Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Теория двойного фактора Херцберга различает факторы, кото- рые могут вызвать неудовлетворенность, но не могут мотивиро- вать (физиологические факторы), и факторы, которые могут ока- зать позитивное мотивирующее влияние. К первым он относит физические условия работы, безопасность, заработную плату и межличностные отношения. Направляя внимание менеджера к этим факторам, утверждал Херцберг, можно повысить мотива- цию до «теоретического нуля», но не добиться положительной эффекта. Сюда же он отнес и характер самой работы, которая позволяет человеку достичь некоторых конкретных результатов, их признания, демонстрируемой ответственности и интереса к самой работе. Включение заработной платы в группу физиологических фак- торов, а не мотивирующих, побудило менеджеров по продажам, опыт которых убеждал их, что комиссионные, выплачиваемые тор- говым представителям, на практике являются мощным мотивиру- ющим фактором, подвергнуть эту теорию критике. Учтя это и скорректировав в какой-то степени свои взгляды, Херцберг заявил, что повышенная заработная плата, рост которой осуществляется через более высокие комиссионные, является мотиватором, кото- рый действует через автоматическое признание достижений по объему продаж. Торговый персонал может быть доволен, что его достижения прямо отражаются в более высоких объемах продаж (за исключе- нием миссионерских действий, где заказы не принимаются, на- пример в отраслях фармацевтики, пивоварения и др.). Однако степень ответственности, которой наделяются торговые предста- вители, различается очень сильно. Большая степени ответствен- ности (что само по себе является мотивирующим фактором) по- зволяет торговому представителю предоставлять заказчику кредит (определенного размера), давать по своему усмотрению в опреде- ленном диапазоне скидки и устанавливать частоту посещений разных категорий клиентов. Результаты опыта, проведенного с группой британских торговых представителей Полом, Робертсо- Мотивация и подготовка торговых представителей ном и Херцбергом (Paul, Robertson and Herzberg, 1969), показали, что большая ответственность, предоставляемая торговым пред- ставителям, приводит к большим успехам в продажах. Теория Херцберга в целом была положительно принята прак- тиками, хотя теоретики критикуют ее за методологию и повы- шенную упрощенность (см. Dessler, 1979). Эта теория, несомнен- но, внесла существенный вклад в понимание того, как мотивация работает, в частности, она расширила теорию Маслоу о рабочей ситуации и указала на важность факторов, связанных с содержа- нием работ, которые до этого в полной мере не учитывались. Теория ожидания Врума В своей основе эта теория исходит из допущения, что мотива- ция человека для проявления его усилий является зависимостью от того, насколько он ожидает, что добьется успеха. Врум (Vroom, 1964) основал свою теорию на трех концепциях: ожидания, инст- рументальности и валентности. 1. Ожидание. Эта концепция относится к тому, как человек воспринимает зависимость между усилием и результатом, то есть в какой степени человек считает, что более высокие усилия приведут к более высоким результатам. 2. Инструментальность. Эта концепция отражает то, как чело- век воспринимает зависимость между результатами его работы и вознаграждением; например, это отражает степень веры человека в то, что более высокие результаты, показываемые им, приведут к продвижению по службе. 3. Валентность. Это отражает ценность, приписываемую че- ловеком конкретному вознаграждению. Так, для отдельных людей продвижение по службе может быть очень важным, в то время как для других это имеет достаточно низкую ценность. Таким образом, согласно этой теории, если торговый предста- витель считает, что, работая более усердно, он добьется более высокого объема продаж (высокие ожидания) и что эти более высокие объемы продаж приведут к более высоким комиссионным (высокая инструментальность), а более высокие комиссионные являются очень важным аспектом (высокая валентность), то есть конечным результатом этой цепочки становится высокий уровень мотивации. Сущность этих зависимостей применительно к продажам показана на рис. 13.1. 