Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
Сравнение использования выходных критериев для оценивания работы торговых представителей в крупных и небольших организациях Критерий оценивания Небольшие Крупные Статистически компании, % компании, % значимое отклонение I 2 3 4 Продажи Объем продаж 87,2 93,1 Объем продаж по видам продукции или товарным сериям 61,2 80,3 * Объем продаж по потре- бителям или типам потребителей 48,2 59,5 Объем продаж на один заказ 22,4 26,7 Объем продаж на торговую точку или тип торговой точки 22,4 38,9 * Объем продаж на одно общение с потребителем 12,9 24,4 * Рыночная доля 32,9 57,3 * Клиенты Число полученных новых клиентов 58,8 55,7 т ■B UMP -» Составление бюджета и его оценка 575 Окончание табл. 16.1. 1 2 3 4 Ч ИСЛО утерянных клиентов 44,7 42,7 Объем продаж, приходя щихся на новых клиентов 57,6 54,2 Число клиентов с просро ченными платежами 41,2 38,2 Доля / число клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме 14,1 16,0 Прибыль Полученная валовая прибыль 58,8 48,9 Полученная чистая прибыль 38,8 42,7 Валовая прибыль как процент от объема продаж 47,1 45,0 Чистая прибыль как процент от объема продаж 38,8 34,4 Поступления на инвестиции 28,2 26,7 Прибыль на общение 12,9 12,2 Заказы Число полученных заказов 48,2 38,2 Число отмененных заказов 14,1 13,7 Число заказов на коли чество посещений 25,9 29,0 Показатель результативности = Число заказов = -------------------------- 37,9 40,5 Число запрошенных котировок Стоимость среднего заказа 28,2 26,0 Средний вклад в прибыль на заказ 21,2 16,8 Соотношение стоимости зака зов к стоимости котировок 29,4 21,4 Другое выходные критерии Число жалоб от потребителей 23,5 22,3 Примечание: * свидетельствует о значимости при р < 0,05. В табл. 16.2 показывается, что использование входных крите- риев также в немалой степени связано со статистическими дан- Щ__________________________ •■:■-. ___________________Глава 16 •поставляет информацию о рынке в штаб-квартиру компании; •проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить свои недостатки и работать над их устранением? 4. Знание продукции. Насколько хорошо торговый представи тель знает следующее: • собственную продукцию, ее потребительские выгоды и спо- собы применения; •продукцию конкурентов и их выгоды и способы продвижения; • относительно сильные и слабые стороны в собственном пред- ложении и предложениях конкурентов? 5. Сотрудничество и отношение к работе. В какой степени тор говый представитель выполняет следующее: • реагирует на цели, устанавливаемые менеджерами для того, чтобы повысить показатели его работы, например долю по- тенциальных клиентов; •позитивно реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствовать его приемы продажи; •самостоятельно проявляет инициативу? Каково его отношение к: •компании и ее продукции; •необходимости упорно работать? Исследование, выполненное Джоббером и его коллегами (Jobber et al., 1989), о котором говорилось ранее, выявляло частоту ис- пользования качественных показателей для оценивания работы торговых представителей в компаниях, занимающихся промышлен- ными товарами. Результаты исследования приводятся в табл. 16.3, из которой видно, что большинство критериев использовались менеджерами по продажам, входящим в выборку. Хотя различия между крупными и небольшими компаниями в использовании качественных показателей не столь значительны, как количествен- ных показателей, более подробный анализ этих результатов пока- зал, что менеджеры небольших компаний стараются держать ка- чественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более формализован- ном виде, например в отчетах по оцениванию. Как уже говорилось, использование количественных и каче- ственных показателей является взаимосвязанным. Плохое соот- ношение между объемом продаж и числом общений неизбежно вызовет повышенное внимание к навыкам и умениям по прода- жам, взаимоотношениям с потребителями и глубине знания про- дукции, для того чтобы выяснить, почему результаты столь низки. Составление бюджета и его оценка Таблица 16.3. Сравнение использования качественных критериев для оценивания работы торговых представителей в крупных и