целевые показатели по продажам, или квоты, эффективно стимулируют торгового представителя, они должны рассматри- ваться как справедливые и достижимые, но в то же время их дос- тижение должно заставить человека напряженно поработать. По- скольку торговый представитель должен рассматривать квоту как справедливую, целесообразно допустить его к участию в опреде- лении размера этой квоты. Однако в конечном счете определение квоты является ответственностью менеджера по продажам, и он неизбежно будет ограничен в этом общими целями компании.
Так, если планируется, что продажи возрастут на 10%, то квоты для торговых представителей должны это учитывать. Разбросы вокруг средней цифры будут возрастать из-за лучшего узнавания менеджером по продажам своих торговых представителей и изме- нения коммерческой деятельности на подотчетных им террито- риях, например, ликвидация ключевого клиента на территории может привести к снижению квоты. Достижение целевого пока- зателя по продажам обычно приводит к дополнительным выпла- там торговому представителю.
Встречи менеджеров и торговых представителей
Такие встречи высоко оцениваются менеджерами по прода- жам с точки зрения мотивации членов своих команд. У менедже- ров есть возможность встретиться с торговыми представителями непосредственно на рабочем месте, в головном офисе компании или на собрании. Это предоставляет менеджеру разнообразные возможности для повышения мотивации.
Во-первых, они позволяют менеджеру по продажам лучше уз- нать личностные качества торговых представителей, их запросы и проблемы. В результате менеджер может лучше понять пружины мотивации или убедиться в ее отсутствии у подчиненного и в дальнейшем учитывать запросы, проблемы и личностные каче- ства каждого торгового представителя. Исследование, проведенное
Джоббером и Ли (Jobber and Lee, 1994), показало масштабы, в которых восприятие менеджерами по продажам и торговыми пред- ставителями мотивации и ее отсутствия может существенно раз- личаться. Ученые пытались выяснить, что воспринимается торго- выми представителями как мотивирующие и демотивирующие факторы, задавая вопросы группе страховых агентов и их дирек- торам по продажам. В обобщенном виде результаты этого иссле- дования показаны на рис. 13.5.
Рис. 13.5. Обобщение различий во взглядах директоров по продажам и торговых представителей
Менеджеры по продажам полагают, что конкурсы, призы и поощрения, в основе которых лежат целевые показатели, мотиви- руют торговых представителей гораздо больше, чем это считают сами торговые представители. В то же время, торговые представи- тели оценивают дополнительные выгоды выше, чем руководство.
Восприятие факторов, снижающих мотивацию, также является раз- личным. Менеджеры по продажам полагают, что отношения с на- чальником и личные проблемы в большей сте^^ч мешают торго- вым представителям, чем думают их подчинен ;, в то время как
ш
Глава
13
сами торговые представители полагают, что отсутствие продви- жения по службе, отсутствие чувства безопасности и неудобные часы работы больше мешают работе, чем это считают менеджеры.
Такие разногласия во взглядах могут привести к напрасной потере менеджерами времени и сил, которые они направляют на разра- ботку схем мотивации и планов компенсации, поскольку в реаль- ной жизни торговые представители их не ценят. Средством пре- одоления подобных разногласий являются регулярные встречи, позволяющие торговым представителям понять систему ценностей и с большей готовностью принимать то, что говорят им менеджеры по продажам, что само по себе становится мотивацией их работы.
Во-вторых, встречи на рабочих местах, которые могут являться частью процесса оценивания работы торговых представителей или программ их подготовки, также предоставляют возможности для мотивации. В результате этих встреч могут быть улучшены приемы продаж и установлено взаимное доверие, что станет мо- тивирующим фактором, если у торгового представителя будет со- храняться уверенность, что его дополнительные усилия приведут к повышению показателей работы.
В-третьих, групповые встречи также могут оказывать, по Лай- керту, мотивирующее воздействие, особенно, если менеджер по продажам поощряет соответствующий «стиль» таких встреч. В этом случае представителей приглашают обсудить проблемы и возмож- ности, с которыми они сталкиваются в ходе продаж, в результате чего опыт каждого торгового представителя работает на благо всей команды. К тому же это позволяет повысить групповую лояль- ность и улучшить показатель деятельности команды. И наконец, встречи менеджеров и торговых представителей позволяют полу- чить обратную связь и выявить слабые места, а также выразить признательность за хорошую работу.
Исследование, выполненное Куло и Джоббером (Coulaux and
Jobber, 1989), выявило, что почти половина торговых представите- лей, продающих потребительские товары, хотели бы иметь более частые встречи со своими менеджерами. В табл. 13.3 показаны темы, которые торговые представители хотели бы на них обсудить. Три четверти представителей заявили, что желали бы иметь больше возможностей для анализа проблем, встречающихся в их работе, и попытаться отыскать решение совместно с менеджерами по про- дажам. На втором месте в списке вопросов, которые им хотелось бы обсудить, стоят целевые показатели по продажам.
