Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Практическое упражнение Classical Reproductions Ltd Основа для применения байесовой теории решений В этой главе говорилось, что с 1960-х годов мы наблюдаем разработку современных статистических методов, применяемых 552 Глава 15 для решения проблем, в которых информация является неполной или нечеткой. Новая эра в статистике имеет самые разные назва- ния: теория статистических решений, теория простых решений, байесова теория решений (названная так в честь преподобного Томаса Байеса, 1702—1761). Все эти названия могут употреблять- ся друг вместо друга, и поэтому мы здесь будем пользоваться ва- риантом «байесова теория решений». Байесова теория решений является относительно новой и в определенной степени противоречивой, однако позволяет в ка- кой-то степени учесть неопределенности, связанные с будущим. Примененный к прогнозированию, этот метод включает собствен- ное мнение представителей компании о том, какие ряды данных следует включить в вычисление прогноза по объему продаж. Су- ществуют два основных способа определения вероятности: 1) как физической характеристики, присущей физической си- стеме; 2) как показателя убежденности в достоверности некоторого заявления. До конца 1950-х годов большинство статистиков придержива- лись первой точки зрения на вероятность, считая, что вероятность события — это относительная частота, с которой это событие мог- ло бы произойти. Однако после этого произошло переосмысление сущности вероятности, которая сейчас все чаще рассматривается как показатель убежденности в достоверности некоторого заявле- ния. Такой последний подход называется байесовой статистикой. Этот вариант отражает точку зрения, что вероятность — это мера наших убеждений и что мы всегда можем выразить степень на- ших убеждений в единицах вероятности. Чтобы воспользоваться байесовым подходом, лицо, принима- ющее решение, должно уметь присвоить значение вероятности каждому конкретному событию или состоянию. Сумма этих веро- ятностей должна равняться единице. Эти вероятности отражают степень убежденности лица, принимающего решение, в отноше- нии того, насколько вероятны наступления отдельных событий, входящих в состав общей проблемы. Из-за субъективного характе- ра процесса определения этих вероятностей многие практики час- то отвергают этот подход; более того, некоторые консервативно настроенные статистики называют его «квантофикацией ошибок»! При возникновении практических проблем бизнеса решения часто делегируются людям, чей уровень опыта должен быть та- ким, чтобы они могли присвоить рациональные значения веро- Прогнозирование объема продаж ИШёш ятностей различным событиям. Эти вероятности будут субъектив- ными оценками, в основе которых лежат опыт, интуиция и другие факторы, такие, как доступность этим людям опубликованных дан- ных, полученных к тому времени, когда принимается решение. По этой причине подобные субъективные оценки вероятностей рас- сматриваются как вероятность до наступления события. При принятии решения в бизнесе нам приходится выбирать между альтернативными вариантами, учитывая денежное выра- жение или ожидаемое значение наших действий. Менеджер, ко- торый выбирает из ряда возможных капиталовложений, должен рассмотреть прибыли и убытки, которые могут быть получены в результате каждого варианта. Чтобы применить байесову теорию принятия решений, следует иметь набор вариантов и обоснован- ное мнение относительно экономических последствий в резуль- тате выбранного конкретного варианта действий. Когда будущие события, имеющие отношение к задаче, иден- тифицированы и соответствующие субъективные априорные ве- роятности присвоены, лицо, принимающее решение, вычисляет ожидаемый исход для каждого действия и выбирает из них то, у которого будет наиболее привлекательный для него ожидаемый исход. Так, если ожидаемый исход отражает доход или прибыль, лицо, принимающее решение, выбирает действие с наиболее вы- соким ожидаемым результатом по этому критерию. Байесов прием может использоваться для решения достаточно сложных проблем, но мы рассмотрим простую задачу, чтобы только показать сущность этого приема и дать необходимые пояснения. Однако принципы остаются теми же самыми, как для простых, так и сложных проблем. Байесова теория принятия решений в приложении к деятельности компании Classical Reproductions Ltd Этот британский производитель классической английской мебели рассматривает возможности выхода на рынок США. Ком- пания собирается назначить агента, который будет иметь запас ее продукции и продавать мебель в дорогие розничные магазины. Для того чтобы компания смогла воспользоваться экономией на транспортных тарифах, партия отправляемых грузов должна быть достаточно большой. Планируется, что первая из этих партий будет стоить 2 млн ф. ст. Эта мебель в настоящее время пользуется в США особенно по- вышенным спросом, что позволяет установить на нее высокие цены. ;-fNW Глава 15 Менеджеры Classical Reproductions Ltd ожидают, что спрос на ме- бель