небольших организациях Критерий оценивания Небольшие Крупные Статистически компании, % компании, % значимое отклонение Навыки и умения Навыки и умения по продажам 81,9 86,9 Коммуникативные навыки и умения 77,1 85,4 Знания Знание о продукции 94,0 90,8 Знание конкурентов 80,7 83,1 Знание политики компании 56,6 68,5 Самоменеджмент Способность планировать свою деятельность 77,1 76,2 Управление временем 54,2 61,5 Способность к суждениям и принятию решений 74,7 68,5 Подготовка отчетов и их представление 63,9 77,7 * Личностные характеристики Отношения 91,6 88,5 Инициатива 92,8 83,1 Внешний вид и манеры 90,4 86,9 Агрессивность 45,8 50,8 Творческий подход 49,4 56,9 Примечание: знак * свидетельствует о значимости при р < 0,05. Менеджеры по продажам реагируют на результаты, продемон- стрированные в ходе оценивания работы торговых представите- лей, как это показано на рис. 16.3. Линч (Lynch, 1992) предлагает четыре сценария с различными последствиями. 1. Хорошие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании. Соответствующей реакцией будет похвала и де- нежное вознаграждение. При возможности торговый представи- тель будет повышен в должности. Глава 16 2. Хорошие количественные и плохие качественные показатели при оценивании. Хорошие количественные результаты позволяют предположить, что человек в целом умеет работать с клиентами. Однако некоторые аспекты качественного оценивания, например составление отчетов о состоянии рынка или осуществление обратной связи, могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании. 3. Плохие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании, хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами. Необходимо выяснить конкретные причины этого и провести соответствующую работу с этим торговым представителем. Возможными причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами закрытия сделок или избыточное (недостаточное) число общений с потребителями. 4. Низкие количественные и низкие качественные показатели при оценивании. Для выявления проблемных участков требуется серьезное обсуждение. Для повышения стандартов работы необходима переподготовка. В некоторых ситуациях возможно прибегнуть к наказаниям или даже увольнению торгового представителя. Хорошие Средние Плохие Результаты количественных показателей Хорошие Средние Плохие • Похвала • Ограниченная похвала • Вознаграждение • Рекомендации • Продвижение по службе • Подготовка • Ограниченная похвала • Обсуждение • Рекомендации • Подготовка • Обучение • Наказание • Увольнение Рис. 16.3. Матрица оценивания торгового представителя Для того чтобы система оценивания и контроля работала эф- фективно, важно, чтобы торговая команда понимала ее предназна- чение. Возможно, члены этой команды относятся к этой системе только как к средству, при помощи которого менеджеры пытаются отыскать виновных. Эта система должна использоваться и вое- Составление бюджета и его оценка Г'ШШ приниматься как средство, позволяющее помочь торговым пред- ставителям улучшить их работу. И действительно, количествен- ные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты. Таким образом, по своей сути контроль следует рассматривать положительно, а не отрицательно. Получение или потеря основных заказов Основной качественный оценочный вопрос, который должны задать менеджеры по продажам, это «Получим мы этот заказ или нет?». Это особенно важно в отношении крупных продаж. На- пример, директор-распорядитель может спросить менеджера по продажам: «Выяснили ли Вы, собираются ли арабы разместить но- вый крупный заказ на авиационные двигатели? Я должен сообщить об этом совету директоров на следующей неделе, так как мы должны будем принять решение, следует ли нам расширять наш завод». Очевидной реакцией на это будет поручение торговым пред- ставителям дать ответ на поставленный вопрос. Проблема заклю- чается в том, что многие торговые представители убеждают сами себя, что обязательно добьются успеха. Как можно признать тот факт, что вы, скорее всего, потеряете заказ стоимостью 5 млн ф. ст.? Задайте прямой вопрос: «Билл, мы получим этот заказ?» В ре- зультате чего ответом будет: «Да, этот заказчик хорошо к нам