Мотивация и подготовка торговых представителей________________• 47Ц
Таблица 13.3. Темы, которые торговые представители хотели бы обсудить с менеджерами по продажамВопросы%Анализ проблем, с которыми они встречаются в своей работе, и попытка совместно отыскать для них решение
75
Целевые показатели по продажам
70
Проблемы по работе
68
Продвижение
45
Карьера
45
Совместный
анализ показателей работы30
Оплата
22
Личные проблемы
22
Херцберг в своей работе выдвигает на первый план
признание как позитивную мотивацию, а Маслоу предполагает, что у многих людей есть большая потребность в признании. Поэтому, то, что менеджеры по продажам говорят своим подчиненным, может иметь как мотивирующий, так и демотивирующий эффект в зависимости от того, содержатся ли в их словах признание и одобрение.
Демонстрация такого признания (например, дружелюбное похло- пывание по плечу или похвала) называется
позитивными знаками и может выступать в качестве мотивации. Отказ от демонстрации такого признания (например, высказывание критических замеча- ний или игнорирование человека) называется
негативными знака-ми и в качестве таковых может обладать как мотивирующим, так и демотивирующим эффектом — в зависимости от обстоятельств.
Такое пренебрежение может оказывать мотивирующее воздействие, когда торговый представитель показывает недостаточно высокие результаты из-за слабых усилий, но при этом сильно хочет до- биться признания. Однако многие менеджеры могут своими сло- вами и действиями оказывать обратное воздействие, причем почти не осознавая этого. Внешние факторы, такие, как собственные проблемы в семье, могут заставить менеджеров прибегнуть к не- гативным знакам в отношении тех людей, которые их не заслужи- вают. В данном случае это, несомненно, оказывает демотивирую- щее влияние. Некоторые из примеров этого рода приведены в табл.
13.4.
тшшшш
Глава
13
Таблица 13.4. Позитивные и негативные знаки
Знаки
Физический контакт Психологические проявления
Положительные Рукопожатие
Похвала, улыбка,
Похлопывание одобряющий взгляд по плечу
Отрицательные Отталкивание
Критическое высказывание,
Удар насмешка, игнорирование,
взгляд исподлобья
Еще один пример использования негативных знаков — действия менеджера по продажам компании, занимающейся финансовыми услугами, который хотел сократить расходы своих торговых пред- ставителей. Этим торговым представителям предоставлялись авто- мобили марки BMW. К их удивлению, менеджер по продажам заявил, что со следующего месяца торговый представитель с наи- большими расходами будет управлять новым автомобилем Scoda!
Продвижение
Менеджеры по продажам полагают, что система продвижения, в
основе которой лежат заслуги, действительно является фактором мо- тивации. Если продвижение осуществляется на позицию менедже- ра, то, скорее всего, продвигать будут лучших торговых представите- лей компании. Однако навыки и умения, необходимые для занятия должности менеджера по продажам, шире навыков и умений, требу- емых от торгового представителя. Такой менеджер должен уметь анализировать показатели работы других и контролировать подчи- ненных, мотивировать их и осуществлять профессиональную подго- товку. Другими словами, это те навыки, которые не нужны для того, чтобы успешно заниматься непосредственно продажами.
Если продвижение планируется привязать к показателям по объему продаж, то разумно рассмотреть вариант так называемого двойного пути. Первый путь отражает обычную последователь- ность построения менеджерской карьеры. Другой создается для того, чтобы вознаградить выдающиеся результаты в продажах.
Пример такой лестницы продвижения на основе заслуг будет сле- дующим:
Торговый ____ Старший торговый ___ Администратор, ведущий счета представитель представитель клиентов со всей страны
I
Мотивация и подготовка торговых представителей_____________\
_________________________________________________________д4о1|
КоН
к
УР
сы
по
продажам
конкурсы по продажам — это популярная форма стимулирования торговых представителей, занимающихся потребительскими товарами. Цели таких конкурсов могут быть самыми различными. Они могут поощрять более высокий уровень продаж в целом, ybeif
{l4fnb
«бъеи продаж залежавшихся
продуктов или привлечь
HOB
£ix потребителей. Силой таких конкурсов является их способность активизировать соревновательный дух торговых представителей, и их стремление к достижениям и призванию. Как и в случае с финансовыми инициативами, чтобы быть эффективным, конкурс должен рассматриваться его участниками как честное мероприятие, то есть каждый торговый представитель должен верите чт
° он может в нем стать победителем.
