Продажи и управление продажами - Джоббер Д., Ланкастер Дж.. Джоббер Д., Ланкастер Дж
 Скачать 3.04 Mb.
|
|
10.8. Выводы В этой главе были рассмотрены международные продажи. Были обсуждены широкие экономические аспекты, в том числе пла- тежный баланс и доля Великобритании в международной торгов- ле, проанализировано вхождение Британии в Европейский союз, а также влияние Генерального соглашения по тарифам и торговле. Затем были показаны преимущества отдельной структуры, за- нимающейся международными продажами. Рассмотрено, как раз- личные культуры, в том числе эстетика, религия, образование, язык, социальная организация и политические факторы влияют на подходы при продажах. Были рассмотрены различные типы организации международ- ных продаж, в том числе через агентов, дистрибьюторов, лицен- зирование, экспортные организации, относящиеся к категории косвенных методов продаж. В качестве прямых методов были по- казаны дочерние компании, совместные предприятия и прямые продажи. Завершилось описание подробным описанием проблем, с которыми вы можете столкнуться при продажах в Японии. Следующая глава будет посвящена правовым и социальным аспектам продаж. Международные продажи_____________________________________jf#07 Практическое упражнение Wardley Investment Service (Гонконг) В последние несколько лет банковские услуги для частных лиц являются одной из зон роста в банковской индустрии в регионе АСЕ- АН (Ассоциация государств Юго-Восточной Азии), однако банкиры, обслуживающие частных лиц, обнаружили, что новые богатые клиен- ты из стран АСЕАН являются совершенно другим рынком по сравне- нию с традиционными клиентами из Европы и Северной Америки. Г-н Роберт Банкер и г-н Джон Чеюнг, директора Wardley Investment Service, утверждают, что и Wardley, и Hongkong & Shanghai Bank Group, корпоративная структура, в которую она входит, при подходе к рынку АСЕАН исходили из того, что описывается как американское понимание банковских услуг для частных лиц. Г-н Банкер объяснил: «Мы обеспечиваем одновременное по- лучение финансовых услуг очень состоятельными физическими лицами, предлагая им широкий ассортимент услуг, имеющихся в группе. Существует множество мелких банков, которые рассмат- ривают банковские услуги для частных лиц как рентабельную зону деятельности, однако им трудно предоставлять весь набор услуг, в том числе и потому, что в этом регионе наблюдается относитель- но небольшое число офисов их представителей. В результате, что- бы выжить в этих условиях, им приходится идти на вариант об- служивания большого числа клиентов ограниченным кругом услуг. Кроме того, спрос клиентов из стран АСЕАН, как правило, от- личается от спроса клиентов из стран Европы и Северной Америки. Г-н Чеюнг сказал, что в Азии банки при работе с частными лицами придерживаются несколько иной налоговой практики, чем это принято на Западе. Существуют и другие отличия. Например, деление на корпоративный и личный капитал в Азии часто раз- мыто, а при инвестициях многие клиенты из Азии предпочитают агрессивный вариант действий. Опять же, по утверждению г-на Чеюнга, такие тенденции могут приводить к разным отношениям к банковским услугам для частных лиц. Г-н Банкер добавил: «Я думаю, что вы заметили, что в марке- тинговой стратегии нашей Группы мы стараемся в значительной степени избавиться от традиционного имиджа и создать образ бо- лее агрессивно действующей структуры, готовый в иных случаях идти даже на риск». 1408 Глава 10 Он также сказал, что инфраструктура Группы хорошо способ- ствует этому. В регионе АСЕАН их банк имеет присутствие в той или иной форме в Сингапуре, Таиланде и Индонезии. Европейские банки, выходя на рынок АСЕАН, обнаруживают, что здесь во многом труднее полагаться на имя или репутацию, чтобы получить свою долю рынка, особенно в том случае, когда большинство потенциальных их клиентов не знакомы с ними вообще. Такой крупный банк, например, как Banca della Svizzera Italiana (BSI), несмотря на свою репутацию в Европе, должен очень активно сражаться за то, чтобы его на этом уже переполненном банковскими заведениями рынке хотя бы заметили. Однако г-н Банкер Энтон Джекер, глава представителей BSI в Гонконге, полагает, что их банк может предложить своим клиен- там набор услуг, которые будут вполне конкурентоспособны. Он заявил: «Мы относимся к банковским услугам для частных лиц с должным вниманием, понимая индивидуальные запросы и требо- вания отдельного клиента. Мы предоставляем индивидуально об- служиваемые счета, делая ставку на персональный характер бан- ковских услуг. Будучи швейцарским банком, мы гарантируем безопасность и конфиденциальность наших услуг, а инвесторы не размещают у нас свои деньги в спекулятивных целях. Поэтому мы не делаем ставку на предпринимателей, а более активно работаем с частными активами. Мы стараемся, чтобы наш подход был поня- тен всем, хотя