Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Вопрос для обсуждения 1. Нарушил ли Кларк законы, связанные с правилами прода- жи автомобилей? Какие законы применительно к данному случаю существуют? Экзаменационные вопросы 1. Что такое контракт? Насколько важны контракты для отно- шений между покупателем и торговым представителем? 2. Насколько хорошо защищены потребители от ложных опи- саний продукции и бракованных товаров? 3. Насколько внешняя правовая среда влияет на роль менед жеров по продажам? Часть 4 УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ НАЕМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА Цели Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Понимать, что отбор торговых представителей является тем ключом, который в конечном счете открывает путь к обеспечению успеха в продажах. 2. Применять правильные процедуры собеседования и отбора при найме торговых представителей. 3. Разбираться в преимуществах и недостатках некоторых тестов и процедур, применяемых при отборе персонала. Ключевые • короткий список • психологические тесты термины • наем • ролевая игра • описание работы • спецификация требований • отбор торговых представителей к персоналу • проведение собеседования • факторы эмпатии и честолюбия 12.1. Важность отбора В стремлении нанять и отобрать новых торговых представите- лей менеджеры по продажам оказываются в непривычной для себя роли. Вместо того чтобы быть торговым представителем, каким он является обычно, менеджер выполняет функцию покупателя. Здесь важно, чтобы этот переход осуществлялся должным обра- зом, поскольку будущий успех работы торговых представителей зависит от наличия в организации персонала «большого калиб- ра». На важность правильного отбора торговых представителей ука- зывают многие факты. 1. Существует широкий разброс в эффективности работы тор- говых представителей. В 1979 г. Институт маркетинга провел ана- лиз (PA Consultants, 1979) практики работ торговых представите- лей. Менеджерам по продажам задавали следующий вопрос: «Если бы вам было необходимо отправить вашего самого умелого торго- вого представителя работать на территорию, за которую до этого Наем и отбор персонала 431- отвечал торговый представитель со средними показателями в ра- боте, и больше никаких изменений не предпринимать, на какое увеличение в объеме продаж вы могли бы рассчитывать, скажем, через два года?» Наиболее часто назывались 16—20%, хотя при- мерно пятая часть опрошенных менеджеров заявила, что рост в этом случае составил бы 30% и выше. Здесь следует подчеркнуть, что сравнение делалось между лучшими и средними торговыми представителями, а не между лучшими и худшими. Понятно, что качество работы торговых представителей, которых нанимают ме- неджеры по продажам, может в значительной степени повлиять на оборот продаж. 2. Расходы на торговых представителей очень велики. Если компания принимает решение нанять дополнительный персонал, связанный с продажами, затраты на это будут значительно выше базовой заработной платы и комиссионных. Надо учесть, что большинство компаний представляют своим торговым представителям автомобиль, если им требуется совершать служебные поездки, и оплачивает дорожные расходы. Чтобы осуществить продажи, человек должен обладать специальными навыками и умениями. Здесь недостаточно только принять заказ, и поэтому необходима специальная подготовка. Но не одна компания не хочет нести все эти затраты на сотрудника с низкими показателями работы. 3. Среди других важных факторов, определяющих успех, явля- ются подготовка и мотивация, которые сильно зависят от личностных качеств приглашаемых людей. Хотя эффективность продаж действительно может быть повышена при помощи подготовки персонала, степень улучшения ограничена личностными способностями. Как и в других видах деятельности, в которых требуются конкретные навыки и умения, например игре в крикет, футболе или занятиях атлетикой, результаты в продажах в значительной степени зависят от личностных характеристик. Аналогично приемы мотивации могут побудить торгового представителя добиться более высоких показателей продаж, но и они по своим возможностям ограничены. Гбраздо больше зависит от внутренней мотивации и от стремления самого торгового представителя добиться продажи в трудном случае или навестить еще одного потенциального клиента, а не вернуться домой, хотя он и устал. В исследовании, выполненном Гэлбрейтом и его коллегами (Galbrait et al., 1991), анализировались мотивы, которые привле- кают людей заниматься продажами, а также те параметры в их Глава 12 работе, которые они ценят больше всего. Результаты этого иссле- дования приведены в табл. 12.1. Таблица 12.1. Мотивы, связанные с наибольшим интересом и наибольшей