Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Организация продаж при торговле на международных рынках Типичным подходом при организации иностранных торговых представителей является использование тех же самых приемов, которые опробованы на национальном рынке. Многие мупьти- национальные корпорации для отдельной страны или региона используют простейший географический метод. Однако между- народные компании, имеющие широкий ассортимент продукции, большие объемы продаж и / или действующие на крупных рын- ках, предпочитают более специализированные организацион- ные структуры, например, в основе которых лежат категории потребителей или продуктов. Для небольших рынков, наиболее характерных для развивающихся стран, такая специализация может оказаться экономически невыгодной, в результате чего здесь доминирует географическое структурирование. Язык также влияет на организационную структуру. Например, территории в Бельгии часто делятся по языку: французскому на юге и фламандскому на севере; или страны объединяются в единый рынок, например Австрия и Германия, так как здесь говорят на немецком языке. Аналогично Швейцария часто делится на разные регионы на основе используемых там французского, немецкого или итальянского языков, и наоборот, ряд компаний объединяет страны Центральной Америки в единый регион для продаж. Среди аспектов, которые необходимо учесть, принимая ре- шение по организационной структуре торговых представителей на иностранных рынках, отметим следующие: и управление продажами Организация деятельности торговых представителей ^^Д • размер территории; • потенциал продаж; • ожидание потребителей; • широта товарной серии; . используемые в настоящее время приемы продаж; • язык. Структуры, построенные по географическому принципу, как правило, чаще применяются на менее развитых рынках, где про- дается единая товарная серия, а также для небольших объе- мов продаж. Структурирование на основе продуктовой или по- требительской специализации более вероятно для крупных развитых рынков, для широких товарных серий и там, где боль- шой объем продаж оправдывает специализацию. 14.2. Определение числа торговых представителей Подход на основе рабочей нагрузки Метод, разработанный на основе рабочей нагрузки, позволяет вычислить число необходимых торговых представителей, при ус- ловии, что компания знает количество посещений за год, кото- рые ее торговые представители должны совершить по разным ка- тегориям потребителей. Теллей (Talley, 1961) показал, как можно вычислить число торговых представителей, действуя в следующей последовательности. 1. Потребители группируются на категории в соответствии со стоимостью покупаемых ими товаров или потенциальными покупками в будущем. 2. Для каждой категории потребителей определяется частота посещений (число посещений на клиента за год). 3. Вычисляется общая требуемая рабочая нагрузка за год, для чего частота посещений умножается на число потребителей по каждой категории, а затем происходит суммирование по всем категориям. 4. Вычисляется среднее число посещений в неделю на одного торгового представителя. 5.Определяется число рабочих недель в году. ж Глава 14 6.Определяется среднее число посещений, которые торговый представитель может совершить за год, для чего перемножаются пункты (4) и (5). 7.Вычисляется требуемое число торговых представителей, для чего общее число требуемых посещений делится на среднее число посещений одним торговым представителем за год. Ниже приводится пример таких вычислений. Формула для этого будет иметь следующий вид: Шага (1), (2) и (3) можно суммировать в виде следующей таблицы. Потребительская группа Число Частота компаний посещений за год А (Свыше 1 000 000 ф. ст. за год) 200 X 12 2 400 В (500 000 - 1 млн. ф. ст. за год) 1000 X 9 9 000 С (150 000 - 499 000 ф. ст. за год) 3 000 X 6 = 18 000 } D (Менее 150 000 ф. ст. за год) 6 000 X 3 = 18 000 Общая рабочая нагрузка за год = 47 000 Шаг (4) дает: Среднее число посещений за неделю торговым представителем 30 Шаг (5) дает: Число недель 52 Минус Отпуск 4 Болезнь 1 Участие в конференциях и совещаниях 3 Участие в курсах по подготовке 1 9 Число рабочих недель 43 Шаг (6) дает: Среднее число посещений на одного торгового представителя в год 43 х 30 = 1290 Шаг (7) дает численность торговых представителей Организация деятельности торговых представителей 51| Когда взаимодействие с потенциальными потребителями яв- ляется важным участком работы торгового представителя, этих потребителей следует включить в качестве отдельной категории. Более того, они могут быть выделены в отдельные категории со своими параметрами по частоте посещений, что позволяет оце- нить рабочую