Однако проблемы все-таки могут возникнуть. Например, конкурсы могут поощрять мошенничество. В одной компании, которая использовала конкурсы по продажам для продвижения своей про^ДУКЦИи? в
х
°Де мероприятий, устраиваемых дилерами по всей стране, некоторые торговые представители скрыли заказы, полученные накануне, чтобы затем в ходе конкурса добиться увеличения их числа. Кроме того, конкурсы, поскольку торговые представители соревнуются друг с другом, могут подорвать дух взаимной помощи и
сотрудничества, без которых добиться повышения показателей работы торговых представителей довольно трудно.
Менеджеры по продажам, разрабатывая программы мотивации, дол>*нь1 понимать различия, связанные с различиями в культуре и ожида ниях торговых представителей из местного населения. В приведенном ниже кейсе рассматриваются примеры того, как подобные различия могут влиять на мотивацию торговых представителей.
Продажи и управление продажам и в действии
16 Про^
дажи и
управление продажами
Мотивация торговых представителей из
других стран
Ключом к отбору соответствующих мотиваций торговых пред- ставителей и выбору систем компенсации является понимание ценности и ожиданий сотрудников. Примем нельзя исходить из того, что те формы и методы, которые работают у вас в стране, сохранят свою силу и на иностранных рынках. Например, в Евро- пе деньги часто рассматриваются в качестве ключевого мотива- тора, в то время как на Ближнем Востоке и в Японии комиссион- ные используются редко, зато более эффективно применяются
482[
Глава
13
такие нефинансовые факторы, как повышенный объем ответ- ственности или гарантия будущей занятости. Другими словами, требуется понимание местных обычаев. Так, в Японии по- , вышение заработной платы обычно основывается на возрасте и продолжительности работы в компании. Соотношение между фиксированной заработной платой и размером комиссионных, а также уровень дополнительных выгод, предоставляемых со- трудникам, могут определять политические факторы.
Когда торговыми представителями являются и эмигранты, и. местные жители, у последних
может возникнуть чувство неспра- ведливости, поскольку, для того чтобы привлечь в другую стра- ну эмигранта, ему могут платить больше, чем местным работ- никам. Если это становится широко известным, мотивация местных сотрудников может страдать.
13.2. Подготовка торговых представителейИсследование, проведенное организацией Learning International
Organization (1988), выявило семь проблем в области продаж, с которыми организации столкнутся, если собираются выжить на конкурентном рынке.
1.
Различия между похожими товарами и услугами. Достижение успехов в продажах требует больше, чем просто наличия отличного от других товара или услуги. Распространение однотипных продуктов приводит к тому, что покупатели все больше и больше оказываются в затруднительном положении.
Отличным торговым представителям необходимо воспользоваться разницей в продукции и убедить потребителей, что их предложение лучше, чем у соперников.
2.
Объединение групп продуктов для формирования бизнес-реше-ния. По мере того как требования потребителей становятся все более сложными, отдельные предлагаемые товары и услуги все быстрее устаревают. Теперь запросы часто можно удовлетворить только при помощи «пакета» товаров или услуг.
В связи с этим торговый представитель должен быть соответствующим образом подготовлен, чтобы уметь создать такой пакет, который сможет удовлетворить запросы.
3.
Общение с более образованными покупателями. Современные потребители готовы затратить больше времени и больше усилий
Мотивация и подготовка торговых представителей на отыскание тех товаров и услуг, которые им нужны. Сейчас они гораздо лучше знают о характеристиках продукции, их выгодах, вариантах и ценах. Поэтому, чтобы завершить сделку успешно, профессиональный торговый представитель должен работать еще более усердно.
4.
Овладение искусством консультативных продаж. В настоящее время торговым представителям необходимо понимать те конкретные аспекты бизнеса и проблемы, с которыми сталкиваются заказчики. В этом случае его задачей становится идентификация их потребностей и показ, как предлагаемые им товары и услуги могут помочь удовлетворить эти потребности.
5.
Управление командным подходом к продажам. В будущем для удовлетворения потребительских запросов будет использоваться все больше и больше командный подход к продажам. Торговому представителю придется привлекать знания технического и маркетингового персонала, а также экспертов из других областей, связанных с продуктом.
6.
Знание бизнеса заказчиков. Будущие продажи потребуют от торговых представителей глубокого знания бизнеса заказчиков и требований рыночного сегмента, в котором они действуют.
Формирование отношений с заказчиком становится обязательным, поэтому на передний план неизбежно выходят интересы этого заказчика. Для предложения заказчику наиболее устраивающих его услуг необходима точная маркетинговая информация.
7.
