всю Великобританию на региональной основе. Каж- дому торговому представителю выплачивается базовая заработная плата, средний размер которой в 1999 г. составил 21 000 ф. ст., с колебаниями от 16 500 ф. ст. до 27 300 ф. ст. Позиция торгового представителя в этом диапазоне зависит от его возраста и того времени, которое он проработал в компании. Каждому предста- вителю выделяется служебный автомобиль среднего класса, а так- же оплачиваются расходы на топливо и выделяются небольшие суммы на скромные развлечения. Ричард Бут проработал, занимаясь продажами, около двадцати лет и ранее был региональным менеджером по продажам в компании ведущего производителя стеклопакетов и страхования домов. Начав свою новую работу в Gardnov Limited (менеджер по продажам которой пошел на пенсию), Бут решил, что первые че- тыре недели будет наблюдать за работой торговых представите- Ml Приложение 1 лей, сопровождая их при посещении заказчиков и общаясь с этими заказчиками. Он полагал, что такой подход позволит ему получить обоснованный материал, на основе которого он сможет оценить текущую ситуацию, а затем предложить план стратегических продаж на будущее. То, что Бут наблюдал во время этих четырех недель, его встре- вожило. Торговые представители компании действовали словно в летаргическом сне, поскольку им не хватало мотивации. Хотя за последние десять лет объем продаж ежегодно возрастал в среднем на 5%, общий рынок, как Бут выяснил из данных рыночного ис- следования, рос с годовым темпом свыше 10%. Но больше всего его обеспокоило следующее. Каждому торго- вому представителю выделялся отдельный регион. В каждом из этих регионов прежний менеджер по продажам разделил заказчи- ков на три категории: А, В и С в соответствии с их потенциалом покупок. В категорию А входили основные заказчики, которых следовало посещать еженедельно. Заказчиков категории В следо- вало посещать один раз в две недели, а категории С — раз в месяц. Каждому торговому представителю ставились целевые показатели по выявлению новых заказчиков в регионе. Бут установил, что за последние два года фактически торговые представители регулярно посещали только заказчиков категории А, в то время как заказчики категории В навещались приблизи- тельно раз в шесть недель, а заказчики категории С практически игнорировались. Кроме того, за последние четыре месяца не по- явился ни один новый заказчик. Что еще хуже, от многих, даже регулярно посещаемых заказ- чиков Бут узнал, что торговые представители Gardnov Limited не общались с ними дружелюбно. Торговые представители действо- вали скорее как простые приемщики заказов, вместо того, чтобы убеждать их разместить заказ. Кроме того, большая доля заказчи- ков, которых навестил Бут, отметили, что торговые представители Gardnov Ltd часто не могут ответить на многие вопросы о продукции, указанной в каталоге. Торговых представителей мало интересуют заказчики, и такой же небольшой энтузиазм они де- монстрируют в отношении продаваемых ими продуктов. Казалось, что их основная цель — свести к минимуму время, проведенное с заказчиком, даже тогда, когда визит был в целом для них полезен. Бут знал, что все шесть торговых представителей были опыт- ными работниками и в среднем проработали в компании около пяти лет, а точнее, от двух до двенадцати лет, и это в отрасли, где Изучение кейсов по продажам ___ средняя продолжительность работы торговых представителей со- ставляет только три года. Он не был уверен, что проблема заклю- чается в этом, но знал, что потребуются немедленные шаги, что- бы повысить показатели работы торговых представителей. Однако проблема заключалась и в том, что он не хотел начи- нать свою карьеру в Gardnov Ltd с конфликта с торговыми пред- ставителями, предпочитая повысить их мотивацию, а за счет этого и объем продаж. Он надеялся, что сможет добиться от них сотруд- ничества и доверия, а кроме того, хотел доказать, что может ис- править текущую ситуацию. |