Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Коммуникации Хотя некоторые должностные позиции заполняются в резуль- тате личных контактов, основная масса работодателей прибегает к рекламе как к основному коммуникационному инструменту. На рис. 12.2 показано, как крупные компании привлекают претен- дентов из внешних структур. Целесообразно познакомиться с ря- дом принципов, которые могут улучшить эффективность комму- никаций в рекламе. Существует широкий диапазон общенациональных и регио- нальных газет, в которых можно разместить сообщение о требуе- мых сотрудниках. Основной проблемой такой рекламы является Наем и отбор персонала_____________________________________________j|4"4i| определение влияния газеты. Одним из методов, позволяющих обеспечить нужное влияние, является размер объявления. Трюк заключается в том, чтобы выбрать газету или газеты, проверить обычный размер рекламы, которая дается в ней, а затем разместить свою рекламу, сделав ее по размеру самой большой. Это должно обеспечить сообщению хорошую позицию, а его размер привлечет повышенное внимание заинтересованных лиц. Конечно, такой метод предполагает наличие достаточных средств, хотя в сравнении с от- бором слабо подготовленных специалистов дополнительная сто- имость в этом случае для многих компаний будет небольшой. Другим компонентом влияния является содержание рекламы, в которой заголовок — самый важный элемент, поскольку, если он не привлекает внимания, то вероятность того, что сам текст рекламы будет прочитан, становится очень маленькой. Анализ любой вечерней региональной газеты, выходящей в пятницу, по- казывает отсутствие воображения у рекламодателей. Поэтому по- является много возможностей, позволяющих привлечь внимание к своей рекламе. Для этого начните с того, что задайте себе вопрос: «Если я искал бы объявления о работе, какие заголовки привлекли бы мое внимание?» И наконец, если собственного воображения не хватает, но зато достаточно средств, целесообразно рассмотреть возможность при- глашения специалиста по рекламе, который сможет разработать соответствующее объявление и дать рекомендации по медийным средствам. Независимо от того, подготовлено ли объявление самой ком- панией или приглашенным специалистом, важно удостовериться, что все основные элементы (не только указанные выше характе- ристики) в него включены. Это необходимо для того, чтобы при- влечь претендентов, ведь именно для этого и делается реклама. 12.4. Разработка эффективной формы заявки и подготовка короткого списка претендентов Форма заявки — это быстрый и дешевый метод скрининга претендентов, позволяющий составить короткий список кандида- тов на собеседование. Вопросы в заявке должны позволить ме- Глава 12 неджерам по продажам проверить, в какой степени претендент соответствует требованиям по спецификации. Сюда также часто включаются вопросы, касающиеся образования, предыдущего места работы, интересов. Помимо этого сюда входит и информация фактологического характера, а кроме того заявка позволяет выя- вить такие недостатки, как неграмотность, небрежность в письме или неумение следовать предписаниям инструкции по составле- нию заявки. Форма заявки может многое сказать о человеке, который пре- тендует на получение должности. Некоторые претенденты могут быть закоренелыми «попрыгунчиками», постоянно меняющими места работы, другие могут иметь недостаточный уровень образо- вания. Независимо от критериев, форма заявки часто является первоначальным отборочным устройством, при помощи которого удобно составлять короткий список претендентов. Из сказанного понятно, что при отборе претендентов следует проявить должную осторожность. В формах заявки, как правило, используются четыре категории информации. 1. Личная: •имя и фамилия; •адрес и номер телефона; •пол; •семейное положение; •дата рождения и возраст. 2. Образование: •школа: начальный уровень / средний; •последующее образование: институты, прослушанные курсы; •профессиональная подготовка, квалификация; •специальная подготовка, например ученичество, курсы по продажам; •членство в профессиональных союзах. 3. Предыдущая занятость: •компании, в которых работал; •сроки занятости; •должности, обязанности и сфера ответственности; •служба в армии. 4. Другие интересы: •спорт; •хобби; Наем и отбор персонала 449 • членство в обществах и клубах. Такие формы заявки позволяют достичь ряд целей: •обеспечить общее основание для составления короткого списка претендентов; • предоставить основу для получения знаний, которыми мож- но воспользоваться в качестве исходной точки для прове- дения собеседования; • получить вспомогательный материал, который используется после проведения собеседования для принятия решения. Отказавшись от ряда претендентов на основе информации, изложенной в заявке, можно составить первоначальный или окон- чательный короткий список — в зависимости от того, используется ли в ходе собеседования два этапа или только один. У кандидатов, включенных в короткий список, или просто у кандидатов, успешно прошедших отбор, могут быть затребованы рекомендации. 