нагрузку, учитывающую работу с потенциальными потребителями. Эта составляющая затем добавляется к рабочей нагрузке, определенной для уже имеющихся потребителей, в ре- зультате чего мы получаем общую рабочую нагрузку. Применимость этого метода в значительной степени зависит от умения менеджеров надежно оценивать число посещений по каждой категории заказчиков. Там, где можно определить опти- мальное число посещений по каждой категории, менеджеры могут не прибегать к обобщению. Однако в компании, которую рассмат- ривал в качестве примера Уилсон (Wilson, 1999), хотя частота посе- щений варьировалась от одного до десяти за день, для 80% дней типовыми показателями были семь или восемь посещений в день. Этот метод особенно подходит для тех компаний, которые рас- ширяют свою деятельность и выходят на новые географические территории. Например, компания, расширяющая сферу своей дея- тельности с Англии на Шотландию, для определения частоты по- сещений в Шотландии может использовать сочетание прошлого опыта и оценки. Для идентификации потенциальных заказчиков могут быть использованы рыночные исследования. После этого можно воспользоваться подходом на основе рабочей нагрузки и оценить число торговых представителей, которые потребуются. 14.3. Определение торговых территорий Существуют два основных фактора, которые используются для распределения торговых представителей по территориям. Во-пер- вых, руководство может стремиться выровнять рабочую нагрузку между территориями. Рабочая нагрузка может быть определена по следующей формуле: Глава 14 Это уравнение полезно, поскольку показывает важные факто- ры, которые менеджер по продажам должен учитывать при опре- делении рабочей нагрузки. Число посещений, которые должен совершить торговый представитель, необходимо скорректировать на фактор времени по каждому посещению. Кроме того, посеще- ния основных клиентов скорее всего будут в весовом отношении выше, чем посещения средних или мало активных клиентов, и при прочих равных условиях целесообразно уделять больше времени тем клиентам, у которых больший потенциал. Посещение потенциальных клиентов может иметь более высокий весовой коэффициент, так как торговым представителям требуется допол- нительное время для установления новых отношений и для озна- комления потенциальных клиентов со своей компанией и пред- лагаемой продукцией. Необходимо учесть время, требуемое для поездок к каждому потребителю. Территории различаются по плот- ности размещения клиентов, и поэтому при расчете рабочей на- грузки также должно учитываться время на поездки. Эти данные можно определить частично на основе суждений руководства, например, сколько времени торговый представитель должен в среднем уделять каждому типу потребителей, а там, где торговые представители уже действуют, можно воспользоваться результатами наблюдений, например, сколько времени требуется для поездок между заказчиками на разных территориях, которые уже обслуживаются компанией. Кроме того, эти данные можно получить во время поездок на местах вместе с торговыми пред- ставителями и оценить текущую рабочую нагрузку. Для некото- рых новых команд, занимающихся продажами, коэффициенты в указанную формулу задаются достаточно субъективно, но в целом данное уравнение является концептуальной основой для оценки территориальной рабочей нагрузки. Во-вторых, менеджеры при разбивке на отдельные территории должны определить потенциал продаж. Выравнивание рабочей на- грузки может привести к тому, что будут созданы территории с очень различающимся потенциалом. Это может быть признано некоторыми компаниями как реалии жизни, результатом чего ста- нет назначение лучших торговых представителей на территории с самым высоким потенциалом. Действительно, перевод торгового представителя с территории с низким потенциалом на территорию с высоким потенциалом может использоваться также как форма продвижения. Если политика компании диктует, что все Организация деятельности торговых представителей ., 513>, торговые представители должны находиться в равных условиях, то может применяться схема комиссионных, которые выплачиваются на основе выполнения заданных квот. Однако, если после предварительного определения территорий по рабочим нагрузкам выяснится, что их потенциал продаж сильно отличается, то, воз- можно, потребуется внести некоторые корректировки. Это можно сделать как за счет изменения границ территории, в результате чего территория с повышенной рабочей нагрузкой передает часть крупных клиентов территории с меньшей рабочей нагрузкой, а вза- мен от нее получает несколько мелких клиентов. В этом случае разница в потенциале продаж снижается без резкого изменения рабочей