16.3. Бюджет продаж
Можно сказать, что бюджет продаж — это общие поступле- ния, ожидаемые от всех продуктов, которые продаются, и в каче-
стве таковых влияющие на все другие аспекты бизнеса. Таким образом, бюджет продаж составляется непосредственно на основе прогноза объема продаж.
Следовательно, можно сказать, что бюджет продаж является стартовой точкой для всего бюджетного процесса компании; по- скольку все остальные виды деятельности зависят от продаж и от общих поступлений, ожидаемых от всей продукции, которую ком- пания продает. Этот бюджет влияет на все остальные функцио- нальные области бизнеса, в частности на финансы и производ- ство, так как эти две функции непосредственно зависят от продаж.
На рис. 16.1 общая процедура составления бюджета по продажам показана более подробно.
На рис. 16.1 представлена процедура составления бюджета. На основе бюджета продаж определяются бюджет отдела продаж (или общие расходы на маркетинговую функцию, о чем говорилось в этой главе выше); производственный бюджет, который закрывает все расходы, связанные с фактическим выпуском продукции; ад- министративный бюджет, закрывающий все расходы на персо- нал, финансирование и т.п., и расходы, которые не связаны не- посредственно с процессами производства и продажами.
Таким образом, бюджет продаж является для компании осно- вой для поступлений, а остальные бюджеты отражают расходы, на которые приходится идти для обеспечения этих продаж. Бух-
Прогаоз объема продаж
I
+
^ *
+
Бюджет отдела продаж
Бюджет производ- ственного отдела
Администрати- вные бюджеты
i
^
г
+
Бюджет наличных денежных средств
Поступления
Расходы
Бюджет прибыли
Расходы
Поступления
t
+
ч
г
t
\
Рис. 16.1. Процесс составления бюджета
56|д___________________________________________Глава 16 галтеры также составляют бюджеты по наличным денежным сред- ствам и по прибыли, в каждом из которых выделяют поступления, получаемые в результате продаж. Здесь мы не собираемся подроб- но рассматривать, почему происходит деление на бюджеты налич- ных средств и прибыли; если читатель хочет знать
больше о меха- низме и обосновании этого, то существуют простые книги о работе бухгалтеров, в которых приводятся все необходимые пояснения.
16.4. Распределение бюджетаБюджет продаж сам по себе — это заявление о проектных про- дажах по отдельным торговым представителям. Показатель, кото- рый достигает такой отдельный представитель, иногда называют квотой продаж или целевым показателем продаж, и это то коли- чество продукции, которое должно быть продано, чтобы достичь запланированных показателей по продажам. Следовательно, такие квоты или целевые показатели являются заданиями по показате- лям работы, которые должны быть достигнуты, и часто стимулы по вознаграждению связываются с тем, что торговые представители должны достичь (или превзойти) эти квоты или целевые показа- тели. Такие стимулы уже обсуждались в гл. 13 и 14.
Каждый торговый представитель знает, какое количество про- дукции он должен продать, чтобы выйти на уровень квот, и фак- тически такие квоты являются для него целевыми показателями.
Квоты могут устанавливаться не только на индивидуальном уров- не, но и на групповом, скажем, применительно к отдельному ре- гиону, когда все сотрудники, работающие в конкретном регионе, начиная от менеджера, отвечающего за этот регион, получают одинаковую долю комиссионных. Квоты могут также устанавли- ваться на более короткий период, а не на весь год. В этом случае бюджет на год может разбиваться, скажем, по месяцам, посколь- ку управлять деятельностью на таком временном отрезке более удобно, чем, скажем, годовом. Таким образом, мотивация дости- жения квот или целевых показателей становится более высокой.
Для стабильно действующих компаний наиболее общей прак- тикой распределения бюджетных средств является простое увели- чение (или уменьшение) отдельных бюджетов или квот за про- шлый год на какой-то процент в зависимости от изменения общего бюджета продаж. Однако целесообразно периодически пересматри-
Составление бюджета и его оценка______________________________56Д
вать
индивидуальные квоты по продажам, для того чтобы прове- рить, насколько они соответствуют текущим рыночным условиям.