мы и не предлагаем весь спектр банковских услуг». Хотя BSI делает иные ставки в своей работе, чем Wardley Investment Service, г-н Джекер тем не менее полагает, что у банковских услуг для частных лиц в этом регионе большое будущее. «Однако евро- пейскому банку трудно выйти на такие рынки, особенно учитывая то, что за последние 30—40 лет здесь доминируют американские банки. То же самое можно сказать и в отношении Филиппин, кото- рые, несмотря на свои экономические и политические проблемы, имеют большой потенциал для банковских услуг для частных лиц». Вопросы для обсуждения 1. Дайте свой совет банку из Великобритании, который ранее не обслуживал регион АСЕАН, по поводу тех проблем, с которыми он может столкнуться, когда начнет там работать. 2. Какие возможности по сегментации могут быть у неболь ших банков в этом регионе? Международные продажи_____________________________________|р09 3. Какие исследования вы посоветовали бы провести неболь- шому банку, прежде чем начать действовать в этом регионе? 4.Предположите, что небольшой банк, для которого вы гото- вите рекомендации, решил также заняться деятельностью в этом регионе. Какие стратегические рекомендации вы дали бы банку в отношении организации видов деятельно- сти по продажам? Практическое упражнение Sapporo (Hong Kong) Ltd Sapporo является частью крупного японского конгломерата. Производственной деятельностью занимается в Гонконге, но в основном покупает продукцию с другой своей фабрики, располо- женной в Китае. Это прежде всего предметы для чистки: щетки, веники, салфетки для уборки, а также другая подобная продук- ция, разработанная для промышленных рынков. Используемый в производстве этих товаров исходный материал имеет относительно продолжительный цикл жизни. Компания име- ет репутацию на рынке как структура, поставляющая качественную продукцию. Их товары, имеющие бренд, упаковывается таким обра- зом, чтобы они выделялись среди продуктов, не имеющих бренда. Как промышленные, так и потребительские продукты распро- страняются через посредников, и прямыми продажами компания не занимается. Торговые представители продают продукцию про- мышленного назначения дистрибьюторам, а потребительскую продукцию — оптовым торговцам. В маркетинговых усилиях ком- пании ключевую роль играет реклама; кроме того, менеджеры за- нимаются управлением бренда так, чтобы создать в компании внут- реннюю маркетинговую конкуренцию. Продажи в Гонконге за последние три года постоянно возрас- тали: 17,4 млн гонконгских долларов в 1996—1997 г., 21,2 млн — в 1997-1998 г., 26,9 млн - в 1998-1999 г. Реклама в прессе и по телевидению (часть бюджета на творческие виды деятельности) и расходы на стимулирование продаж (часть бюджета на обеспечи- вающие виды деятельности) составили около 5% от продаж за этот период, причем 60% было потрачено на телевизионные кам- пании. Остальные деньги пошли на листовки, кампании, прово- fco Глава 10 димые в магазинах, рекламу в специализированных журналах и прессе общего назначения. Родительская компания приняла решение расширить свою де- ятельность на рынке АСЕАН и. поощрила Sapporo открыть свое вспомогательное производство и сети дистрибуции в этом регионе. Однако их заботит, чтобы Sapporo выбрала правильное рекламное агентство для этого запланированного расширения. Сама родитель- ская компания использует в регионе АСЕАН два агентства, и по- этому в свое время она уже пыталась навязать одно из них Sapporo из Гонконга. Sapporo отказалась, утверждая, что агентство из дру- гой страны не понимает сущности рынка Гонконга. Сейчас японс- кая родительская компания использует тот же самый аргумент и снова пытается убедить Sapporo воспользоваться услугами предла- гаемого рекламного агентства для работы в регионе АСЕАН. Вопросы для обсуждения 1. С учетом приведенных показателей по обороту продаж оп- равдано ли для компании выделение столь значительных средств на рекламу, особенно в связи с расширением сво- ей деятельности в других странах АСЕАН? Не будет ли для нее лучше заняться прямыми продажами? 2. Дайте рекомендацию Sapporo о том, как ей целесообразно изменить свой промоушен-микс, особенно в связи с пла- нируемым расширением деятельности в странах АСЕАН. Остановитесь в своем ответе на проблемах, могущих воз- никнуть при выборе подходящего рекламного агентства, и возможности включения темы АСЕАН в проводимые Sapporo кампании продвижения. Практическое упражнение Quality Kraft Carpets Ltd Эта компания была учреждена Уильямом Джексоном и Джоном Тернером в 1987 г. в британском г. Кидденмистере, в котором суще- ствуют традиции изготовления ковров, насчитывающие сотни лет. Производство ковров и связанные с этим виды деятельности явля- ются основным источником занятости в этом районе, и так было Международные продажи 411 до конца 1960-х годов. Однако затем ковроткачество, как и мно- гие другие