ценностью Наибольший интерес Наибольшая ценность % % Методы работы 60 Независимость 4 Независимость 13 Заработок 1 Заработок 12 Предоставление услуг 1 Статус компании 5 Свобода 1 Хорошая подготовка 4 Общение с людьми 8 Шансы на продвижение по 2 Удовлетворение от работы 6 Профессиональный статус 2 Статус 3 Возможность работать Перспективы на эксклюзивной территории 2 продвижения по службе 1 Таблица показывает, что методы работы и независимость явля- ются более важными, чем заработная плата в качестве привлека- тельных характеристик, побуждающих людей заниматься продажа- ми. Это противоречит тому допущению, которое делают многие компании, считая, что деньги — основная причина, заставляю- щая людей выбрать карьеру, связанную с продажами. Независи- мость также высоко ценится в продажах. Результаты опроса дол- жны послужить менеджерам по продажам основой для разработки эффективных стратегий найма. Разумеется, менеджеры не долж- ны слепо исходить из того, что всегда на первом месте по важно- сти являются заработки. Несомненно, менеджеры по продажам сталкиваются с труд- ной, но тем не менее очень важной задачей. Однако многие из них полагают, что результаты процесса отбора в любом случае далеки от удовлетворительных. В исследовании, проведенном Институтом маркетинга, почти половина менеджеров по прода- жам сообщила, что менее семи из десяти торговых представите- лей, которых они наняли, показывали удовлетворительные резуль- таты. Наем и отбор становятся особенно трудной задачей, когда этим приходится заниматься на иностранных рынках. Некоторые из проблем, появляющихся при этом, показаны в приведенном ниже кейсе. Наем и отбор персонала 439 Наём и отбор иностранных торговых представителей Компания, стремящаяся набрать сотрудников в международ- ную команду по продажам, имеет ряд возможных вариантов дей- ствий. Эти сотрудники могут быть эмигрантами, гражданами страны, где располагается иностранный рынок, или жителями третьей страны. Вариант с эмигрантами рассматривается в пер- вую очередь компаниями с технической ориентацией, которым необходимо продавать дорогие продукты. Такие люди, как пра- вило, имеют хорошие знания продаваемой продукции и готовы и умеют оказывать послепродажные услуги. Работа за грани- цей также предоставляет компании возможность подготовить менеджеров и руководителей, которых планируется повысить в должности. Более того, эмигранты позволяют международ- ным компаниям поддерживать высокий уровень контроля за глобальным маркетингом и за видами деятельности, связанны- ми с продажами. Однако у этого варианта есть и свои недостат- ки. Использование эмигрантов, как правило, стоит компании больше, чем наем торговых представителей из местного насе- ления. Кроме того, эмигрантам труднее приспособиться к мест- ным условиям, а также сложнее понимать нюансы культуры, без знания которых рассчитывать на успех в продажах трудно. Второй вариант — нанять местных жителей. Плюсом в этом случае является то, что они знают культуру страны и ее рынок, владеют свободно языком и понимают действующие в стране обычаи бизнеса. Поэтому им обычно требуется меньше време- ни на адаптацию к компании, которая хочет активно заняться операциями на новом для себя иностранном рынке. Однако ука- занные выгоды следует рассматривать в сопоставлении с не- достатками, которые характерны для этого варианта. Во-пер- вых, часто новым сотрудникам, нанятым из местного населения, требуются более глубокая и более продолжительная подготов- ка по продаваемым продуктам, а также знания, связанные с ком- панией в целом, историей ее деятельности и философией ве- дения бизнеса. Во-вторых, в некоторых странах, таких, например, как Таиланд, Малайзия и Индия, положение торгово- го представителя не считается очень уважаемым. Из-за этого ограничивается приток людей с хорошим образованием, в ре- зультате чего задача найма подходящих сотрудников становится более трудной. И наконец, лояльность к компании из другой 44g Глава 12 страны у этих людей может быть не столь высокой, как у эмиг- рантов. Третий вариант — нанимать людей из третьих стран. Наня- тые сотрудники из других стран того же самого региона, схожих по многим параметрам со страной рассматриваемого рынка, хо- рошо понимают культуру и владеют языком, что позволяет им добиваться больших успехов, чем торговым представителям из местного населения, имеющим более низкую профессиональную подготовку и ниже оплачиваемым. В частности, для компаний, которые фокусируют свою деятельность на отдельных регионах, граждане из третьих стран могут стать самым подходящим компромиссом между эмигрантами и местными жителями. Од- нако и здесь есть свои минусы. Например, таким сотрудникам может быть трудно понять, на кого они работают. Кроме того, таких людей реже повышают по службе, им обычно меньше пла- тят, чем эмигрантам, они труднее приспосабливаются к новым ситуациям. Существует ряд этапов в процессе найма и отбора. 