от- носится!» Возможно, торговый представитель и не ошибается, и заказчику действительно нравится торговый представитель, но нео- бязательно продукт. Поэтому менеджеру по продажам необходимо более глубоко исследовать ситуацию, чтобы оценить ее как можно точнее. Для этого он должен задать ряд вопросов, начинающихся со слов: кто, где, когда, почему и как. Менеджеру по продажам требуется вы- яснить, какие ответы будут восприниматься как приемлемые (вы- игрышные), а какие — как неприемлемые (проигрышные). В табл. 16.4 приводится пример использования этой процедуры для про- дажи компьютера стоимостью в 10 млн ф. ст. Проигрышные отве- ты являются короткими и неубедительными (например, директор по информационным системам не имеет полномочий разрешать заказ такой стоимости). «■Я»' Глава 16 Таблица 16.4. Полученные и потерянные заказы Вопрос Плохой (приводящий к по- тере заказа) ответ Хороший (приводящий к полунению заказа) ответ Директор по информа- ционным системам. Когда они купят? Где он будет, когда будет приниматься решение: у себя в офисе, в офисе своего начальника, на совещании? Почему они поку- пают у нас, а не у своего постоянного поставщика? Как будет финанси- У них куча денег, роваться покупка? разве не так? Директор по инфор- мационным системам, однако это требует ут- верждения исполни- тельного директора, и мы обговорили уже с ним этот вопрос. До того как наступит пик нагрузки в конце года. На заседании совета директоров. Но не беспокойтесь, у ны- нешнего их поставщи- ка нет своего челове- ка в совете директо- ров, а у нас таких двое. Следующая модель у их поставщика стоит намного дороже, а наша модель занима- ет промежуточное по- ложение. Им очень не нравится рост цен у поставщика. Период окупаемости составит около 14 ме- сяцев, а у нас есть ли- зинговая компания, готовая заключить та- кую сделку. Торговый представитель убедил себя и ввел в заблуждение ме- неджера по продажам. Выигрышные ответы более утвердитель- ные и дают более четкие и обоснованные ответы на вопросы (на- пример, разрешение на покупку такой стоимости, скорее всего, будет давать директор-распорядитель). Если результат будет проигрышный, менеджер по продажам должен решить, насколько важны для них эти продажи и насколько Прямо сейчас. Им нра- вится новая модель. А какая разница? Я ду- маю, что он уже все решил. Кто имеет право разрешить такую покупку? Мы хорошо ладим. Им нравится наша новая модель. Составление бюджета и его оценка §f$t им соответствует данный торговый представитель. Если и прода- жи, и торговый представитель имеют высокий потенциал, менед- жеру по продажам, специалисту по подготовке кадров или стар- шему торговому представителю следует поработать с торговым представителем. Торговый представитель должен понять, почему ему оказывают помощь и что ожидает от него менеджер по прода- жам. Он должен также осознать, что руководство беспокоится о его подготовке и что эта подготовка выгодна им обоим. Если торговый представитель рассматривается как работник, имеющий высокий потенциал, а ситуация явно не выигрышная, то нужны только рекомендации. Лучше всего в конце рабочего дня, после всех посещений клиентов, завести разговор как бы между прочим, избегая активного контакта глазами. В этом слу- чае честолюбие торгового представителя не пострадает. Когда торговый представитель не обладает высоким потенци- алом, а ситуация явно выигрышная, альтернативных вариантов нет! Возможно, торговый представитель в этом случае станет кандидатом на перемещение на ту должность, для которой он больше подходит. Когда ни торговый представитель, ни продажи не имеют вы- сокого потенциала, основной вопрос заключается в том, перевес- ти ли этого представителя на другую работу до того, как он не получит заказ, или после. 16.9. Оценочное собеседование Собеседование может помочь выявить слабые места торгового представителя, и наоборот, найти поводы для того, чтобы похва- лить его, если он этого заслуживает. Одним из методов проведения такого собеседования является задание торговому представителю составить список 5—10 событий, которые он ожидает в течение следующего года, например, чтобы его направили на курсы по совершенствованию навыков и умений по презентации продук- ции или курсы по обучению, как эффективно управлять своим временем, чтобы его хотя бы раз в месяц посещал менеджер по продажам, добиться поставленных перед собой целей, перейти работать в отдел маркетинга и т.