Первым шагом в этой процедуре является попытка определить потенциал продаж по территориям. Как правило, для определения этого потенциала используются те или иные вторичные показате- ли. Для потребительских продуктов таким показателем, позволяю- щим оценить относительный потенциал, могут быть располагае- мый доход или число людей на целевом рынке. Для промышленных продуктов для этой цели можно воспользоваться числом или раз- мером потенциальных заказчиков. Еще один фактор, который не- обходимо принять во внимание, это рабочая нагрузка. Очевидно, две территории с одинаковым потенциалом могут иметь обосно- ванно совершенно разные квоты, если одна из них компактна, а другая является разбросанной. Поэтому общий бюджет продаж может быть распределен между отдельными торговыми представи- телями максимально справедливо только после оценки потенциала продаж для территорий и определения рабочей нагрузки.
Для торговых представителей квота продаж выступает не только в качестве стимула, она также является основным показателем их работы. Квота также действует в качестве основного показателя их работы. В следующих параграфах этой главы рассматривается, каким образом происходит оценка работы торгового персонала.
16.5. Цель оцениванияОсновная причина проведения оценивания — стремление компа- нии достичь поставленных целей. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно выявить отклонения и предпринять со- ответствующие меры для их устранения. Однако оценивание обес- печивает и другие выгоды. Во-первых, оно может помочь повы- сить мотивацию отдельного человека, а также совершенствовать его навыки и умения. Влияние на мотивацию происходит потому, что программа оценивания выявляет, что ожидается от торгового представителя и что считается хорошими показателями работы.
Во-вторых, оценивание предоставляет возможность для выявле- ния уровней работы с показателями выше средних, что положи- тельно сказывается на уверенности в себе лучших сотрудников и их мотивации. Влияние на навыки и умения происходит также из-за того, что продуманная система оценивания позволяет выяв-
i лять слабые места и прикладывать целенаправленные усилия, чтобы повысить навыки и умения сотрудников на этих участках.
Таким образом, оценивание является важной составляющей в программе эффективной подготовки кадров. Кроме того, как уже было сказано, оценивание может выявить слабые места, кото- рым, возможно, не уделялось должного внимания при продаже определенных товарных серий, но за которые команда отвечает.
Такая информация может привести к разработке плана компен- сации с целью поощрять торговых представителей продавать эти виды продукции более активно, выплачивая за это более высокие комиссионные.
Оценивание
обеспечивает получение информации, влияющей на ключевые области, связанные с принятием решения и относя- щиеся к функции менеджера по продажам. От информации, по- лученной в ходе оценивания, зависят вопросы подготовки персо- нала, компенсации его работы, мотивации и установления целей, что схематично показано на рис. 16.2. Поэтому важно, чтобы ме- неджеры по продажам разработали систему сбора информации, позволяющей осуществлять оценивание более точно и более спра- ведливо.
Уровень и тип осуществляемого контроля над иностранными торговыми представителями зависят от культуры компании и от культуры стран, в которых они действуют. В приведенном ниже кейсе обсуждаются некоторые важные вопросы, связанные с этим.
Рис. 16.2. Центральная роль оценивания в управлении продажа»** Составление бюджета и его оценка
mkmшПродажи и управление продажами в действии
Контролирование иностранных торговых представителейСтепень контроля над командами, занимающимися продажа- ми, может зависеть от культуры компании-работодателя. Мно- гие европейские и американские компании сфокусированы на получение прибыли и поэтому делают ставку на количествен- ные контрольные механизмы (например, на объем продаж и при- быль). Многие японские и азиатские компании используют ме- нее формальные и менее количественные системы оценивания.
Системы контроля должны позволять учитывать местные ус- ловия на каждом иностранном рынке. Более того, они должны принимать во внимание тип торговых представителей на каж- дом таком рынке. Системы, используемые дома, могут подхо- дить для эмигрантов, однако для иностранцев из-за особеннос- тей культуры или способов ведения бизнеса они могут оказаться чужеродными.
16.6. Задание стандартов по работеОценивание предполагает установление стандартов работы по определенным параметрам, которые считаются важными для обес- печения успехов в продажах. В основе процесса контроля лежит сбор информации о работе, так как в этом случае фактические результаты можно сравнить с заданными стандартами. Для команд, занимающихся продажами, по сравнению с бюджетом продаж бу- дут оцениваться общие фактические результаты. Этот показатель будет использоваться для оценивания менеджеров по продажам, а также отдельных торговых представителей. Для отдельного торго- вого представителя в качестве основного критерия успешности продаж служит выполнение им заданной квоты.