12.5. Проведение собеседования Анализ процессов отбора торговых представителей крупными британскими компаниями (Jobber and Millar, 1984) выявил ряд фактов, имеющих отношение к собеседованию. 1.Большинство компаний (80%) прибегает к двухэтапному собеседованию. 2.Только каждое пятое собеседование проводит менеджер по продажам самостоятельно. В большинстве случаев менеджер по кадрам или менеджер по кадрам и менеджер по продажам проводят первое собеседование совместно. Та же тенденция наблюдается и в отношении конечного собеседования. 3.В 40% случаев менеджер по кадрам и менеджер по продажам делают окончательный выбор совместно, в 37% случаев это решение принимает только менеджер по продажам. В остальных случаях в процессе принятия решения могут участвовать директора по маркетингу или другие руководители высшего уровня. Эти факты указывают на важность участия менеджера по про- дажам в процессе отбора и свидетельствуют, что отбор, как пра- вило, включает два собеседования: первичное и непосредственно отборочное. Таким образом, если следовать приведенным проце- дурам, менеджер по продажам подготавливает спецификацию тре- бований, включающую все или часть описанных здесь пунктов. 15 Продажи и управление продажами Глава 12 1. Физические требования, например речь претендента, вне- шний вид. 2. Знания и навыки, например образование и профессиональ- ная подготовка, опыт, достижения на предыдущем месте работы. 3. Способности и качества, например коммуникабельность, способность к самомотивации. 4.Характер, например выдержанность, чувство ответственности. 5. Интересы, т.е. в какой степени интересы являются соци- альными, активными, пассивными. Спецификация работ используется в качестве средства оцени- вания всех кандидатов, вошедших в короткий список. В реальной жизни на принятие решения влияют и другие факторы, более личностного характера. Так, если у менеджера по продажам сло- жится мнение, что с кандидатом будет трудно работать или что он будет создавать ненужные проблемы, то скорее всего такой чело- век отбор не пройдет. Решение неизбежно будет основываться на комбинации как формальных критериев, так и более личностных, которые менеджер по продажам на этапе составления специфи- кации требований выразить не может или не хочет. Проведя необходимую подготовку, требующуюся для того, что- бы сформировать основу для отбора, далее следует установить цели и принципы собеседования. Основная цель собеседования — пре- доставить лицам, приглашенным на собеседование, возможность показать свои сильные и слабые стороны в рамках заданных крите- риев отбора. Для того чтобы сделать это, всех претендентов следует поощрять говорить о себе свободно и открыто. Однако одновремен- но интервьюер (интервьюеры) должен осуществлять определенный контроль, чтобы претендент не стал излишне болтлив, и чтобы оста- лось достаточно времени для обсуждения других столь же важных аспектов (возможно, в которых кандидат чувствует себя слабым). Организация собеседования Общая обстановка, в которой проводится собеседование, ока- зывает непосредственное влияние на его исход. Покажем это на ряде примеров. 1. Помещение, в котором менеджер по продажам, вероятно, будет прерываться коллегами или телефонными звонками, не под- ходит для проведения собеседования. Если все-таки приходится Наем и отбор персонала воспользоваться таким помещением, телефон следует отключить, а посетителей в помещение не допускать. 2. Очень большое помещение, в котором будут находиться всего два или три человека, может не позволить создать атмосферу доверительности, которая необходима для свободного и естественного обсуждения. 3. Огромный стол между кандидатом и менеджером, проводя- щим собеседование, особенно, если он заполнен папками и ка- лендарями, может создать психологический эффект разделения и дистанцирования участников собеседования, породить слишком формальную атмосферу и помешать установлению взаимопонимания. Более неформальная обстановка, скорее всего, позволит претенденту расслабиться и чувствовать себя более свободно. Обычный метод, помогающий добиться нужного эффекта, — это использование низкого столика, за которым будут сидеть стороны в ходе собеседования, желательно рядом. Проведение собеседования Помимо создания нужной атмосферы с помощью рациональ- ного выбора места проведения собеседования менеджер, прово- дящий его, должен сам быть готов помочь установить взаимопо- нимание. Для