1.Подготовка описания работ и спецификации требований к персоналу. 2.Идентификация источников найма и методов коммуникации. 3.Разработка эффективной формы заявки и подготовка ко- роткого списка претендентов. 4.Проведение собеседования. 5.Дополнительная помощь для отбора: психологические тесты, ролевые игры. Понимание каждого из этих этапов и соответствующие про- цедуры, которые с ними связаны, помогут повысить вероятность отбора именно тех претендентов, кто в большей степени пригоден для этой работы. 12.2. Подготовка описания работ и спецификации требований к персоналу Подготовка точного описания работ вряд ли окажется для ме- неджера по продажам трудной задачей. Он хорошо знает, что тре- буется, поскольку в свое время сам был торговым представителем, а кроме того участвует в подготовках подчиненных и занимается Наем и отбор персонала 1441 оцениванием их работы. В общем случае описание работ должно учесть следующее. 1.Название работы. 2.Обязанности и сфера ответственности: задачи, которые, как ожидается, будет решать новый сотрудник, например продажи, послепродажное обслуживание, предоставление информации в качестве обратной связи, а также диапазон продуктов/рынков/типов потребителей, на которых и с которыми он будет действовать. 3.Кому он будет подчиняться. 4.Технические требования, например степень понимания тех- нических аспектов продаваемой продукции. 5.Место действия или географический район, в котором будут осуществляться продажи. 6.Степень автономности, то есть в какой мере торговый пред- ставитель будет сам контролировать свою программу работ. После составления описания работ оно становится основой для подготовки спецификации требований к персоналу, в которой под- черкивается тип претендента, которого компания ищет. Например, технические требования по работе или тип потребителей, с которыми будет работать представитель, какие факторы будут вли- ять на уровень образования и, возможно, возраст претендента. Построение спецификации более трудное дело для менеджера по продажам, чем описание характера работы. Некоторые из за- даваемых вопросов ведут к очень субъективным ответам. Должен ли претендент иметь опыт продаж? Должен ли быть этот опыт связан с рынками, на которых действует компания? Должен ли претендент быть определенного возраста? В какой степени важно, чтобы у торгового представителя была определенная техническая квалификация? Если ответы на подобные вопросы положительные, то число возможных претендентов сократится. Однако в этом случае появляется опасность, что претенденты с высоким потенциалом продаж могут быть сразу же отсеяны. Выпускники университетов часто жалуются, что работа, которую, они уверены, смогут хорошо выполнить, им не предоставляется, поскольку в объявлениях есть, например, условие «два года опыта продаж». Следствием является то, что спецификация требований должна составляться с учетом того типа человека, который может быть исключен из круга претендентов, если, например, учесть требования по предыдущему опыту работы. Действительно ли он необходим или это просто более удобно, поскольку в этом случае потребуется меньший объем подготовки. 44_§________________________________________ Глава 12 Еще одним аспектом спецификации является определение качеств, требуемых от новых торговых представителей. Это еще более туманная концепция, чем уровень технической подготовки, возраст или предыдущий опыт. Качества сами по себе могут зави- сеть от характера работы, личных предубеждений менеджера по продажам (хорошим практическим правилом является то, что многие менеджеры предпочитают людей, которые похожи на них самих) или могут базироваться на более объективных исследова- ниях, которые проводятся для выявления качеств, присущих хо- рошим торговым представителям. Были проведены исследования (Jobber and Millar, 1984), в ходе которых анализировались приемы отбора, используемые менеджерами по продажам в крупных бри- танских компаниях, что позволило установить набор качеств, ко- торые, как создается впечатление, действительно важны. На рис. 12.1 перечисляются 20 самых основных качеств. Майер и Гринберг (Mayer and Greenberg, 1964) составили бо- лее полезный список. Интенсивные исследования, проведенные в свыше 1000 компаний США, выявили только два качества, важ- ных для продаж: эмпатию и честолюбие. Эмпатия определяется как способность чувствовать точно так же, как покупатель; спо- собность понимать проблемы и запросы потребителя. Это не одно и то же, что симпатия. Торговый представитель может чувство- вать и понимать других