468t Глава 13 Рис. 13.1. Теория ожидания Врума как теория мотивации Понятно, что у разных торговых представителей будут разные валентности (ценности) в отношении одного и того же вознаг- раждения. Некоторые могут очень высоко ценить более высокую заработную плату, в то время как для других повышение заработ- ной платы может значить не столь много; для одних чувство дости- жения и признание может быть очень важным, для других менее. Точно так же разные торговые представители могут рассматривать зависимости между показателями работы и вознаграждением или между усилиями и показателями работы совершенно по-разному. Задача менеджеров по продажам — выявить критерии работы и довести их до торговых представителей, что важно с точки зрения достижения компанией своих целей и привязки вознаграждения к этим критериям. Более того, эта теория поддерживает идею, что для того, чтобы целевые показатели деятельности, например кво- ты продаж, были эффективными в качестве мотиваторов, они дол- жны рассматриваться торговыми представителями как достижи- мые (высокие ожидания) каждым торговым представителем, поскольку в противном случае уже первое звено в модели ожида- ния окажется нарушенным. И наконец, эта модель обеспечивает диагностическую основу для анализа проблем мотивации, возни- кающих у отдельных торговых представителей, и дает объяснение тому, почему некоторые виды деятельности управленческого ха- рактера могут повысить мотивацию. Например, подготовка через совершенствование навыков и умений в продажах может повы- сить мотивацию за счет повышения уровня ожидания. Мотивация и подготовка торговых представителей Теория неравенства Адама Чувство неравенства (несправедливости) может возникнуть, когда усилия человека или показатели в его работе превышают размер его вознаграждения, который он получает. Торговые пред- ставители, которые вкладывают больше других в организацию, ожидают получить и большее вознаграждение. Именно это и со- ставляет сущность теории неравенства Адамса. Для торгового пред- ставителя неравенство может ощущаться в следующих областях: •денежное вознаграждение; •рабочая нагрузка; •продвижение; •степень признания; •поведение начальника; •поставленные цели; •поставленные задачи. Результатом того, что торговый представитель ощущает зна- чительное неравенство в любой из этих областей, может стать снижение мотивации — как ощущение несправедливости. В ходе исследования, проведенного Тайаджи (Tyagi, 1990), исследовался эффект воспринимаего неравенства (вознаграждение и фавори- тизм) на мотивацию страховых агентов, занимающихся распрост- ранением полисов пожизненного страхования. Полученные ре- зультаты показали, что чувство неравенства в исследуемых областях (денежное, продвижение, признание, поведение начальника и поручаемые задачи) оказывает отрицательное влияние на мотива- цию. Так, неравенство в денежном вознаграждении особенно силь- но сказывается на мотивации. Из этого следует, что менеджеры по продажам должны вести мониторинг ситуации, чтобы не допу- стить проявления несправедливости по отношению к кому-либо из торговых представителей. Это может делаться как неформаль- но во время совещаний, так и при помощи специальных анкет. Для того чтобы измерить степень восприятия ими несправедли- вости и результативность программ мотивации, некоторые торго- вые организации периодически проводят обзор деятельности сво- их торговых представителей. Под мотивацией часто понимают поощрительные инициати- вы, однако Лдамс подчеркивает, что устранение демотивирующих факторов (например, несправедливости, неравного отношения) по своему влиянию может быть столь же мощной. Теория управления продажами Лайкерта В отличие Херцберга, Маслоу и Врума, которые разработали «общие» теории мотивации, Лайкерт (Likert, 1961) создал свою теорию, основываясь на исследованиях, которые связаны непос- редственно с мотивацией торговых представителей. В своих иссле- дованиях он связал различные характеристики и стили контроля с показателями работы. Одной из гипотез, которую он проверял, было то, что поведение самих менеджеров по продажам задает набор стандартов, которые сами по себе влияют на поведение торговых представителей. Лайкерт выявил, что такая зависимость действи- тельно существует. Команды по продажам с высокими результа- тами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, ко- торые сами показывают высокие результаты в работе. В ходе его исследования анализировались также методы, кото- рыми пользуются менеджеры по продажам при проведении сове- щаний с торговыми представителями. Было проведено сравнение двух альтернативных стилей (рис. 13.2). Менеджеры по продажам, которые использовали