Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Использование вариантов компенсации в Великобритании Производственные Проли ышленные компании, % ducmput тьюторы, % Только заработная плата 34 15 Заработная плата + + комиссионные / бонус 66 81 Только комиссионные — 4 14.5. Выводы В этой главе рассмотрены две управленческие функции: орга- низационная и компенсационная. Существуют три метода орга- низации торговых представителей: •географический; •по видам продукции; •по потребителям. Подход, в основе которого лежат потребители, имеет четыре Варианта: •ориентированный на рынок; •по размеру клиента; •новые / существующие клиенты; •функциональный. Определение необходимого числа торговых представителей может быть сделано на основе рабочей нагрузки. Установление территории для продаж осуществляется на осно- ве сбалансированности рабочей нагрузки и потенциала продаж. И наконец, в этой главе были изучены три основных категории компенсационных планов. Это фиксированная заработная плата, только комиссионные и заработная плата плюс комиссионные. В следующей части книги рассматривается заключительная область деятельности менеджеров по продажам — контроль за продажами. Организация деятельности торговых представителей______ Мр21 Практическое упражнение «ша«п The Silverton Confectionery Company The Silverton Confectionery Company — это растущая компания со штаб-квартирой в Беркшере, специализирующаяся на продажах шоколада и конфет высокого качества по ценам выше средних через газетные киоски и кондитерские. В настоящее время масштабы ее деятельности ограничены Ан- глией и Уэллсом, где торговый персонал организован по географи- ческому принципу. Каждый представитель отвечает за продажи всего ассортимента продукции на своей территории и за поиск новых точек, через которые компания может действовать. Система ра- ботает хорошо, так как торговые представители Silverton хорошо известны своим заказчикам, и в большинстве случаев отношения с ними прекрасные. К сфере ответственности торговых предста- вителей относится как функция продаж, так и мерчендайзинг. Их работа оплачивается в виде заработной платы плюс комиссионные. Успех этой компании, которая эксплуатирует рыночную нишу, игнорируемую более крупными компаниями, выпускающими ана- логичную продукцию, побудил руководство Silverton расширить зону своей деятельности и начать обслуживание и Шотландии. Вы являетесь менеджером по продажам национального уровня, и вас попросили дать рекомендацию по числу торговых представителей, которые для этого потребуются. Цель охвата — все торговые точки с оборотом выше 200 000 ф. ст. с посещением их три раза в год, точки с оборотом от 100 000 ф. ст. до 200 000 ф. ст. (дважды в год) и точки с оборотом ниже 100 000 ф. ст. (один раз в год). В качестве первого шага вы заказали проведение рыночного исследования для определения числа точек розничной торговли по каждой из указанных категорий. Результаты этого исследования представлены ниже. Категория Число точек До 100 000 ф. ст. 2 950 100 000 - 200 000 ф. ст. 1 700 Свыше 200 000 ф. ст. 380 Можно ожидать, что один торговый представитель сможет объезжать в среднем 60 точек в неделю, а его рабочий год с уче- ^^Н_____________- ______________________ Глава 14 том отпускных и праздничных дней, участия в совещаниях, заня- тий на курсах подготовки и т.п. составит 43 недели. КОНТРОЛЬ ЗА ПРОДАЖАМИ W ^W ПРОГНОЗИРОВАНИЕ _Jf ОБЪЕМА ПРОДАЖ Цели Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Понимать место прогноза продаж в системе планирования маркетинга. 2. Разбираться в приемах качественного прогнозирования. 3. Разбираться в приемах количественного прогнозирования. , , г , 4. Понимать, как можно пользоваться компьютерным программным обес- печением для прогнозирования. Ключевые |, ; • анализ временных рядов • приемы прогнозирования термины • модель диффузии качественного характера • приемы причинно- • приемы прогнозирования следственных зависимостей количественного характера 15.1. Цель Очень важно, чтобы менеджер по продажам имел какие-то пред- ставления о том, что произойдет в будущем, поскольку это поможет ему планировать свои действия в случае возникновения тех или иных событий. В противном случае особого толка от планирования не будет, так как все, что было сказано в гл. 14, может не потребоваться. Многие менеджеры по продажам не признают того, что прогнозиро- вание объема продаж является одной из их обязанностей и оставляют это на усмотрение