последующих событий очень важно, как пройдет начало собеседования. На этом этапе основной целью является помочь претенденту снять излишнюю напряженность. Большинство пре- тендентов, естественно, накануне собеседования напряжены, и в таком состоянии они обычно входят в помещение, где проводится собеседование. Возможно, они чувствуют неуверенность, особенно зная свои слабые места, а главным образом их может беспокоить вероятность получить отказ. Чувство тревоги усугубляется и тем фактом, что кандидат, возможно, никогда раньше не видел человека, который будет с ним беседовать, и поэтому не знает, насколько агрессивно он будет себя вести и какие типы вопросов ему будут заданы. Некоторые менеджеры по продажам могут ут- верждать, что торговые представители достаточно часто встреча- ются с подобными ситуациями в ходе работы и поэтому должны уметь справляться с ними без помощи интервьюера. На это утвер- ждение можно обоснованно возразить, что целью собеседования 15* Ё52 Глава 12 является узнавание претендента по тем критериям, которые вы- ражены в спецификации требований или, как ее еще называют, в «профиле». Для того чтобы этого добиться, претендента необхо- димо поощрять, чтобы он раскрылся. Если проверяется способ- ность человека действовать в условиях стресса, для этого можно воспользоваться ролевой игрой. Можно предложить несколько рекомендаций, следование кото- рым позволит снять напряжение и установить взаимопонимание. 1. Один из интервьюеров (предпочтительно менеджер по про- дажам) должен ввести претендентов в помещение, что лучше варианта, когда за кандидатом посылают секретаря или младшего сотрудника. Такой вариант снижает различия в статусах и тем самым поощряет к установлению взаимопонимания. 2.Начните разговор с нескольких легких для ответа вопросов, которые могут не относиться непосредственно к работе, что позволит претенденту начать общаться и обрести уверенность в себе. 3. Продолжайте в том же духе, в начале собеседования вопросы должны быть по возможности не закрытого, а открытого типа. Вопросы открытого типа предоставляют претенденту больше возможностей высказаться на определенную тему. Например, «Можете ли вы рассказать мне о вашем опыте продаж фармацевтических товаров?» Но закрытые вопросы приглашают давать короткие ответы, например, «можете ли вы рассказать, как долго вы работали в компании Beechams?» Некоторые закрытые вопросы неизбежны, однако если они задаются друг за другом последовательно, это не позволяет кандидату расслабиться и получить уверенность в своих силах. Действительно, ответы на подобные вопросы могут привести к формированию впечатления, что кандидат является неком- муникабельным человеком, хотя на самом деле ответственность за такое впечатление лежит на интервьюере. 4.Интервьюеры должны выглядеть расслабленными и вести разговор в дружелюбной и легкой манере. 5.Они должны быть вежливыми и проявлять интерес к тому, что говорит претендент. Добившись успеха и снизив у претендента чувство обеспоко- енности, интервьюер должен сделать так, чтобы кандидат начал говорить о себе, своем опыте, отношениях, поведении и ожида- ниях. Поэтому интервьюеру не только необходимо развивать у себя навыки хорошего слушателя, но и навыки, позволяющие убеждать людей говорить. Навыки, требующиеся для анализа запро- Наем и отбор персонала -.АЪЪ сов и потребностей, рассматривались в гл. 5. Более конкретно интервьюеру могут потребоваться следующие приемы: •использование приема повтора; •использование вознаграждения; •использование пауз; •использование пробных шагов; •обобщение; •использование нейтральных вопросов. Прием повтора Интервьюер повторяет последние слова предложения претен- дента для того, чтобы подчеркнуть то, что было сказано. Напри- мер, претендент может сказать: «Я работал в компании XYZ в течение двух лет, однако мне там очень не понравилось». Интер- вьюер после этого продолжает: «Вам очень там не понравилось?» Претендент: «Нет. Менеджер по продажам всегда был у меня за спиной, постоянно контролируя, что я делаю». Поощрение Очевидный интерес, проявляемый интервьюером к взглядам, опыту работы и знаниям претендента, уже является формой по- ощрения. Это может быть дополнено тем, что в специальной ли- тературе описывается как поощряющие звуки или выражения, например «Да-да»или «Да, понимаю». Уверенность, которая пе- редается претенденту, поощряет его все больше и больше расска- зывать о себе, вплоть до каких-то откровений. Еще одним методом поощрения является одобряющий взгляд. Легкий прищур глаз, сопровождаемый легким покачиванием го- ловы, может передавать сообщение «да, я понимаю». Правильное использование этих приемов приходит только с опытом, однако их применение, несомненно, помогает более откровенному изло- жению