групповой метод ведения указанных сове- щаний, поощряли членов своей команды участвовать в обсужде- нии возникающих проблем и учиться друг у друга. Менеджеры по продажам, которые только самостоятельно вели совещания, запре- щали общение между торговыми представителями и использовали совещания как возможность прочитать лекцию подчиненным, а не обсудить итоги работы. Обнаружилась тенденция, свидетельству- ющая о том, что команды по продажам с более высокими показа- телями деятельности, используют групповой метод. Рис. 13.2. Методы проведения совещании торговых представителей Объяснить это можно несколькими причинами. Во-первых, вполне вероятно, что проблема, с которой сталкивается один тор- говый представитель, уже встречалась ранее другому, и он, воз- можно, отыскал эффективный способ ее преодоления; например, ответ одного торгового представителя на какое-то возражение по- купателя может оказаться полезным и для другого. Таким образом, групповой метод проведения совещаний способствует решению проблем и стимулирует коммуникации. Во-вторых, чем более открытым является стиль совещаний, тем больше это помогает менеджеру по продажам понимать запросы подчиненных и те про- блемы, с которыми они сталкиваются. И наконец, групповой метод стимулирует чувство групповой лояльности, поскольку он работает на дух сотрудничества. Исследование, проведенное Лайкертом, позволило сделать предположение, что для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели и поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представи- телей в ходе совещания. Модель мотивации торговых представителей Черчилля, Форда и Уолкера Черчилль, Форд и Уолкер (Churchill, Ford and Walker, 1992) разработали модель мотивации торговых представителей, которая обобщает некоторые из идей Херцберга и Врума (см. рис. 13.3). Она исходит из предположения, что чем выше у торгового представителя мотивация, тем большие усилия он приложит, результатом чего будут более высокие результаты работы. А эти более высокие результаты работы приведут к более высокому вознаграждению, что позволит добиться более высокой степени удовлетворения от работы. Таким образом, возникает замкнутый цикл, когда повы- шенное удовлетворение способствует более высокой мотивации. Рис. 13.3. Мотивация торговых представителей Из этого менеджеры по продажам должны сделать следующие выводы. 472 Глава 13 1. Необходимо убедить торговых представителей, что они смогут продать больше продукции, работая усерднее или научившись работать «умнее» (например, более эффективно планируя посещения заказчиков, развивая навыки и умения по продажам). 2. Следует убедить торговых представителей, что вознагражде- ние за более высокие результаты работы оправдывает их дополнительные усилия. Менеджер по продажам должен давать такое вознаграждение, которое будет оценено торговыми представителями, и попытаться повысить воспринимаемую ценность этого вознаграждения. Например, менеджер по продажам, возможно, повысит ценность вознаграждения в виде призового отдыха, если сообщит, как он сам хорошо провел время в этом же месте. Авторы этой модели мотивации также обнаружили, что цен- ность вознаграждений меняется в зависимости от типа торгового представителя. Люди, старшие по возрасту, имеющие семьи, в большей степени ценят финансовое вознаграждение. Молодые и более образованные люди, не имеющие семей или имеющие ма- ленькие семьи, в большей степени ценят вознаграждение морально- го характера (признание, любовь, уважение, чувство достижения). Мотивация на практике В ходе исследования практики работы торговых представите- лей, выполненного Институтом маркетинга (PA Consultants, 1979), менеджеров по маркетингу просили ранжировать восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые могут быть эффективными для стимулирования торговых представителей в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно. Результаты исследования представлены на рис. 13.4. Рисунок показывает важность для мотивации отношений между менеджером и торговым представителем. Из восьми исследован ных факторов наиболее эффективными считаются личные встре чи между менеджером по продажам и торговым представителем. Конкурсы по продажам по значимости поставлены только на шестое место, хотя более детальный анализ ответов показал, что этот вид мотивации, если судить по ответам в анкетах, в компа ниях, занимающихся потребительскими товарами, идет на пер вом месте. ■,,.;•..