Добавление ценностей через обслуживание. Когда продукт достигает статуса обычного товара, воспринимаемая значимость торгового представителя снижается до уровня
«приемщика заказов». Поэтому компании должны продолжать наращивать свои отношения с заказчиками, добавляя ценность с помощью таких видов обслуживания, как, например, консультации по вопросам бизнеса или постоянная поддержка при использовании продукта.
Предполагается, что указанные проблемные ситуации при по- явлении единого европейского рынка приобретут еще большую значимость. В первый раз большинство компаний получают лег- кий доступ на основные европейские рынки. В результате этого конкуренция усиливается, и только компании, подготовленные для действия в таких условиях, выживают.
Как уже было сказано, производство наилучшего товара или услуги еще недостаточно; их надо продать. Если компании соби- раются выжить, они должны уделить должное внимание подго-
16»
шшГлава
13
товке своих торговых представителей, а не просто заявлять о сво- их концепциях. Менеджеры высшего звена должны принять са- мое активное личное участие в этой подготовке и дать разреше- ние на выделение достаточных ресурсов для этого. Они также должны понять, что выгоды за счет хорошей подготовки их спе- циалистов, занимающихся продажами, могут не проявиться не- медленно, поскольку для этого необходимо какое-то время.
В целом можно говорить, что сейчас подготовке уделяется недостаточно внимания. Считается, что торговые представители обучаются необходимым навыкам и умениям непосредственно в ходе своей работы. Такой подход игнорирует преимущество про- грамм подготовки, позволяющих создать базовую основу и обес- печить возможности для получения практических навыков и уме- ний, а также при необходимости выявить сильные и слабые стороны торговых представителей через установление обратной
связи с ними. Для того чтобы подготовка была успешной, торго- вый представитель должен признать, что в его работе существует проблема, поскольку в противном случае вероятность того, что он попытается решить эту проблему, будет незначительной.
Другим подходом к проблемам, связанным с подготовкой но- вых торговых представителей, является отправка их к опытным коллегам, чтобы новички наблюдали, как продажи осуществля- ются на практике. Однако только этого для успешной подготовки явно недостаточно. Конечно, сильными сторонами этого метода является то, что обучаемый в этом случае не только знакомится с приемами, при помощи которых можно обеспечить успех прода- жи, например, тем, как
следует завершить сделку, но и с возраже- ниями, высказываемыми покупателями. Но ценность этого при- ема можно в значительной степени повысить, если дополнить его программой формальной подготовки, которую проводит опытный педагог, имеющий соответствующие умения в чтении лекций, проведении ролевых игр и обеспечении конструктивной обрат- ной связи.
Подготовка в области продаж становится еще более сложной применительно к международному уровню. Разница в языке и культуре означает, что при разработке программ подготовки ко- манд, в состав которых входят граждане других стран, это необхо- димо учесть. Некоторые из основных аспектов этого рода показа- ны в приведенном ниже кейсе.
Мотивация и подготовка торговых представителей
483
Подготовка иностранных
торговых представителей
При подготовке местных торговых представителей следует обязательно учитывать национальные культурные особеннос- ти. Например, когда осуществляется подготовка китайцев и японцев, обязательно следует избегать ситуаций, при которых у них может произойти «потеря лица». Японские торговые представители получают подготовку непосредственно на месте с соблюдением всех требуемых ритуалов, гарантирующих, что конструктивная критика не приведет к
«потере лица» неопытного представителя. В странах с выраженной национальной культурой некоторые подходы к продажам могут быть совершенно неприменимыми.
Например, отдельные приемы решения проблем для торговых представителей из Китая или Японии могут оказаться неподходящими. Наконец, предельно вдумчиво и вни- мательно надо относиться к переводу руководств по продажам на иностранные языки.
Для местных сотрудников, нанятых на работу, подготовка включает изучение продукции, истории и философии компании. Для торговых представителей — иностранцев может потребоваться языковая подготовка и знакомство с деловым этикетом данной страны. Часто первоначальная подготовка на рабочем месте осуществляется при помощи опытного работника-иностранца. Языковая подготовка, знакомство с жизнью и культурой людей в новой стране должна даваться и супруге, и детям торгового представителя, чтобы уже в самом начале их жизни на новом месте они не столкнулись с неожиданностями, которые вызовут у них разочарование.
Развитие навыков и умений
Существуют четыре классических этапа в изучении навыков и умений, показанные в табл. 13.5.
На первом этапе описывается ситуация, когда обучаемый еще даже не думал о работе, связанной с продажами. Он не способен выполнять задачи, поскольку не обладает нужными навыками и умениями и даже не думал о них. Прочитав или услышав об этих навыках и умениях, обучаемый достигает этапа осознанной не- способности. Он знает, что от него ожидается в работе, однако не
может это
успешно воспроизвести из-за недостатка навыков и умений.