останется высоким до тех пор, пока экономические условия в США будут оставаться благоприятными для бизнеса в целом. Если экономические условия ухудшатся, то спрос на мебель и цены на нее резко упадут, поскольку такая продукция относится к той кате- гории, покупку которой можно при необходимости отложить. Чтобы финансировать производство, транспортировку, складс- кое хранение и другие расходы, связанные с этим рынком, компа- ния получает необходимый капитал в банке. Хотя проект выглядит вполне обоснованным, существует определенная неуверенность в том, каким будет будущее состояние американской экономики в течение последующих двенадцати месяцев. В связи с этим руко- водство компании должно принять решение: или несмотря на риск выходить на рынок США, или отложить проект до тех пор, пока экономическое положение в США определится более четко, но при этом существует опасение, что за это время вкусы американ- цев могут измениться. Сделаем предположение, что руководство компании полагает, что экономика США в течение последующих двенадцати месяцев может: •продолжать оставаться благоприятной; •иметь легкий спад; •иметь резкий спад. Направление экономики — это событие (£) или состояние, которое совершенно не может контролироваться компанией. Давайте также предположим, что руководство компании ре- шает в отношении трех возможных вариантов действий (А): •экспортировать сейчас, когда спрос является высоким; •отложить проект на 1 год; •отложить проект на 2 года. Менеджеры составили прогноз вероятной ожидаемой прибыли для каждого варианта действий, для каждого из возможных собы- тий, и эта информация представлена в таблице, приведенной ниже. Действия (А) Экспорти- Отложить Отложить ровать сейчас, проект на 1 год, проект на 2 года, Событие (Е) тыс. ф. ст. тыс. ф. ст. тыс. ф. ст. Экономические условия останутся хорошими 800 600 500 Небольшой спад 450 370 200 Экономический спад —324 50 80 Прогнозирование объема продаж 555 Руководство хочет принять решение, которое обеспечит ком- пании максимальную ожидаемую прибыль. Каждому из возмож- ных событий были присвоены следующие субъективные априор- ные вероятности. Событие Экономические условия останутся хорошими (Л) Небольшой спад (В) Экономический спад (Q Вероятност ь 0,4 0,3 0,3 1,0 Эти априорные вероятности затем встраиваются в дерево ре- шений (рис. 15.6), которое составлено из ряда узлов и ветвей. Точки решения обозначены квадратами, а события — кругами. Узел слева (квадрат) обозначает решение, которое компания дол- жна сделать. Каждая ветвь представляет альтернативный вариант действий или решений. Каждая ветвь ведет к следующему узлу (круг), от которого отходят другие ветви, обозначающие события. Ожидаемое значение (EV) следует вычислить для каждого про- гноза, а затем суммировать по каждому альтернативному варианту действий. Это можно сделать при помощи представленной ниже «таблицы выигрышей», которая получается умножением ожидае- мой прибыли для каждого события на присвоенную вероятность и суммированием полученных результатов. 1. Вариант 1 (экспортировать сейчас) п и ш Вероятность Ожидаемая прибыль, тыс. ф. ст. Ожидаемое значение, тыс. ф. ст. А 0,4 800 320 В 0,3 450 135 С 0,3 -324 -97,2 Общее ожидаемое значение для этого варианта 2. Вариант 2 (отложить проект на 1 год) пие (Е) Вероятность Ожидаемая прибыль, Ожидаемое значение, тыс. ф. ст. тыс. ф. ст. А 0,4 600 240 В 0,3 370 111 С 0,3 50 15 Общее ожидаемое значений для этого варианта 357,8 366 Ожидаемая прибыль, тыс. ф. ст. 450 -324 600 370 50 ' 500 '■ 200 80 Рис. 15.6. Дерево решений для компании Classical Reproductions Ltd: а) экономические условия останутся хорошими; б) небольшой спад; в) экономический спад 3. Вариант 3 (отложить проект на 2 года) Событие (Е) Вероятность Ожидаемая прибыль, Ожидаемое значение, тыс. ф. ст. тыс. ф. ст. А 0,4 500 200 В 0,3 200 60 С 0,3 80 24 Общее ожидаемое значение для этого варианта 284 Компания решает отложить проект на один год, поскольку именно для этого варианта ожидаемое значение является максимальным. Поскольку это действие выбрано в условиях неопределенности, счи- тается, что ожидаемая прибыль в 366 000 ф. ст. является ожидаемой прибылью, полученной в условиях неопределенности, и является оптимальной. В этом примере вероятности, присвоенные событиям, являют- ся априорными, поскольку они получены до наступления событий или получения информации об этом. Как правило, такие априор- ные вероятности являются субъективными и отражают мнение лица, Прогнозирование объема продаж_______ 557 принимающего решение, о том, как будут развиваться события. Анализ, выполненный с применением таких априорных вероятно- стей, называется априорным анализом. На основе априорного ана- лиза лицо, принимающее решение, должно определить, как ему следует действовать: так, как было определено в ходе априорного анализа, или получить дополнительную информацию в надежде принять более точное или более устраивающее его решение. Дополнительная информация может быть получена в ходе про- ведения исследования, эксперимента или каким-то другим спосо- бом. Если действия будут выполняться на основе этой дополнитель- ной информации, лицо, принимающее решение, должно определить новые априорные вероятности. С учетом новой информации сле- дует провести и другой анализ. Такие новые вероятности называ- ются постериорными, т.