нагрузки. Если же это сделать трудно, то, может быть, придется компенсировать часть рабочей нагрузки на потенциал, уменьшив на территории рабочую нагрузку, но сбалансировав потенциал продаж. Таким образом, определение территорий требует должного соотношения обоснованного анализа и обычного здравого смысла. Например, было бы неразумно устанавливать территории пол- ностью на основе равного потенциала продаж, если не будет учтена дорожная система (особенно шоссе), существующая в стране на сегодняшний день. Пересмотр территорий Территории для продаж не должны рассматриваться как нечто раз и навсегда данное. Заставить пересмотреть существующее тер- риториальное деление могут следующие факторы: •изменения в предпочтениях потребителей; •деятельность соперников; •снижение полезности ранее выбранных каналов дистрибуций; •закрытие части торговых точек или магазинов; •рост издержек по некоторым территориям; •самодовольство некоторых торговых представителей. Прежде чем решить, что изменения необходимы, следует ис- следовать ряд аспектов, связанных с продажами. Наиболее ти- пичными индикаторами, свидетельствующими о том, что в ис- пользуемой территориальной структуре что-то неладно, являются снижающиеся объемы продаж. Но использовать этот факт в каче- стве причины для пересмотра территориальных границ следует с 17 Продажи и управление продажами большой осторожностью. Продажи могут снижаться из-за того, что усилия по продажам и продвижению продукции на данной территории не столь эффективны, как они должны быть. Если это имеет место, то, конечно, надо заниматься ревизией, но не ревизией границ. Возможно, торговые представители посещают только тех за- казчиков, у которых самый большой потенциал. Если не суще- ствует систематической подготовки к обслуживанию территории, то скорее всего торговые представители плохо планируют свои посещения, результатом чего становится увеличение времени, которое уходит не на продажи (например, на время на поездки). Более того, возможно, неудача кроется в неправильном контроле. Если контроль за деятельностью торгового персонала осуществ- ляется на так, как следует, то представители могут потерять энту- зиазм к работе и даже к самому продукту. Прежде чем изменения будут внесены, следует провести по- вторную оценку рыночного потенциала. Может оказаться, что ранее действующих дистрибьюторов продукции надо заменить или мотивировать, поскольку они в какой-то степени потеряли интерес к компании, ее продукции и политике. Может быть, нужно провести исследование и того, как потребители принимают теперь продукцию компании. Не следует оставлять без внимания и деятельность конкурентов. Если границы территории должны быть пересмотрены, торго- вых представителей следует полностью проинформировать о мас- штабах изменений и тех причинах, которые их вызвали. Степень изменения границ определяется потребностью увеличить охват, добиться сокращения издержек или увеличения объема продаж. Менеджер по продажам должен перечислить в самом начале, когда ставится задача по перекройке границ, и те действия, которые он ожидает от своих подчиненных. Хотя общая структура территорий, их размер, число потреби- телей является сферой ответственности менеджера по продажам, назначенный на данную территорию торговый представитель также (иногда совместно с менеджером по продажам) может играть важ- ную роль в управлении этой территорией, например, решая задачу по достижению максимальной эффективности продаж. Фактически большая часть вопросов, связанных с управлением территорией, обычно сводится к эффективному самоуправлению торгового представителя. В территориальном управлении и пересмотре гра- Организация деятельности торговых представителей _________ _ ____ ИМИ! ниц могут помочь информационные технологий, ЧТО уЖе обсуж- далось в гл. 8. 14.4. Компенсация Цели компенсации Менеджеры по продажам должны тщательно рассматривать план проведения компенсации, которым они хотят воспользовать- ся. Это связано с тем, что существует ряд целей, которых можно добиться при помощи схемы компенсации. Во-первых, компен- сация в виде денежного вознаграждения за высокие показатели работы может быть использована для мотивации торговых пред- ставителей. Во-вторых, она может быть применена для привлече- ния и удержания успешных торговых представителей с помощью регулярно выплачиваемых вознаграждений за высокие результаты работы. В-третьих, возможно создать такие схемы компенсации, которые позволят добиться того, что расходы по продажам будут меняться в соответствии с изменениями в поступлениях от продаж. Так, в плохие годы низкие показатели по продажам в какой-то степени компенсируются низкими компенсационными