бухгалтеров, которым необходимо заниматься про- гнозированием для составления бюджетов (о чем говорится в гл. 16). Возможно, менеджеры по продажам просто не понимают, зачем им необходимо такое прогнозирование, так как полагают, что гораздо более важной их задачей являются сами продажи. И действительно, задача прогнозирования менеджером по продажам формулируется часто нечетко и поэтому выполняется так же: торопливо, без соот- ветствующей научной базы. Результаты подобного прогнозирования нередко ненамного лучше, чем простая догадка. Когда кто-то действует на рынке производителя, что анало- гично ситуациям, которые сложились в первые послевоенные годы, Прогнозирование объема продаж 525 как это было описано в гл. 1 (речь идет о Второй мировой войне. — Прим. перев.), необходимости в прогнозировании практически нет, поскольку рынок поглощает всю продукцию. Другими словами, это в меньшей степени вопрос продаж и в большей — разрешение потребителям что-то купить. Однако на рынке покупателя ситуа- ция является совершенно другой, и следствием перепроизводства становится ситуация, когда один поставщик остается с нераспро- данным запасом, который дорого финансировать, так как деньги на это приходится брать из оборотного капитала. В этом случае предельные затраты, то есть стоимость заимствования в форме банковского овердрафта, равны по крайней мере базовой ставке заимствования плюс 1 или 2 пенсам на фунт стерлингов. Следо- вательно, избыточное производство и хранение больших запасов могут оказаться очень дорогим бизнесом. И наоборот, недостаток производства также может привести к неудаче, поскольку воз- можности по продажам могут оказаться упущенными из-за слиш- ком долгого времени поставки, и бизнес может перейти к конку- ренту, который действует более оперативно. Таким образом, цель прогнозирования объема продаж заклю- чается в том, чтобы позволить менеджерам заранее планировать деятельность наиболее эффективным образом. Следует еще раз подчеркнуть, что именно менеджер по продажам является тем че- ловеком, который должен отвечать за эту задачу. У бухгалтера нет возможностей предсказывать, будет ли рынок подниматься или падать; все, что он может сделать в этих условиях, — это экстрапо- лировать результаты на основе предыдущих продаж, оценивать об- щий тренд и делать прогнозы на основе этого. Именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен знать, в каком направлении двигается рынок, и если задача прогнозирова- ния объема продаж оставляется на усмотрение бухгалтера, это оз- начает, что менеджер по продажам игнорирует важнейшую часть своих обязанностей. Кроме того, к процедуре прогнозирования объе- ма продаж следует подходить серьезно, поскольку из нее вытекает планирование всего бизнеса; если прогноз является ошибочным, то и планы будут такими же неточными. 15.2. Планирование Как уже было сказано, планирование вытекает из прогнози- рования объема продаж, и целью планирования является распре- ШС' Глава 15 деление ресурсов компании таким образом, чтобы обеспечить эти ожидаемые продажи. Компания может прогнозировать свой объем продаж либо на основе продаж на рынке в целом (что называется прогнозом рын- ка), определяя свою долю в этом объеме, либо прогнозировать непосредственно свой объем продаж. Приемы для этого рассмат- риваются в этой главе ниже. Здесь следует указать, что сотрудни- ки, занимающиеся планированием, заинтересованы в том, чтобы эти прогнозы были доведены до отдельных видов продукции, вы- пускаемой компанией. Далее мы изучим пригодность и полезность краткосрочных, сред- них и долгосрочных прогнозов в той степени, в какой это полезно для лиц, занимающихся планированием, а также посмотрим на эти прогнозы с точки зрения отдельных подразделений компании. 1. Краткосрочные прогнозы. Они обычно делаются на период до трех ближайших месяцев и в качестве таковых фактически используются для таких тактических целей, как планирование выпуска продукции. Общий тренд продаж в данном случае менее важен, чем прогнозирование краткосрочных колебаний. 