е. полученными впоследствии. Разумеется, получение дополнительной информации может потребовать расходов, и лицо, принимающее решение, должно определиться с тем, стоит ли потенциальный результат этих зат- рат. Чтобы лучше разобраться с этим, давайте определим ожидае- мую прибыль при абсолютной информации, когда априорные ве- роятности являются следующими. (A) Экономические условия останутся хорошими 0,4 (B) Небольшой спад 0,3 (C) Экономический спад 0,3 Если экономические условия в США остаются благоприятны- ми, то теперь оптимальным вариантом будет немедленный экс- порт. Если будет небольшой спад, все равно оптимальным вари- антом будет немедленный экспорт. А если вариантом будет резкий спад, то оптимально отложить проект на два года. Таким образом, мы устанавливаем ожидаемую прибыль при абсолютной информации (EVPI, expected value of perfect imformation). EVPI = 479 000 - 366 000 = 113 000 ф. ст. Это значение в 113 000 ф. ст. можно интерпретировать как ожидаемые альтернативные убытки при оптимальных действиях в условиях неопределенности, т.е., другими словами, как стоимость неопределенности. Лицо, принимающее решение, не сможет сде- лать ничего лучшего, как получить абсолютную информацию, и сумма, которую он при этом должен будет заплатить, должна быть меньше той добавки, которую он получит по сравнению с опти- мальным результатом без наличия абсолютной информации. СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА И ЕГО ОЦЕНКА Цели Изучив эту главу, вы должны уметь следующее: 1. Понять, какую роль играют бюджеты в обеспечении более равномерно осуществляемой деятельности организации. 2. Разобраться, как происходит составление бюджетов и для чего они нужны. 3. Знать, как устанавливаются стандарты деятельности, для того чтобы обеспечить заданные уровни продаж. 4. Устанавливать качественные и количественные показатели деятельности. Ключевые термины бюджет продаж определение бюджета оценивание работы торговых представителей показатели работы собеседование для оценивания стандарты работы распределение бюджета 16.1. Цель составления бюджета Для того чтобы удостовериться, что расходы не превышают зап- ланированных доходов, каждой организации необходимо заниматься бюджетом. Как уже было показано, начальной точкой для плани- рования является прогноз объема продаж. Отдел компании, зани- мающийся расчетами издержек, берет показатели среднесрочного прогнозирования объема продаж, после чего бюджетные цифры распределяются по отделам (или центрам затрат). Бюджеты пока- зывают ограничения по тратам; тем самым они являются средством контроля. Компания может планировать свою прибыль на основе ожидаемых продаж минус затраты на обеспечение этих продаж (что представляет общий бюджет организации). Следствие неточного среднесрочного прогноза может быть обнаружено немедленно, поскольку план прибыли для компании окажется неправильным. Об этом уже говорилось, но здесь следу- ет подчеркнуть еще раз, что если прогноз был пессимистичным, а компания обеспечивает больше продаж, чем указано в прогнозе, то потенциальные продажи могут оказаться утраченными из-за И&0___________________________________________Глава 16 неподготовленности и недостаточного оборотного финансирова- ния. Но если объем прогнозных продаж является оптимистич- ным, а поступление от продаж не дотягивает до ожидаемых, то могут возникнуть проблемы с поступлениями, и компания будет вынуждена прибегнуть к заимствованиям, скорее всего в банке, чтобы получить краткосрочный оборотный капитал (что может быть, если процентные ставки высоки, очень дорого). Последний из указанных факторов является основным для многих неудач в бизнесе, которые не обязательно происходят из-за плохой про- дукции или плохой работы торговых представителей, а из-за не- достаточного количества денег для удовлетворения требований по оборотному капиталу. И все эти проблемы возникают в первую очередь из-за неточного среднесрочного прогнозирования. 16.2. Составление бюджета Бухгалтеры, составляющие бюджет в целом, не готовят бюд- жеты отдельных подразделений. Но эти бухгалтеры совместно с менеджерами высшего уровня распределяют общий бюджет по отдельным подразделениям, а менеджер подразделения определя- ет, как следует использовать выделенные подразделению средства для обеспечения запланированных продаж (и производства). На- пример, менеджер по маркетингу может решить, что для дости- жения прогнозируемого объема продаж необходимо больше средств выделить на рекламу и меньше на собственно продажи. В связи с этим он соответствующим образом распределит бюджет, т.е. в данном примере в большей степени сосредоточит свои усилия на имидже продукции, чем на ее продвижении; причем такое реше- ние надо принять заранее, т.