Кроме того, стандарты обеспечивают возможность справедли- вой оценки и сравнения работы отдельных торговых представите- лей. Однако простое сопоставление уровней продаж, совершенных отдельными торговыми представителями,
вряд ли будет справед- ливым подходом, поскольку территории, на которых они работа- ют, часто имеют разный уровень потенциала продаж и разную рабочую нагрузку.
_5бЦ___________________________________________Глава 16
16.7. Сбор информацииБольшую часть информации, на основе которой проводится оценивание, поставляют сами торговые представители. Они от- правляют в головной офис данные по совершенным продажам в разбивке по продуктам, брендам или потребителям, ежедневные или еженедельные отчеты о заказчиках, с которыми они взаимо- действовали за отчетный период, а также указывают проблемы или выявленные возможности и требуемые для этого расходы.
Подобная информация дополняется данными менеджеров по продажам, которые те получают во время поездок на места. Эти сведения важны, поскольку по своему характеру они являются ка- чественными и показывают, как торговые представители взаимо- действуют с потребителями и, кроме того, являются индикаторами общих отношений, рабочих привычек и степени организационных способностей, что является дополнением к более количественной информации, предоставляемой торговыми представителями.
Рыночные исследования также могут предоставлять информа- цию о деятельности торговых команд с точки зрения потребите- лей, которых они обслуживают. Конкретный проект, который реализуется на основе взаимоотношений между потребителем и продавцом, например, в сферах поставки, надежности продукции, также может быть источником информации о работе торговых пред- ставителей. Так, рыночное исследование, заказанное компанией
Perkins Engines (Reed, 1983), выявило, что торговые представители с технической подготовкой строят свои презентации при продажах на тех характеристиках, которые их аудитория понимает не в полной мере. Это заставило Perkins Engines провести переподго-
товку своих представителей для того, чтобы их презентации стали более простыми и чтобы в их основе лежали потребительские выгоды, извлекаемые из свойств продукции.
И наконец, учетные документы компании являются богатым источником информации для оценивания. Учет предыдущих уров ней продаж, числа обслуживаемых заказчиков, объем расходов могут стать основой для сравнения с нынешними показателями и свидетельствовать о трендах, которыми можно воспользовать ся как для оценивания, так и для установления целевых показа телей.
■ • • .7,v „,-t" •■■ vWiMV.:
16.8. Показатели работыКоличественные показатели работыСуществуют две основных группы
показателей работы. Менед- жер может установить для своих торговых команд целевые показате- ли обеих групп. Одна группа — это набор исходных показателей, которые по своей природе являются в основном диагностическими, то есть они помогают понять, почему фактические показатели рабо- ты ниже стандартных. Ключевые выходные показатели связаны с продажами и прибылями. Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей являются следующие:
•достигнутые поступления от продаж;
•полученные прибыли;
•полученный процент валовой маржи прибыли;
•объем продаж на потенциального клиента;
•объем продаж на фактического клиента;
•поступления от продаж как процент от потенциальных продаЗк;
•число заказов;
•объем продаж новым потребителям;
•число новых потребителей.
Все эти показатели связаны с выходом реализованной продукции.
Вторая группа показателей связана со входными данными и включает:
•число общений с потребителями;
•количество общений на одного потенциального клиента;
•количество общений на одного фактического клиента;
•число котировок (в частности, изменение выхода);
•
число общений с
потенциальными потребителями.Комбинируя выходные и входные показатели, можно полу чить ряд гибридных параметров и соотношений. Например,
2)
соотношение между поступлениями от продаж и общим числом общений с заказчиками;
3)
соотношение между
прибылью и общим числом общений с заказчиками;
4)
соотношение между числом полученных заказов и общим числом общений с заказчиками (эффективность общения);
Все эти соотношения можно применять к отдельным видам продукции и типам потребителей. Соотношения помогают полу- чить ответы на следующие вопросы.