2. Среднесрочные прогнозы. Эти прогнозы имеют прямое влияние на работу планировщиков. Они более важны для такой сферы бизнеса, как составление бюджетов, для которых прогноз по объему продаж является исходной точкой. Таким образом, если этот прогноз является неправильным, то неправильным будет и весь бюджет. Если прогноз является излишне оптимистичным, то компания останется с нераспроданным запасом продукции, который она должна будет финансировать за счет оборотного капитала. Если прогноз является излишне пессимистичным, то компания может упустить некоторые маркетинговые возможности, поскольку она не может произвести дополнительную продукцию, требуемую рынком. Здесь также важно отметить, что если прогнозы находятся в компетенции бухгалтеров, они, как правило, являются заниженными. Поэтому следует еще раз подчеркнуть, что прогнозирование объема продаж является сферой ответственности менеджера по продажам. Как правило, среднесрочные прогнозы составляются на один год. 3. Долгосрочные прогнозы. Они обычно готовятся на период от трех и более лет в зависимости от отрасли, в которой действует компания. В таких отраслях, как производство компьютеров, три года считаются длительным сроком, в то время как для производства стали период долгосрочного прогнозирования составляет де- Прогнозирование объема продаж_______________________________.ffit?, сять лет. Эти прогнозы составляются на основе таких макрофак- торов, как политика правительства, экономические тренды и т.п. Такие прогнозы необходимы в первую очередь для финансовых аналитиков для рассмотрения долгосрочных последствий ресурс- ного характера, и, естественно, являются предметом рассмотре- ния совета директоров. Совет директоров должен решить, какой должна быть политика компании с точки зрения задания уровня производства, необходимого для удовлетворения прогнозного спро- са; такие решения могут означать строительство новой фабрики или подготовку персонала. Помимо функций, о которых уже было сказано, применитель- но ко всем трем типам прогнозов существуют и другие функции, которые могут прямо или косвенно влиять на аспекты планиро- вания. К этим функциям относятся следующие. 1. Как уже говорилось, прежде чем заняться планированием производства, необходимо знать показатели прогнозирования объема продаж. Эти данные нужны и для того, чтобы обеспечить стыковку и согласованность между отделами производства и продаж и определить краткосрочные потребительские приоритеты. Отделу производства также необходимы долгосрочные прогнозы для принятия таких решений по капитальному оборудованию, которые позволят удовлетворить ожидаемый объем продаж. 2. Отдел закупок обычно получает исходную информацию для объема закупок от отдела производства через требование на закупку или спецификацию материалов. Однако отделу закупок целесообразно иметь своевременные уведомления о стратегических материалах или компонентах с длинным циклом поставок, которые потребуются в перспективе, чтобы он мог лучше спланировать их приобретение. Такое своевременное предупреждение позволит отделу закупок более эффективно действовать по параметрам цены и времени поставок. 3. Менеджеры по человеческим ресурсам интересуются про- гнозами по объему продаж исходя из своих функциональных обязанностей — обеспечения необходимым персоналом. 4. Финансовые показатели и, если говорить более конкретно, стоимостная функция, для того чтобы ее учли при составлении бюджета, нуждается в среднесрочном прогнозе. В следующей главе подробно рассматривается, как осуществляется использование результатов прогнозирования объема продаж для бюджета продаж. Долгосрочный прогноз необходим для финансовых аналити- 1111____________________________________________Глава 15 ков, чтобы они могли разработать долгосрочный план обеспече- ния прибыли и потоков входящих средств. Им также он нужен, чтобы учесть затраты на такие капитальные статьи, как заводы и оборудование, необходимые для замены старых заводов и обору- дования, и для удовлетворения прогнозных показателей по про- дажам в долгосрочном плане. 5. Отделу исследований и разработок также необходимы про- гнозы, хотя их в первую очередь интересуют технологические аспекты, а не конкретные цифры по объему продаж. Они хотят знать ожидаемый срок жизни нынешней продукции и вероятные изменения, которые могут произойти в отношении функций продукции, для того чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Отчеты о рыночных исследованиях будут полезны для отдела исследований и разработок в том отношении, что помогут им разрабатывать продукты, в большей степени соответствующие требованиям рынка, т.е. отражает маркетинговую ориентацию на потребительские требования. Отчеты от торговых представителей на местах по продукции как самой компании, так и ее конкурентов будут полезны для формирования общей картины; вся эта информация со- бирается и объединяется на уровне исследовательской функции. 