д. Затем менеджер по продажам вместе с торговым представителем просматривает полученный список, разбивая на кварталы. В конце каждого квартала проис- fl№l* Глава 16 ходит новая встреча, чтобы убедиться, в какой степени ожидания торгового представителя оправдались. Такие встречи также пре- доставляют возможность выразить торговому представителю при- знательность за достигнутые успехи. 16.10. Выводы В этой главе показана важность бюджета продаж для мотива- ции торговых представителей и контроля за их работой. Бюджет продаж, который сам по себе определяется прогнозом объема продаж, разбивается на квоты продаж или целевые показатели для отдельных торговых представителей или регионов. Денежные стимулы могут связываться с выполнением квот и могут исполь- зоваться в качестве меры достижения поставленных целей. Здесь также был представлен подробный разбор показателей, используемых для оценивания работы торговых представителей. Для этих целей используются две широкие категории показателей: коли- чественные и качественные. Обе эти категории могут применяться для оценивания, контроля и мотивации торговых представителей, побуждая их совершенствовать свое профессиональное мастерство. Практическое упражнение; Dynasty Ltd Dynasty Ltd — это служба радиопейджинговых услуг, которая действует с середины 1970-х годов, когда радиопейджеры заполо- нили Гонконг. Гонконг по-прежнему является страной, имеющей самое большое число пейджеров на тысячу человек, а их общее число оценивается приблизительно в 2 млн. Когда правительство Гонконга решило ввести новую телекоммуникационную техноло- гию, которая называется СТ2 (беспроводная телефония, второе поколение), Dynasty удалось войти в число претендентов, стремя- щихся получить на это лицензию. После некоторых переговоров ей предоставили одну из четырех лицензий для управления сетью СТ2 в Гонконге. Сейчас компания собирается запустить эту услугу. Реймонд Чан является менеджером по продажам Dynasty, в задачу которого входит постановка целей для торговых предста- Составление бюджета и его оценка______________ 583 вителей. Хотя СТ2 является современной технологией, Чан пола- гает, что глубокое понимание этой технологии не является обяза- тельным для торговых представителей. Более важно, как они об- щаются с потребителями, поскольку это требует больших затрат времени и нацеленности на результат. Он полагает, что СТ2 — это персональный продукт. Новые претенденты должны иметь опыт продаж конечным пользователям и широкие социальные контакты. Рассматривая план найма торговых представителей с начальником Джоном Ли, Чану стало понятно, что у Ли совсем другие идеи. Ли активно выступает за то, чтобы новые сотрудники были хорошо знакомы с продуктом и технологией, поскольку им предстоит про- давать этот продукт. Хорошее знание произведет сильное впечатле- ние на возможных покупателей и позволит торговым представите- лям выглядеть более сильными профессионалами, чем сотрудники конкурентов. В связи с этим Ли выступает за то, чтобы набирать новых сотрудников из телекоммуникационной отрасли, так как они знакомы с разработками в этой сфере. Кроме того, такие люди, ско- рее всего, будут говорить на том же языке, как и люди, занимающи- еся разработками, технической поддержкой и обслуживанием. Вопросы для обсуждения 1. Какие общие факторы, по вашему мнению, должны быть приняты во внимание при найме торговых представителей на позиции, описанной в упражнении? В частности, пред- ложите, какие параметры работы этих представителей следует оценить. 2.