платежами, а в хорошие годы повышенные расходы на продажи финансируются за счет более высоких поступлений от продаж. В- четвертых, планы компенсации могут быть составлены таким образом, чтобы направлять внимание торгового персонала на до- стижение конкретных целей компании по продажам. Например, более высокие комиссионные могут выплачиваться по тем товар- ным сериям, которые компания особенно стремится продвигать. Специальные комиссионные могут выплачиваться тем торговым представителям, которые выявляют новых активных клиентов, ко- нечно, если это считается для компании важным направлением деятельности. Таким образом, планы компенсации могут приме- няться для контроля над различными видами деятельности. , ,, Типы планов компенсации Разрабатывая компенсационные планы, менеджеры по прода- жам должны учесть, что далеко не все команды, занимающиеся продажами, можно мотивировать на основе более высоких зара- 17* Глава 14 ботков. Дармон (Darmon, 1974) выделяет пять типов торговых представителей. 1. Приверженцы привычек — пытаются поддержать стандарты своей жизни, зарабатывая деньги, количество которых они установили для себя заранее. 2. Минималисты — действуют на уровне, только достаточном для того, чтобы их держали на работе. 3. Любители компромиссов — распределяют свое время на ос- нове соотношения между работой и отдыхом, которое они устанавливают для себя сами, причем на это соотношение перспективы более высокого заработка не влияют. 4. Целеустремленные — стараются добиться признания как со стороны своих коллег, так и начальства и, как правило, стараются во что бы то ни стало выполнить установленные для них квоты. Зарабатываемые деньги при этом выступают в первую очередь в качестве отражения признания их достижений. 5. Ориентированные на деньги — стремятся заработать как можно больше денег; могут пожертвовать семейными отношениями, отдыхом и даже собственным здоровьем. Менеджеры по продажам должны понимать, к какой категории относятся их торговые представители по типу мотивации. Только так можно разработать эффективные планы компенсации. Например, разработка нового плана, в основе которого лежат боль- шие возможности для получения комиссионных, вряд ли срабо- тает, если команда по продажам состоит из сотрудников, которые относятся только к первым трем категориям. И наоборот, когда считается, что команда состоит из людей, которые относятся к двум последним категориям, переход от фиксированной заработ- ной платы к системе заработной платы плюс комиссионные, ско- рее всего, окажется эффективным. Существуют три типа плана компенсации: •фиксированная заработная плата; •только комиссионные; •заработная плата плюс комиссионные. Каждому из этих вариантов дается оценка в отношении выгод и недостатков как для менеджеров, так и для торговых представи- телей, а рис. 14.2 показывает, как целевые показатели по продажам можно связать с каждым из трех вариантов. Если целевые показатели достигнуты, расходы на продажи будут одними и теми же, независимо от того, какая будет использована система. Рис. 14.2. Компенсация и объем продаж Фиксированная заработная плата Этот метод оплаты труда поощряет торговых представителей учитывать все аспекты функции продаж, а не только те, которые ведут к получению быстрых поступлений от продаж. Если торго- вым представителям платят фиксированную заработную плату, они с большей готовностью будут предоставлять техническое обслу- живание, составлять отчеты для обеспечения обратной связи и заниматься потенциальными потребителями, чем в том случае, если им платят только комиссионные. Эта система гарантирует торговому представителю фиксированный заработок каждый ме- сяц и является относительно простой и дешевой для реализации, так как в этом случае не требуется вычислять размеры комисси- онных и бонусов. Система также позволяет не сталкиваться с проблемой, когда надо принять сложное решение: сколько комиссионных выделять каждому торговому представителю, особенно если в совершении сделки участвовали торговые представители из разных частей стра- ны. Уилсон (Wilson, 1999) приводит случай продажи строительных материалов местным властям в Ланкашире в результате оказания влияния одним торговым представителем из Лондона на архитек- тора, который в свою очередь переговорил с подрядчиком из Но- риджа, и третьего человека, непосредственно убедившего местные власти совершить эту покупку. 