6. И наконец, в прогнозах по объему продаж нуждается и марке- тинг — для формулирования стратегий продаж и планов продвижения, необходимых для обеспечения прогнозных показателей по продажам. Такие планы и стратегии могут включать найм дополнительных торговых представителей, план вознаграждения, расходы на продвижение и другие аспекты, рассмотренные подробно в гл. 3 и 9. В этом отношении полезную модель предложил Хогард (Hogarth, 1975), в которую входят три интерактивные составляющие прогно- зирования: лицо, выполняющее задачу прогнозирования; действия, которые являются следствием прогноза этого человека; конечный результат этого прогноза. Эта модель показана на рис. 15.1. Лицо, занимающееся прогнозированием, представлено на схеме с точки зрения убеждений, имеющих отношение к задаче прогно- зирования. Эти убеждения касаются получения информации и ее обработки, а также результатов, получаемых на основе этой ин- формации. Далее это переводится на уровень действия, которым является прогнозирование объема продаж. Результатом действия в совокупности с внешними факторами становится окончательный прогноз. Петля обратной связи включена для обеспечения корректирующих шагов, которые могут потребоваться, по мере того как прогноз становится реальностью. Рис. 15.1. Концептуальная модель оценочного прогнозирования Из этого можно сделать вывод, что точный прогноз является очень важным, поскольку все функциональные подразделения строят свои планы на основе таких прогнозов. Кратко-, средне-, и долгосрочный прогнозы относятся к одной и той же бизнес -функции, и в отсутствие обоснованно точного прогноза у таких планов нет прочного фундамента, на котором они строятся. По- этому приходится позже их корректировать, когда реальные по- казатели по объему продаж с прогнозными не совпадают. Теперь, когда цель прогнозирования объема продаж опреде- лена, а также установлена его роль как необходимого условия для всех планирующих действий, мы можем заняться отдельными приемами прогнозирования, помня о том, что такое прогнозиро- вание являются сферой ответственности менеджера по продажам. Такие приемы логично разделить на два типа: количественные и качественные; их мы и рассмотрим по очереди. 15.3. Уровни прогнозирования Прогнозирование может осуществляться для рынков различ- ных масштабов, начиная от международного уровня и далее до национального, отраслевого или уровня компании и, наконец, достигая прогноза по отдельному виду продукции. Кроме того, НИ Глава 15 прогнозирование может разбиваться по сезонам, охватывающим весь период прогнозирования, и по территориям, вплоть до сфе- ры ответственности отдельного торгового представителя. Именно эти нижние уровни представляют особый интерес для менедже- ров по продажам, поскольку на их основе строятся системы по составлению бюджета по продажам и вознаграждению торговых представителей, о чем будет подробно говориться в гл. 16. Однако компании, как правило, не занимаются прогнозиро- ванием на международном или национальном уровнях, так как информация, необходимая для этого, обычно доступна только из соответствующих источников международного или национально- го уровня. Но лица, занимающиеся в компании прогнозировани- ем, считают подобные данные полезными. Именно на основе про- гнозов по рынку компания может определить, какую часть этих прогнозов она сможет реализовать через собственные усилия по продажам и маркетингу. Такие маркетинговые действия включа- ют манипулирование маркетинг-миксом (т.е. изменение его от- дельных составляющих), для того чтобы спланировать, как до- биться прогнозируемого объема продаж. Когда речь заходит о более подробном прогнозе на уровне отдельных продуктов или геогра- фического деления, это называется «прогнозированием объема продаж», что для менеджеров по продажам более понятно. Дей- ствительно, можно сказать, что такие прогнозы являются сред- ством, при помощи которого менеджеры по продажам осуществ- ляют контроль за работой торговых представителей на местах, и, как будет описано в следующей главе, это становится механиз- мом для получения поступлений для всей компании. 15.4. Качественные приемы Приемы прогнозирования качественного характера иногда называются суждениями или субъективными приемами, посколь- ку они полагаются в большей степени на мнение и в меньшей степени на математику. Они часто применяются совместно с ко- личественными приемами, которые описываются в п. 15.5. |