людей, не соглашаясь с этим чувством. Другим основным фактором, определяющим успех продаж, явля- ется эго, которое определяется как потребность совершить прода- жу главным образом на основе внутренних побуждений, а не из- за того, что за это заплатят, — фактор честолюбия. Майер и Гринберг утверждают, что когда претендент имеет высокие показатели по этим двум параметрам, он добьется успеха в продаже чего угодно. Исследования привели их к убеждению, что способность к продажам является фундаментальной, которая не зависит от продаваемого продукта. «Многие руководители, отвечающие за продажи, считают, что тип продаж в их отрасли (и даже в их конкретной компании) является в чем-то совершенно специальным и уникальным. В ка- кой-то степени это действительно так. Никто не спорит, что тор- говый представитель, занимающийся оборудованием для обработки данных, должен иметь другую подготовку и специальное образо- вание, чем торговый представитель, занимающийся автомобиля- ми. Различия в требованиях к этим сотрудникам очевидны, и то, в какой степени претендент обладает специальными качествами Глава 12 для конкретной работы, легко увидеть из представленной им био- графии или может быть оперативно проверено. Однако существуют и свойства внешне неочевидные, и это в первую очередь общая динамика действий при совершении продаж, которую мы уже об- суждали и которая позволяет отдельным людям успешно продавать практически что угодно». Конечно, их подход, согласно которому торговый персонал можно разделить на четыре категории (настойчиво рекомендуемые, реко- мендуемые, нерекомендуемые и те, у которых нет никаких шансов на успех) по тому, в какой степени претенденты обладают эмпатией и честолюбием, коррелирует с показателями работы торговых пред- ставителей в трех отраслях: автомобили, взаимные фонды и страхо- вание. Их показатели по эмпатии и честолюбию были получены на основе использования психологического теста, который будет об- суждаться в параграфе о психологических тестах (см. п. 12.6). Если все сказанное обобщить, спецификация по требованиям к персоналу может содержать все или часть из приведенного перечня следующих качеств. 1.Физические требования, например умение говорить, внешность. 2.Знания и навыки, например образование и квалификация, опыт и успехи на предыдущих работах. 3.Способности и качества, например способность к общению или к самомотивации. 4.Характер, например зрелость, чувство ответственности. 5.Интересы, т.е. в какой степени они являются социальными, активными или пассивными. 6.Личные обстоятельства, например, состоящий в браке, оди- нокий и т.д. Выбранные факторы для определения спецификации будут использоваться в качестве критериев отбора в ходе проведения собеседования. 12.3. Идентификация источников найма и методов коммуникации Источники Существуют шесть основных источников для найма персонала: • в самой компании, из собственных сотрудников; Наем и отбор персонала ------------------------------------------------------------.идишмцшцц, . через агентства по найму перещащц •через учебные заведения; •у конкурентов; •из других отраслей; •среди безработных. Собственные сотрудники компании Преимуществом этого источника является то, что кандидаты знают компанию и ее продукцию. Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей, приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймом со- трудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает способностями к продаже. Агентства по найму Агентства по найму предоставляют списки потенциальных пре- тендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют претен- дентов на пригодность для работы в качестве торгового представите- ля. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства. Образовательные учреждения Существует возможность осуществлять наем будущих сотрудни- ков прямо из образовательных учреждений. Большинство студентов в Великобритании должны пройти в течение года подготовку на пред- приятиях. Некоторые из этих студентов могут работать в продажах, другие — в маркетинге. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат скорее всего будет достаточно интеллиген- тным и может обладать требуемой технической подготовкой. Однако надо помнить, что такой претендент может не рассматривать прода- жи в качестве своей будущей карьеры. Более того, он может относить- ся к должности торгового представителя только как к первому шагу, чтобы заняться в дальнейшем маркетинговым менеджментом. Конкуренты Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается. Другие отрасли и безработные Обе эти категории могут предоставить претендентов, имеющих опыт продаж. Однако, очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способности заниматься продажами. |