Кто, по вашему мнению, прав — Чан или Ли, или ни один из них. 3. Предложите и обоснуйте тип структуры комиссионных, ко- торую следует использовать в данном случае. Практическое упражнение MacLaren Tyres Ltd MacLaren Tyres Ltd — это компания, занимающаяся импор- том и маркетингом шин для автомобилей, выпускаемых в странах И1Я __________________________________Глава 16 Дальнего Востока. Дэвид Мак-Л арен учредил ее в 1990 г., когда один из его друзей, живущих в Сингапуре, рассказал ему о воз- можных поставках из этого региона шин, цена на которые намно- го меньше, чем у европейских производителей. Хотя шины из стран Дальнего Востока не обладали такой же продолжительнос- тью срока службы, как европейские (в среднем 18 000 миль по сравнению с 25 000), они производились в соответствии со стро- гими стандартами, то есть такие проблемы, как слабые участки корда, свищи и отверстия, встречались у них не чаще, чем в евро- пейских шинах. Мак-Ларен считал, что для продаж этих шин в США суще- ствует целевой рынок. Он полагал, что достаточно большое число людей заинтересуется покупкой этих шин, и в первую очередь из- за их цены. Чувствительный к цене целевой рынок можно рассмат- ривать как семью со средним доходом, владеющую подержанным автомобилем, который был выпущен более трех лет назад. Он решил купить партию шин и обойти несколько центров, чтобы продать их там. На первых порах его бизнес шел вяло, но постепенно, по мере того как дистрибьюторы начали разбираться в качестве предлагаемых им шин, объем продаж стал возрастать. К 1997 г. Мак-Ларен стал генеральным менеджером и нанял пять торговых представителей, которые должны были заниматься продажами. Ниже приводятся краткие характеристики, подготов- ленные Мак-Лареном на каждого из его торговых представителей. Характеристики торговых представителей, нанятых Мак-Лареном Питер Киллик Работает в компании с 1992 г. Имеет национальный диплом о высшем образовании в области бизнеса и ранее в течение двух лет работал страховым агентом. Возраст двадцать семь лет. Отвечает за регион Тайнсайд. Общительный, экстраверт. Гери Олфорд Работает в компании с 1993 г. Не имеет формального профес- сионального образования, однако за плечами большой опыт рабо- ты торговым представителем по продаже автомобилей, а затем по продаже игрушек. Возраст тридцать пять лет. Отвечает за регион Манчестера и Ливерпуля. Кажется усердным работником, но не хватает личной инициативы. Составление бюджета и его оценка_____________________________________58 Щ Барри Уилсон Пришел в компанию тогда же, когда и Олфорд. Имеет нацио- нальный диплом о высшем образовании (инженер-механик). Был техническим представителем одной инженерной фирмы. Возраст двадцать восемь лет. Отвечает за район Лондона. Создается впе- чатление, что он получает удовольствие от своей работы, однако ему не хватает необходимой пробивной силы, без которой насто- ящего успеха в продажах добиться сложно, Рон Хейнс Стал работать в компании в 1994 г. Имеет степень бакалавра в промышленных технологиях. Предыдущий опыт связан с прода- жей кабин для ванных комнат и текстильных тканей. Возраст двад- цать девять лет. Отвечает за регион Бирмингема. Создается впечат- ление, что ему недостает энтузиазма, но показатели по продажам выше средних. Кевин Харрис Стал работать в компании в 1996 г. Имеет степень бакалавра в области бизнеса. Предыдущий опыт — помощник маркетолога во время практики в ходе учебы. Возраст двадцать пять лет. Отвечает за район Бристоля. Энергичный, но еще очень неопытный. Данные о работе торговых представителей Мак-Ларен решил, что настало время подвести итог продаж по каждому торговому представителю. Он планировал сделать выборку статистических данных, которые позволили бы ему оце- нить их работу. Основные данные за 1998/1999 год по каждому торговому представителю приведены ниже. Объем Валовая Число Число Общее число продаж, маржа, клиентов посеще- заказчиков, тыс. тыс. (в 98/99) ний которых ф. ст. ф. ст. посетил представитель Киллик 298 101 222 1472 441 Олфорд 589 191 333 1463 432 Уилсон 391 121 235 1321 402 Хейнс 440 132 181 1152 211 Харрис 240 65 296 1396 421 Данные по рынку Из профессиональных источников, а также из знания рабочих условий, в которых действует каждый представитель, Мак-Ларен может получить оценки числа потенциальных клиентов и потен- циал каждой территории. Число потенциальных Потенциал территории, клиентов тыс. ф. ст. Киллик (Тайнсайд) 503 34 620 Олфорд (Ланкашир) 524 36 360 Уилсон (Лондон) 711 62 100 Хеше (Бирмингем) 483 43 800 Харрис (Бристоль) 462 38 620 |