Таблица 13.5. Развитие навыков и уменийЭтапОписание1.Неосознанная Обучаемый не думает о навыках и умениях неспособность
2.Осознанная
• Обучаемый знает о навыках и умениях, но сам неспособность не может осуществить их на практике
3.Осознанная
Обучаемый знает, что делать и добился совер- способность шенства в навыках и умениях, однако сталки- вается с трудностями одновременного применения их на практике
4.Неосознанная Обучаемый может выполнять задачу, не думая способность о ней; навыки и умения становятся автомати- ческими
На следующем этапе (осознанная способность) обучаемый не только знает, что делать, но и может применять навыки и умения, однако по отдельности. Он выступает в качестве ученика водителя, который может переключить скорость, отпустить сцепление, посмотреть в зеркало, нерезко нажать на педаль газа и отпустить ручной тормоз в виде отдельных операций, однако не может еще скоординировать их, чтобы автомобиль плавно тронулся с места. Аналогично, обучаемый может успешно провести презентацию продаж, ответить на возражения покупателя, завершить сделку, но может оказаться беспомощным, когда указанные операции необходимо осуществлять комплексно, т.е. например, в ходе презентации ответить на возражения и проанализировать, когда появятся сигналы, свидетельствующие о том, что наступило время для завершения сделки.
Хорошая программа подготовки позволяет обучаемому преодолеть этот трудный барьер и выйти на конечный этап (неосознанная способность), когда он может выполнять все функции одновременно и обладает способностью обдумывать ситуацию с опережением, что позволяет ему ее контролировать. Водитель автомобиля достигает этого этапа, когда он может координировать навыки и умения, необходимые для того,
чтобы двинуться с места, проехать и остановить автомобиль, не думая о том, как это надо сделать; навыки по переключению скоростей и торможению
Мотивация и подготовка торговых представителей
ВИ
становятся автоматическими и выполняются без их осмысления.
Аналогично торговый представитель может начать деловую встре- чу, переходя последовательно от идентификации запросов к пре- зентации и снятию возражений естественным образом, а затем менять свои подходы в зависимости от ситуации, выбирая пра- вильный момент и наиболее подходящий прием для успешного завершения сделки.
Когда торговый представитель становится способным к авто- матическому выполнению своих функций, он может считаться достаточно компетентным сотрудником, как и водитель, игрок в футбол или крикет, но всегда остаются возможности для дальней- шего совершенствования и оттачивания навыков и умений.
Компоненты программы подготовки
Программа подготовки пытается охватить комбинацию знаний и развития навыков и умений. В ней можно выделить пять компонентов:
1)компания: цели, политика и организационная структура;
2)продукция компании;
3)конкуренты и их продукция;
4)процедуры и приемы продаж;
5)организация работ и подготовка отчетов.
Первых три компонента предназначены прежде всего для со- общения торговому представителю требуемого уровня знаний.
Первый компонент, возможно, включает краткую историю ком- пании — ее становление и планы на будущее. Далее объясняются приемы, имеющие отношение к функции продаж, например, как оценивается работа торговых представителей, а также рассказы- вается о сущности системы вознаграждения за труд. После этого описывается способ организации компании и зависимости между функциями продаж и маркетинга, в том числе между рекламой и маркетинговыми исследованиями, которые показываются таким образом, чтобы торговый представитель понимал ту поддержку, которую он получает от штаб-квартиры.
Второй компонент — знание о продукции — включает описа- ние того, как осуществляется производство продукции, какими являются следствия качества и надежности продукции, а также основные характеристики продукции и выгоды, которые они несут потребителям. Торговых представителей поощряют самостоя-
ШИ____________;_____________
;
_____________
Глава 13
тельно заниматься анализом продукции, чтобы они умели выяв- лять ключевые характеристики и выгоды новых продуктов по мере того, как они появляются на рынке. Обучаемых также знакомят с соперниками и с тем, как следует анализировать их продукцию таким образом, чтобы выявлять различия и сравнивать эту про- дукцию с продукцией их компании.
Некоторые программы подготовки, особенно в сфере промыш- ленности, на этом и заканчиваются, пренебрегая одним из основных компонентов — процедурами и приемами продаж. Эта составляющая включает изучение факторов, которые были проанализированы в гл. 5, и некоторые практические занятия, на которых обучаемые развивают свои навыки и умения в ходе ролевых игр.
Последняя составляющая программы — организация работ и подготовка отчетов — предназначена для формирования у обучае- мых полезных привычек, которые из-за повседневной суеты часто могут игнорироваться. Для этого специально подчеркивается важ- ность этих видов деятельности в работе торгового представителя.