■..., ..„ .,.«-.. ■: ...... , ,. ■ Рис. 13.4. Факторы мотивации торговых представителей В одних из последних исследований, выполненных Шипли и Кили (Shipley and Kiely, 1988) и Куло и Джоббером (Coulaux and Jobber, 1989), исследовались факторы, которые являются мотиви- рующими для торговых представителей, действующих в области как промышленных, так и потребительских товаров. В обоих об- зорах степень личного удовлетворения от хорошо выполненной работы рассматривалась в качестве мотиватора высшего уровня. Достижение поставленных целей и признание заслуг также высоко ценится торговыми представителями, действующими как в потребительском, так и промышленном секторах. Однако главным отличием был фактор «удовлетворения потребительских зап- росов», который торговые представители из промышленной сферы назвали вторым, в то время как их коллеги из потребительского рынка — только шестым. Это объясняется разницей между про- мышленными и потребительскими продуктами и заказчиками: торговому представителю в перво м случае приходится иметь дело с более технически сложными пр одуктами и с более требовательными потребителями (табл. 13.2). Некоторые из этих факторов совместно с финансовыми иниц Иативами теП ерь оцениваются с точки зрения их потенциала мо% вации Таблица 13.2. Факторы мотивациц торговых представителей на рынках промышленных и потребительских товаров Промышленные Очень Средней Р<* Н жиро- сильно силы Чание* Потребительские Очень Средней Ранжиро- сильно силы вание* Удовлетво- рение от хорошо вы- полненной работы Удовлетво- рение запросов потребителей Достижение заданных це- лей по объе- му продаж Признание усилий Повышенная вероятность продвижения по службе Улучшенный стиль жизни Удовлетворе- ние требова- ний, связан- ных с семьей Получение большего ко- личества денег 75 51 35 36 34 40 38 24 39 46 43 29 35 22 22 75 21 1 36 46 6 58 35 2 50 37 4 58 31 33 42 33 6 44 46 25 33 Мотивация и подготовка торговых представителей______________________^75 Продолжение табл. 13.2. Удовлетворе ние ожиданий менеджеров по продажам 24 32 9 29 35 9 * Обратите внимание, что это ранжирование основано на суммировании ответов, при котором весовой коэффициент категории «очень сильно» вдвое превышал ве- совой коэффициент категории «средней силы». Финансовые стимулы Большинство компаний независимо от того, продают ли они потребительские или промышленные товары, платят своим тор- говым представителям комиссионные или бонусы. Обычной фор- мой выплат является заработная плата плюс система комиссион- ных, так как это гарантирует определенный материальный уровень для сотрудников, и поощряет инициативу, проявляемую с целью получения дополнительных денег при более высоком объеме про- даж. Однако в некоторых случаях торговым представителям пла- тят только комиссионные, и поэтому их заработки в полной мере зависят от достигнутых результатов. Существует несколько разновидностей комиссионной системы, каждая из которых зависит от принятия следующих решений (Kotler, 1999): 1)основы для выплаты комиссионных, то есть поступлений или прибыли от продаж; 2)ставки комиссионных отчислений, то есть либо один и тот же процент по всем продажам, либо разный для разных видов продукции; 3)начальной точки отсчета для выплаты комиссионных, на- пример, начиная с первой продажи или с некоторого заранее определенного уровня продаж. Таким образом, комиссионная система может включать ком- бинацию, при которой продавец получает какую-то долю, напри- мер 1,5% от общей суммы продаж, или долю, например 5%, от общей суммы продаж, превышающей минимально установленную. Некоторые компании могут использовать более сложные системы комиссионных, при которых разные виды продукции имеют разные ставки комиссионных. Так, по более высоким став- — Глава 13 кам комиссионные выплачиваются за товары, обеспечивающие более высокую прибыль; товары, которые, как считается, труднее продать, или за продукцию, скопившуюся в большом количестве на складе. Таким образом, система комиссионных может исполь- зоваться для стимулирования не только в целом, но и усилий, предпринимаемых ими в отношении тех продуктов, которые ком- пания особенно хочет продать. Комиссионные могут способствовать мотивации работы тор- говых представителей как через прямое вознаграждение за допол- нительные усилия (Vroom), так и через признание достижений высоких результатов (Herzberg). Задание целевых показателей по продажам или квот Если |