направления британской текстильной отрасли, столкну- лось с проблемами и стало снижать масштабы своей деятельности. Парадоксально, но именно этот спад позволил появиться на свет Quality Kraft Carpets Ltd. Уильям Джексон был менеджером по производству в одной из крупных производственных компаний в этом районе, выпускавшей ковры и имевшей благодаря качеству своей продукции мировое признание. Джон Тернер — инженер другой крупной компании, который отвечал за поддержание в тех- нически исправном состоянии более сотни ткацких станков. Джек- сон оказался без работы в результате резкого снижения числа зака- зов, а компания Тернера в то же время вообще была ликвидирована. Будучи хорошими друзьями, они решили основать свою собствен- ную небольшую компанию, которая специализировалась бы на продукции, которую они знали лучше всего — традиционных шер- стяных с высоким качеством аксминстерских (Имитирующие пер- сидские ковры с многоцветным узором. — Прим. перев.) коврах. Из-за того что многие компании в этом районе либо закры- лись, либо сократили объемы производства, очень дешево на ме- стных аукционах предлагалось текстильное оборудование. Объе- динив свои ресурсы и получив помощь от банка, друзья смогли арендовать на 15 лет небольшую фабрику и купить достаточно оборудования, чтобы начать производство. Они выбрали политику изготовления лучших по качеству ков- ров с составом 80% шерсти и 20% нейлона. Их заказчиками стали магазины ковров высокого качества, кроме того, они работали и через контрактный рынок, особенно с отелями, ресторанами, офисами и крупными магазинами. Они приняли взвешенное ре- шение не вести дел с новыми крупными магазинами, торгующи- ми коврами, так как здесь прибыль настолько низка, то иметь с ними дело можно, только продавая товар в больших количествах. Кроме того, в таких крупных магазинах главным образом прода- ют более дешевые ковры, в основном синтетические ворсовые, закупаемые в Северной Америке. Считалось, что покупатели, ко- торые ищут ковры высокого качества, делают это в специализи- рованных магазинах, а не в крупных, которые считаются местами продаж для людей с более ограниченными запросами. В процессе создания предприятия основными проблемами, с которыми столкнулись британские производители ковров, были угнетенное состояние экономики в стране в целом и тот факт, что на все уменьшающемся рынке возрастала доля импортных ков- 412*1_______________________________________________Глава 10 ров. Экономический спад сделал покупку ковров менее приори- тетной для тех, кто уже имел ковры, в результате чего они стали использовать их дольше. В наши дни на импорт приходится почти 35% ковров, поступаю- щих на британский рынок, и эта доля постоянно растет. Основными предметами импорта здесь являются синтетические ворсовые ков- ры, в основном из Северной Америки, но все больше их начинает поступать и из стран Европейского союза: Бельгии, за которой сле- дуют Германия и Голландия. Нейлоновые ковры в своей основе со- стоят из продуктов, изготавливаемых из нефти, что до 1980-х г. дава- ло американцам существенные преимущества из-за дешевизны их собственной нефти. Однако в связи с тем, что цены на нефть резко выросли и увеличилась относительная стоимость американского доллара, их экспорт в Великобританию стал менее выгоден. Несмотря на кажущиеся трудности для британских произво- дителей, отрасль производства ковров в этой стране по-прежнему является одной из самых крупных в мире, особенно, если говорить о секторе шерстяных ковров высокого качества. Великобритания всегда была экспортером ковров, имея высокую репутацию производителя товаров отличного качества. С тех пор как Quality Kraft Carpets Ltd начала свою деятель- ность, ее общие продажи изменялись следующим образом. Quality Kraft Carpets Ltd, тыс. Ф. ст. 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 500 640 820 1280 1760 2300 2900 2100 2000 1970 1950 1960 1990 Для продукции компании существуют два отдельных рынка: • непосредственно для розничных торговцев, торгующих про- i дукцией высокого качества; •для рынка продукции, закупаемой по контрактам. Доля продаж, приходящихся на каждый из этих рыночных сегментов, показана в таблице, приведенной ниже. s Процент продаж по каждому сегменту 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Розничная торговля 78 76 70 66 63 60 60 58 56 52 52 50 50 < Контрактный рынок 22 24 30 34 37 40 40 42 44 48 48 50 50 Международные продажи_____________________________________Д» В 1993 г. уровень спроса был таким, что компания действова- ла на полную мощность, однако сегодня часть ее мощностей ока- зывается незагруженной. Компания не уволила никого из своих работников, а вместо этого сократила время внеурочной работы и передала часть функций внешним подрядчикам, например, теперь в самой компании выполняется только окончательная «сборка» ков- ров. Интересным