Методы
Лекция
Этот метод полезен для сообщения информации и обеспечения основы для всего учебного процесса. Лекция должна сопро- вождаться средствами представления визуальной информации, например слайдами, которые можно показывать на экране. Обуча- емых необходимо поощрять принимать какое-то участие, чтобы коммуникация не являлась односторонней. Дискуссии стимулиру- ют интерес и позволяют выявить разное понимание сущностных моментов и прийти к единой точке зрения.
Фильмы
Эта форма является полезным сопровождением лекции, до- полняя ее демонстрацией того, как тот или иной конкретный прием должен выполняться. Фильмы вносят в лекцию объемность, по- казывая, как объясняемые принципы могут применяться в конк- ретной ситуации. Если говорить об этапах освоения навыков и умений, лекция и демонстрация фильмов помогают перевести обучаемых на уровень осознанной неспособности. Они показы- вают, что от них требуется сделать, однако у них пока нет тех
Мотивация и подготовка торговых представителей ____________'"^Ши ./
навыков и умений, которые позволят им успешно перейти от те-
/ ории к практике.
Ролевые игрыЭтот метод обучения переводит обучаемого на этап осознан- ной способности, позволяющей успешно выполнять отдельные навыки и умения. Он позволяет обучаемому учиться на собствен- ных удачах и ошибках в ситуации, имитирующей взаимодействие между покупателем и торговым представителем. Обратную связь в этом случае осуществляют другие члены учебной группы, пре- подаватель, а также аудиовизуальные средства.
Наблюдения за собственными действиями являются очень полезным приемом, так как наглядно показывают обучаемому промахи, на которые обратили внимание другие члены группы.
Без этого некоторые обучаемые могут отказаться признать свои ошибки, например, то, что из-за их действий покупатель теряет интерес, только потому, что в азарте обсуждения они просто не замечают этого. Обратная связь позволяет обучаемому увидеть ситуацию глазами постороннего человека, в результате чего воз- никающие проблемы легче признать и принять.
Однако у ролевых игр также есть свои критики. Некоторые специалисты утверждают, что обучаемые не воспринимают их достаточно серьезно, поскольку по своей природе эти игры дей- ствительно не являются в полной мере реалистичными. Основная ценность этого приема заключается в том, что обучение неопыт- ных людей основным навыкам и умениям продаж в этом случае
происходит в менее напряженной обстановке, чем в реальных ус- ловиях. Кроме того, здесь процесс продаж может быть разбит на ряд отдельных этапов, например начало общения, выявление по- требностей, презентация товара, устранение возражений и др.
Каждый из этапов требует своего набора навыков и умений. Ро- левые игры могут использоваться для развития этих навыков в ходе ряда упражнений, которые постепенно наращиваются и в конце концов образуют полный цикл продажи. Упражнение типа ролевая игра, разработанное для развития соответствующих на- выков и умений для идентификации потребностей, приводится в конце гл. 5.
Степень эффективности, достигаемая при помощи ролевой
Ифы, в значительной степени зависит от мастерства педагога. Когда обучаемые имеют по крайней мере небольшой опыт продаж, це-
Глава 13
лесообразно позволить им создавать собственные ситуации с про- дажами, в основе которых лежит их фактический опыт. После этого они делятся этим опытом друг с другом таким образом, что каждый из них оказывается в ситуации, которая для него является новой, но в то же время реалистичной (Wilson, 1990).
Изучение кейсов
Изучение кейсов особенно подходит для развития аналити- ческих навыков и умений. Обучаемых просят проанализировать ситуации, выявить проблемы и возможности и предложить реко- мендации, как следует действовать в этом случае. Этот прием может быть использован, например, для задания целей по общению с заказчиками. Предлагается история прежних отношений между покупателем и торговым представителем, и обучаемого просят разработать набор обоснованных целей для следующего посеще- ния этого покупателя.
Подготовка на рабочем месте
Очень важно, чтобы первоначальная подготовка, которую про- шел обучаемый, была закреплена подготовкой на рабочем месте.
Опыт, полученный в реальных ситуациях продаж, плюс оценива- ние и обратная связь, обеспечиваемая менеджером по продажам, означают, что торговый представитель уверенно выходит на пос- ледний этап процесса овладения навыками и умениями — нео- сознанную способность. Представитель теперь осуществляет пра- вильные действия в автоматическом режиме, то есть похож на водителя, который координирует набор навыков и умений, необ- ходимых для управления машиной, не задумываясь.