претендентом своих мыслей. Использование пауз Очень мощным инструментом в руках интервьюера может быть молчание. Однако им следует пользоваться очень аккуратно, так как легко можно потерять взаимопонимание, в результате чего претендент воздвигнет между собой и интервьюером барьер. Обычно этот прием применяется после того, когда претендент, отвечая на важный вопрос, высказал нейтральную и неин- ffiHHHi Глава 12 формативную реплику. В этом случае претендент воспринимает молчание как свидетельство того, что собеседование идет не очень хорошо и он, как правило, пытается заполнить паузу. Может быть, именно в этот момент, он высказывает отношение или демонст- рирует типы поведения, которые предпочел бы не раскрывать. Ситуация может быть прямо противоположной, когда пауза по- зволяет претенденту сформулировать свои мысли и тем самым стимулирует получение более взвешенного ответа. Этому можно помешать, если следующий вопрос задать без паузы. При любом варианте действий при помощи этого приема можно получить от претендента дополнительную информацию. Метод пробных шагов Торговый представитель, который применяет в своей работе анализ потребностей, хорошо знаком с использованием пробных шагов. В ходе собеседования делаются комментарии, которые тре- буют дальнейшего пояснения. Например, претендент может ска- зать: «Время, которое я провел на курсах по подготовке к прода- жам, оказалось потраченным напрасно». На что интервьюер может ответить: «Почему вы думаете так?» Или «Это интересно, но по- чему вы так полагаете?» Или «Можете ли вы пояснить подробнее, почему вы считаете так?» Подобные фразы являются более пред- почтительными, чем прямые «Почему?», и действительно явля- ются реальными альтернативами приему повтора, о котором упо- миналось выше. Выбор соответствующих фраз и приемов позволяет интервью- еру вариативно подходить к использованию пробных шагов во время собеседования. Как правило, использовать этот прием по отношению к некоторым неприятным событиям в жизни претен- дента, например его разводу (хотя это не связано с показателями его работы) или провалу на экзамене, в начале собеседования не рекомендуется. Обобщение Во время собеседования интервьюер неизбежно старается сум- мировать информацию, полученную от претендента, причем де- лает это периодически в ходе собеседования, чтобы прийти к ка- кому-то мнению в отношении человека, проходящего проверку на пригодность к работе. Полезным приемом для проверки того, насколько полученные впечатления являются достоверными, это Наем и отбор персонала 1 их обобщение, а затем просьба к претенденту, согласен ли он с таким видением или нет. После вопросов и пробных шагов интервьюер может сказать: «Итак, насколько я понял вас, ваш первый период, связанный с продажами, не был успешным, так как компания, в которой вы работали, продавала продукцию плохого качества по параметрам технической спецификации по сравнению с продукцией конку- рентов, и вы чувствовали себя там неопытным человеком, однако ваш опыт на вашей второй работе в более крупной и хорошо из- вестной компании, где вы получили соответствующую подготов- ку по продажам и преимущество продавать признанные товары высокого качества, был более удачным. Как вы считаете, это пра- вильное обобщение нашей беседы?» Получив одобрение, интер- вьюер может после этого переходить к другой области интереса или продолжать исследовать ту же самую область, уверенный, что на предыдущем этапе никакого непонимания не было. Нейтральные вопросы Основной принцип полезного собеседования — использова- ние нейтральных, а не наводящих вопросов. Так, вопрос «Можете ли вы сказать мне что-нибудь о курсах по продажам, на которые вас отправил предыдущий работодатель?» скорее приведет к отве- ту, чем вариант: «Я уверен, что вы многому научились на курсах по продажам, не так ли?», или вопрос: «Что вы чувствуете, взаи- модействуя с тем типом потребителей, с которым мы работаем?» более нейтрален, чем «Я уверен, что у вас не будет никаких про- блем при общении с нашими потребителями, не так ли?» Другие моменты, требующие внимания Существуют и другие моменты, о которых интервьюеру целе- сообразно помнить. Во-первых, он не должен слишком много говорить. Цель заключается в том, что большая часть времени, затраченного на собеседование, должна использоваться для оце- нивания кандидатов. Во-вторых, часть собеседования будет вклю- чать задание из области продаж для того, чтобы удостовериться, что кандидат соответствует установленным критериям. Баланс между результатами оценивания и показателями про- даж прежде всего базируется на суждениях менеджеров, так как никаких строгих и постоянно применяемых правил здесь нет, од- нако очевидно, что двумя факторами, которые повлияют на ре- |