аспектом продаж является более творческое со- трудничество с заказчиками на контрактном рынке, например вклю- чение логотипа компании-заказчика в дизайн ковра. Руководство компании в настоящее время считает, что отрасль, скорее всего, останется в депрессивном состоянии и что конку- ренция со стороны иностранных участников на британском рын- ке, вероятнее всего, будет увеличиваться и дальше. Компания не пыталась до сих пор продавать свою продукцию за границей, но полагает, что если ей придется расширять свою деятельность, то единственными возможными для этого рынками будут иностран- ные. Уильям Джексон и Джон Тернер имели длительную дискус- сию по вопросам экспорта, поскольку они оба в этой области не обладали никаким опытом, и для того чтобы прийти к решению о том, целесообразно ли им выходить на иностранные рынки, пе- речислили сильные и слабые стороны Quality Kraft Carpets Ltd. Ниже приведены их выводы. 1. Слабые места • Небольшая и относительно новая структура, у которой нет репутации давно работающей компании. • Менеджеры не знают особенностей продаж за рубежом и, хотя уже накопили некоторый опыт на практике, имеют мало знаний в областях финансов, экономики, иностранных язы ков, что помогло бы им при продажах в другие страны. • Самые ходовые на рынке синтетические ворсовые ковры ком- пания не производит. • Компания не может конкурировать в цене на массовых рын- ках, поскольку у нее устаревшее оборудование и небольшая покупательская мощь. • Продукция ее хотя и является первоклассной, но имеет вы- сокую цену. • Компания не нанимает на штатную работу таких специалис- тов, как дизайнеры, а приглашает их к сотрудничеству на контрактной основе. 2. Сильные стороны 414 Глава 10 •Наличие опыта в производстве высококачественных, тради- ционных аксминстерских ковров. •Компания небольшая и гибкая, и поэтому может легко отре- агировать на появление новых тенденций в разработках. •При контрактной работе рентабельность повышается, а пер- сонал имеет более специализированные знания. Взаимодей- ствие с удовлетворенными заказчиками, получающими ее продукцию по контракту, приводит к большому числу по- вторных заказов. •У компании есть лояльные работники с широкой функцио- нальной подготовкой, которые могут выполнять множество различных работ, не споря при этом, что эти работы не входят в круг их обязанностей. •Компания является действительно рентабельной и имеет очень немного долгосрочных долгов. • Если говорить о розничной составляющей бизнеса, то и здесь у нее лояльные заказчики, которые часто размещают в ней повторные заказы. После обсуждения вопроса с банком и получения рекоменда- ций Британской комиссии по внешней торговли было решено, что в ближайшем будущем наибольшим потенциалом для расширения являются США. В среднесрочном плане определенный потенциал имеют страны Ближнего Востока и Япония. Также было принято решение, что компании следует сосредоточить свои усилия на контрактном рынке. Указанные решения основывались на следующих критериях. 1. В настоящее время США является устойчивым рынком для высококачественных аксминстерских ковров. 2.Хотя в США производятся некоторые традиционные уил- тонские ковры, аксминстерских ковров они не выпускают. 3.На контрактном рынке, как создается впечатление, качество более важно, чем цена, и поэтому для компании целесообразно сфокусироваться именно на этом сегменте. 4. Импортные тарифы в США на товары из Великобритании составляют 9 1 / 2 % добавленной стоимости для оксминстерских и 19У 2 % для уилтонских ковров. 5. Рыночное исследование, проведенное в США, показало, что дизайнерам в этой стране нравятся аксминстерские ковры, по- скольку в дизайн любых ковров этого типа можно включить новые формы или логотипы. Большинство ковров, выпускаемых по Международные продажи 41 Э| контракту в США, являются ворсовыми или набивными, поскольку только в этом случае возможно их массовое производство. Про- цесс набивки, хотя и более дешев, но не позволяет добавлять ка- кой-то рисунок, как это можно сделать при производстве акс- минстерских ковров. 6. Фунт стерлингов имеет хорошие позиции по сравнению с американским долларом, что делает продажу британской продукции в США выгодной. 7. В рекомендациях, полученных от Британской комиссии по внешней торговле, говорилось о хорошей репутации британских высококачественных ковров в США, о том, что наличие британского ковра свидетельствует о высоком статусе его владельца, но подчеркивалось, что американцы ценят хорошее обслуживание и своевременную доставку. Quality Kraft Carpets Ltd решила, что им следует немедленно выхо- дить на рьшок Северной Америки, однако, чтобы снизить риск, если проект окажется неудачным, не вкладывать в это направление слиш- ком больших средств. Было решено, что если первые шаги окажутся удачными, то можно будет выделить дополнительные ресурсы. |