Хотя неосознанная способность — это последний этап учеб- ного процесса, он не отражает конечной позиции, за пределам которой невозможны никакие совершенствования. Тренировки на местах предназначены для совершенствования показателей как опытных торговых представителей, так и новичков. Для того чтобы этого добиться, менеджер по продажам должен сделать следующее:
• проанализировать показатели работы каждого торгового пред- ставителя;
•выявить сильные и слабые стороны каждого из них;
•получить согласие от торгового представителя, что у того имеются в работе слабые места;
•научить торгового представителя, как избавиться от своих слабых мест;
Мотивация и подготовка торговых представителей
• контролировать подготовку, чтобы убедиться, что прогресс действительно имеет место.
Во время общения в ходе продаж у менеджера может появить- ся сильное искушение перехватить инициативу, особенно в том случае, когда ситуация развивается таким образом, что торговый представитель теряет заказ. Поддастся ли менеджер такому иску- шению или нет, зависит от важности заказа, однако, поступив так, менеджер, несомненно, снизит эффективность учебного занятия. В идеале менеджер по продажам должен использовать ситуацию как возможность для наблюдения за действиями торгового представителя, а затем для их оценки. Его вмешательство может спасти заказ, но вызвать у обучаемого, который «потеряет лицо» перед потребителем, чувство обиды. Это может негативно ска- заться на будущих продажах и ухудшить отношения между менед- жером и представителем.
Как правило, торговый представитель правильно воспринимает критику, если чувствует, что она справедлива и конструктивна.
Чтобы
добиться такого отношения, менеджер по продажам должен начать анализ, перечислив положительные моменты в работе торгового представителя. После этого он должен попросить торгового представителя связать те аспекты хода продаж, которые можно улучшить. Если представитель сам видит свои слабые ме- ста, то у менеджера не будет никаких проблем убедить его поста- раться от них избавиться.
Несомненно, на некоторые слабые места менеджер будет вы- нужден сам указать торговому представителю. Однако, поскольку менеджер перед этим похвалил другие аспекты его работы, пред- ставитель, скорее всего, начнет отвергать критику. Только добив- шись признания недостатков в работе, менеджер по продажам может предлагать методы, которые помогут устранить проблему.
Возможно, он прибегнет к ролевой игре, чтобы отрепетировать вариант решения возникшей проблемы, или просто проинструк- тирует представителя, как поступить и что сказать в похожей си- туации при следующем общении с заказчиком.
Оценивание результативности курсов подготовкиИсследование, проведенное Стемфордом-Бьюли и Джоббером
(Stamford-Bewley and Jobber, 1989), было направлено на определе-
Ж__________________________________________Глав^В
ние методов, используемых для оценивания курсов подготовки в ряде компаний, которые действуют в сфере обслуживания, а также на потребительском и промышленном рынках. Результаты этого исследования представлены на рис. 13.6. Создается впечатление, что только 57% респондентов пытаются измерить изменения объема продаж, которые могут произойти в результате применения таких курсов. Более популярными являются посещения рабочих мест
(78%), где менеджер по продажам может субъективно оценить, в какой мере улучшились способности обучаемого после прохожде- ния им учебного курса.
Подготовка менеджеров по продажам
Чтобы добиваться успеха в качестве менеджера по продажам, сотруднику требуется обширный набор навыков и умений, в число которых (Anderson, 1996) включаются:
• развитие тесных отношений с потребителями и глубокое по- нимание бизнеса заказчиков;
•партнерское взаимодействие с торговыми представителями для достижения целей по показателям продаж, рентабельности и степени удовлетворения потребителей;
•координирование работы сотрудников, занятых в телемарке- тинге и на местах;
•отслеживание последних технологий, влияющих на функцию продаж;
•изучение маркетинговых навыков и умений, позволяющих идентифицировать потенциальные возможности бизнеса и рекомендовать соответствующие стратегии;
•работа с функциональными участками с целью достижения об- щих корпоративных целей через удовлетворение потребителей;
•постоянное отыскание способов, позволяющих превысить ожидания потребителей и создать дополнительную ценность с точки зрения отношений между покупателем и торговым представителем;
•формирование гибкой, обучающей и адаптирующей среды для команды, занимающейся продажами;
•развитие педагогических, аналитических, мотивирующих, организационных, коммуникационных и связанных с пла- нированием навыков и умений.
Используемые критерии оценок Ключ: используемые критерии оценок для оценивания курсов подготовки
1.
Изменение в чистом объеме продаж
10. Продолжительность времени, затрачива-
2.
Изменение в чистой стоимости продаж емого торговым представителем на заказчика
3.
Изменение в объеме продаж на одно по-
11. Продолжительность времени, в течение сещение заказчика которого торговый представитель работает
4.