518 Глава 14 Однако этот метод имеет ряд недостатков. Во-первых, он не стимулирует инициативу повышения продаж (или прибыли). Во- вторых, он, скорее всего, не позволит привлечь торговых предста- вителей с высокими показателями работы или удержать их, по- скольку фиксированная заработная плата может показаться им несправедливой и они захотят предложить свои услуги там, где финансовое вознаграждение повышается для лиц, показывающих более высокие результаты в работе. В-третьих, затраты на прода- жи остаются постоянными и тогда, когда объем продаж уменьша- ется, и таким образом система не обеспечивает гибкости, предос- тавляемой другими системами компенсации. Эта система применяется в первую очередь в промышленных продажах, в которых техническое обслуживание является важным элементом задачи продаж, а время, необходимое для осуществле- ния продаж, может быть продолжительным. Эта система также подходит для тех случаев, когда торговые представители занима- ются очень дорогими продуктами, реализуемыми в небольших количествах. Здесь схема компенсации на основе комиссионных может привести к значительному разбросу месячных выплат тор- говым представителям в зависимости от того, сколько заказов будет размещено. Институт маркетинга (PA Consultants, 1979) в ходе своего исследования выяснил, что в Великобритании на основе этого метода оплаты работает приблизительно одна треть торго- вых представителей. Только комиссионные Система выплат только комиссионных прямо направлена на стимулирование продаж. Однако, поскольку доход торгового пред- ставителя зависит от результатов продаж, эти представители будут с неохотой тратить свое время на задачи, которые, по их мнению, непосредственно с продажами не связаны. В результате этого пер- сонал, занятый продажами, может преследовать только краткос- рочные цели в ущерб тем видам деятельности, которые, возможно, влияют на результаты в долгосрочном плане. Так, торговые пред- ставители могут с неохотой составлять отчеты по рыночной ин- формации для менеджеров или проводить время на курсах по пе- реподготовке. Эта система предоставляет относительную безопасность тем, чьи заработки могут страдать даже при отсутствии ошибок с их стороны, а давление в ходе продаж может отрицательно влиять на Организация деятельности торговых представителей — JHBBf взаимоотношения между потребителями и торговыми представи- телями. Это особенно опасно для промышленных продаж, где процесс принятия решений может быть длительным, так как здесь давление со стороны представителя завершить сделку как можно быстрее может быть воспринято другой стороной негативно. С точки зрения менеджеров, эта система имеет не только пре- имущества, связанные с тем, что финансирование расходов проис- ходит непосредственно и автоматически, но и позволяет осуществ- лять определенный контроль над видами деятельности, связанными с продажами, через использование более высоких ставок комис- сионных для тех продуктов или клиентов, в которых менеджеры особенно заинтересованы. Этот вариант наиболее часто используется в ситуациях, когда имеется большое число потенциальных потребителей, процесс покупки относительно короток и технической помощи и обслу- живания не требуется. Наглядным примером ситуации, когда мо- жет применяться система оплаты только на основе комиссион- ных, является продажа страховых полисов. Заработная плата плюс комиссионные Эта система пытается объединить преимущества обоих пре- дыдущих методов, чтобы сочетать финансовые инициативы с до- статочным уровнем безопасности. Поскольку заработок не пол- ностью зависит от комиссионных, менеджеры получают большую степень контроля над временем торговых представителей, чем в варианте только комиссионных, а расходы на продажи в какой-то степени связываются с получаемыми доходами. Этот метод при- влекателен для амбициозных торговых представителей, которые хотят объединить безопасность с возможностью получать больше денег за большие усилия и способности. Из-за указанных причин этот вариант наиболее часто приме- няется для компенсации торговых представителей, хотя варианты начисления комиссионных в этом случае могут быть самыми раз- личными. Дополнительные выплаты могут привязываться к раз- меру полученных прибылей или объему продаж с постоянной став- кой для всех продаж или после достижения их какого-то уровня. Платежи могут отчисляться в виде фиксированного процента для всех продуктов и потребителей или по меняющейся ставке. В ка- честве альтернативного варианта при решении определенной за- дачи (то есть достижении целевых показателей по решаемым за- дачам, выявлении определенного числа новых клиентов) может выплачиваться бонус (установленная денежная сумма). В табл. 14.1 приводятся результаты двух обзоров, в ходе которых изучалось использование вариантов заработной платы, заработной платы плюс комиссионные / бонус и только комиссионных (Avlonits, et al. 1985, Shipley and Jobber, 1991). Таблица 14.1. |