е. приоритеты здесь закладываются при планировании маркетинга. Таким образом, общий прогноз по продажам является осно- вой для всех планов деятельности компании, а бюджет отдела продаж (другие разновидности: бюджет отдела продаж и маркетин- га или бюджет отдела маркетинга) — основой для маркетинговых планов по достижению этих прогнозных продаж. Соответственно, бюджет отдела продаж является отражением будущих маркетинго- вых расходов на достижение прогнозного объема продаж. На этом этапе полезно провести различия между бюджетом отдела продаж и бюджетом продаж. Бюджет отдела продаж — это, Составление бюджета и его оценка_________________________ ' 5бЦ другими словами, бюджет, предназначенный для осуществления маркетинговой функции на предстоящий бюджетный период. Бухгалтеры делят этот бюджет на три расходные составляющие. 1. Бюджет расходов на продажи включает те затраты, которые непосредственно приписываются процессу продаж, например заработная плата и комиссионные торговому персоналу, расходы на подготовку сотрудников и расходы на продажи. 2. Бюджет на рекламу включает те затраты, которые непосред- ственно связаны с творческими видами деятельности в рекламе, например содержательной стороной телевизионной рекламы, и техническими аспектами рекламы, например, реализацией схемы возврата купонов. Ниже показаны методы определения размеров такого бюджета. 1)Как процент от продаж за предыдущий год. 2)Столько же, сколько у конкурентов, при этом небольшие производители смотрят на крупных и корректируют свои рекламные бюджеты, ориентируясь на лидера рынка. 3) Метод допустимости, когда расходы выделяются на рекламу только после того, как другие центры затрат получат свои доли. Другими словами, это то, что остается после остальных. 4)Метод целей и задач предусматривает определение реклам- ных расходов, необходимых для достижения маркетинговых целей, заложенных в маркетинговом плане. 5) Метод доходов на инвестиции исходит из того, что реклама — это материальная статья, действие которой не ограничивается бюджетным периодом. В этом случае на рекламные расходы смотрят как на долгосрочные инвестиции и пытаются определить поступления от таких инвестиций. 6) Метод приращения похож на предыдущий; здесь исходят из того, что последняя денежная единица, истраченная на рекламу, должна приносить такую же единицу поступлений. Первый из указанных методов исходит из того, что повышен- ный объем продаж обеспечит повышенное продвижение продук- ции, хотя может быть и обратная зависимость: при снижении объема продаж необходимо увеличить расходы на рекламу, т.е. увеличить процент средств, выделяемых на эти цели. Второй метод исходит из допущения, что необходимо соблюдать статус-кво с остальным рынком. Третий метод не является в полной мере привлекатель- ным, поскольку здесь делается допущение, что реклама — это необходимое зло, средства на которые следует выделять только 19 Продажи и управление продажами ИИ________________;________________________Глава 16 после того, как удовлетворены остальные потребности. Такое ча- сто происходит во времена, когда компания в определенной сте- пени сворачивает свою деятельность, и первой жертвой на среза- ние бюджета становится реклама как нематериальный актив. Может быть, здесь вариантом является противоположный подход — обес- печение повышенной осведомленности потребителей о кампани- ях продвижения. Четвертый метод, возможно, является разумным, однако бухгалтеры утверждают, что сотрудники маркетингового отдела задают маркетинговые цели без должного учета их ценнос- ти, и такие цели иногда могут быть не связаны с прибылью. Пятой и шестой методы также кажутся обоснованными, а основное раз- личие между ними заключается в измерениях возможных выгод, в качестве которых может быть повышенная лояльность к бренду, в результате более высоких расходов на рекламу и определения соот- ношения, при котором маржинальные поступления равны маржи- нальным расходам. На практике компании при определении раз- мера указанного бюджета часто используют комбинацию указанных методов, например объединяют четвертый и пятый методы. 3. Административный бюджет представляет расходы, необходи- мые для работы офиса, занимающегося продажами. Такие расходы включают затраты на проведение рыночных исследований, решение задач административного характера и работу вспомогательных служб. В связи с этим менеджер по маркетингу (или любой сотруд- ник, отвечающий в целом за функцию маркетинга и продаж) дол- жен определить на основе маркетингового плана на предстоящий год, какую долю бюджета отдела продаж следует выделить на каж- дую из трех составляющих бюджета, описанных выше. Такие рас- ходы должны, конечно, гарантировать, что прогнозный объем продаж будет достигнут. То, что говорилось до сих пор, имеет отношение к бюджету отдела продаж; о бюджете продаж пока еще ничего не говорилось. Однако бюджет продаж более важен для компании, так как имеет гораздо больше последствий, и поэтому целесообразно для его объяснения выделить отдельный параграф. |