Изменение в стоимости продаж на одно в компании посещение заказчика
12. Способности, продемонстрированные
5.
Число привлеченных новых клиентов торговым представителем во время проверки
6.
Число потерянных прежних клиентов его работы на месте менеджером по продажам
7.
Соотношение между полученными зака-
13. Ответы на вопросы в конце курса под- зами и числом посещений заказчиков готовки
8.
Соотношение между числом полученных
14. Ответы на вопросы через какое-то вре- заказов и целевым показателем мя после прохождения курса подготовки
9.Степень охвата территории
Рис. 13.6. Критерии, используемые для оценивания курсов подготовки
Задача менеджера по продажам становится все более и более сложной, поскольку постоянно происходят изменения в окружаю- щей среде, о чем говорилось в начале гл. 9. Однако, как создается впечатление, во многих компаниях соответствующей подготовкой этих менеджеров пренебрегают. Информация о глубине этой под- готовки основывается на выполненных в США исследованиях,
которые показывают, что не только большая часть менеджеров по продажам не получает соответствующей подготовки, но и то, что большинство из них вообще не проходят никакой формализован- ной подготовки.
В ходе недавно проведенного в США исследования (Anderson et al., 1996) выяснилось, что 57% менеджеров по продажам сооб-
Глава 13
щили, что их компании не обеспечили для них никакой подготовки.
Одной из причин, как они полагают, является то, что компании руководствуются тем, что недавно назначенные торговые представители высшего уровня должны передать свои навыки и умения в продажах другим торговым представителям, а сами плавно перейти с должности торгового представителя, добившегося успехов, в положение столь же успешного менеджера по продажам. Однако этот аргумент не учитывает большой разницы между характером работ торгового представителя и менеджера по продажам. В то время как представители добиваются своих целей главным образом в результате собственных усилий, менеджер — в основном через усилия подчиненных торговых представителей.
Торговым представителям требуются навыки и умения самостоятельной организации продаж и ведения переговоров, менеджеру по продажам необходим гораздо более широкий диапазон управленческих, ад- министративных и лидерских навыков и умений. Поэтому совсем не удивительно, что лучшие торговые представители далеко не всегда становятся лучшими менеджерами.
Для тех сотрудников, кто прошел через систему подготовки, более характерным вариантом является подготовка на рабочем месте под руководством наставника или опытного коллеги, дополненная оплаченными компанией курсами или семинарами в колледже или университете. Большая часть подготовки включает традиционные методы, такие, как групповые обсуждения, ролевые игры, изучение кейсов и мотивирующие выступления (табл. 13.6).
Таблица 13.6. Методы, используемые для подготовки менеджеров по
продажам
Метод
Групповое обсуждение
72
Ролевые игры
64
Изучение кейсов
50
Мотивирующие выступления
46
Игры с компьютерным имитированием
44
Семинары (общей продолжительностью до 4 недель)
44
Видеоматериалы/кинофильмы
40
Курсы в колледжах
24
Заочные курсы
16
Практические упражнения
10
Видеоконференции
8
Мотивация и подготовка торговых представителей
Темами, которые чаще всего рассматриваются на таких курсах, являются мотивация, установление целей для торговых представителей, навыки и умения лидера, оценивание подготовки, управление территориями и управление временем (табл. 13.7). И очень мало внимания уделяется анализу рентабельности (по категориям продуктов, сегментам рынка, торговым представителям, территориям или типам потребителей), что свидетельствует о том, что менеджеры по продажам не получают соответствующей финансовой подготовки, которая необходима в их работе.
Таблица 13.7. Темы, включаемые в программы подготовки, , • j*
связанные с продажами
***>'
*'
----------------------------------------------------------------------------------------------_
Тема
% t
Мотивация торговых представителей
82
Установление целей для торговых представителей
76 <.-.
Управление торговыми представителями
66 ;
Подготовка торговых представителей
64 ,,
Оценивание работы торговых представителей
64
Управление территориями
62 '
Управление временем
60 •
Разработка стратегий продаж
58
J
Планирование стратегии продаж
56 г
Наем новых торговых представителей
52 1
Организация работы торговых представителей
52 -
Прогнозирование работы торговых представителей
50
13.3. Выводы
В этой главе рассматривались теории мотивации и их прштсЯ-жения на практике в сфере продаж:
1)модель иерархии потребностей Маслоу;
2)теория двойного фактора Херцберга;
'•
3)теория ожидания Врума;
4)теория неравенства Адама;
5)теория управления продажами Лайкерта.
Мотивация на практике была рассмотрена применительно к: • финансовым инициативам;
• квотам по продажам или целевым показателям;
IB_______________________________ 
Скачать 3.04 Mb.