•
Удалось ли торговому представителю добиться удовлетвори- тельного уровня продаж?
•Отражается ли успех в объеме продаж на прибыли?
•
Не добился ли торговый представитель заданного количества продаж за счет излишне высоких скидок, предоставляемых заказчикам?
•
Уделяет ли торговый представитель достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
•
В какой степени работа с потенциальными клиентами оп- равдана по числу полученных от них заказов?
•
Достаточно ли у торгового представителя общений с клиен- тами в течение недели?
•
Достаточно ли у торгового представителя повторных общений с клиентами по различным категориям? Не уделяет ли он слиш- ком много внимания клиентам с низким потенциалом?
•
Как количество общений с потребителем отражается на по- казателях продаж?
•Отражает ли число котировок количество полученных заказов?
•
За счет чего обеспечен объем продаж: за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
•
Являются ли прибыли, получаемые на один заказ, достаточ- ными для оправдания объема работы по клиенту?
Многие из этих показателей являются диагностическими. Они указывают на возможные причины, по которым торговый пред- ставитель может не достичь установленных для него квот продаж.
Возможно, он лентяй и поэтому требуемого числа общений не происходит. Возможно, показатель общений вполне удовлетво- рителен, однако эффективность этих общений, то есть соотноше- ние между объемом продаж и общим числом общений, низка, что
Составление бюджета и его оценка свидетельствует о недостатке в профессиональной подготовке.
Может быть, торговый представитель общается слишком много с уже имеющимися заказчиками и не уделяет достаточного време- ни потенциальным.
Показатели также могут свидетельствовать о проблемных зонах, которые требуют дополнительных исследований. Так, низкий пока- затель числа заказов на котировки позволяет предположить необхо- димость проведения анализа, почему за котировками не следуют размещения заказов, а низкая эффективность размещений заказов требует тщательного изучения приемов продаж для выявления сла- бых мест с последующей подготовкой торгового персонала.
Следующая группа количественных показателей связана с раз- мером вознаграждения, получаемого торговыми представителями.
Здесь акцент ставится на расходах и компенсации. Если говорить о расходах, следует сравнивать между собой показатели торговых представителей, а также данные по текущему и предыдущему го- дам. Для этого могут использоваться следующие показатели:
1)
соотношение между расходами и полученными поступле- ниями от продаж;
2)соотношение между расходами и полученной прибылью;
3)соотношение между расходами и числом посещений;
4)
расходы на одну квадратную милю обслуживаемой территории.
Эти показатели могут указывать также на завышенный уро вень расходов.
Анализ компенсации является особенно полезным в тех слу- чаях, когда:
•
большая часть вознаграждения является фиксированной за- работной платой;
•
торговые представители имеют разный уровень фиксирован- ной заработной платы.
Последняя ситуация характерна для компаний, которые выплачивают вознаграждение, учитывая число лет, проработан- ных
торговым представителем в компании, или возраст торгового представителя. Несправедливость в отношении каждого торгово- го представителя может быть проявлена при вычислении для каж- дого из них следующих двух показателей:
•
общее вознаграждение (включая комиссионные)/поступле- ния от продаж;
•
общее вознаграждение (включая комиссионные)/прибыль от продаж.
Глава 16
Это указывает на то, что план компенсации выходит из- под контроля и надо заранее внести коррекции в оплату, то есть до того, как торговые представители, показывающие высокие резуль- таты, но получающие за это мало, уйдут к другим, где вознаграж- дение более тесно увязано с успехами в продажах.
В исследовании, выполненном Джоббером, Холи и Шипли
(Jobber, Hooley and Shipley, 1989), рассматривается выборка из 450 промышленных организаций (компаний, производящих и продаю- щих промышленные товары, такие, как компоненты, и средства производства, такие, как оборудование). Целью исследования было определение степени использования критериев оценивания продаж в небольших (с товарооборотом менее 3 млн ф. ст.) и крупных (с товарооборотом более 3 млн ф. ст.) компаниях. В табл. 16.1 показан широкий разброс в использовании выходных критериев среди учас- тников, входящих в выборку, при этом крупные компании, как пра- вило, используют больше выходных критериев, чем небольшие.
Таблица 16.1. 
Скачать 3.04 Mb.